項目現場成本的責任管理

發布日期：2017-10-18來源：本站編輯：李波

[摘要]

文/諸金平 

成本管理是建筑企業管理實力的核心能力體現，也是企業品牌建設重要推手，各建筑企業為了做好成本管理，從制度流程、責任管理、技術革新、裝備配置及資源整合等各方面采取了各種技巧和方法，但項目現場成本管理仍然難達到理想的效果。在此筆者通過對天津航天城、蘭州綠地智慧城等眾多項目現場精細化管理的探索，從“前期做好一個分析學習與三個策劃、過程抓好五個確保落實，竣工著力兩個及時關閉”的項目現場管理實踐，闡述貫穿現場成本管理的責任管理。

項目開工前期做好一個學習與三個策劃

做好承包合同的分析研究與學習交底。項目工程承包合同簽訂后，項目部要充分認識合同的重要性與法律嚴肅性。首先，項目經理應組織經營、技術、施工、財務及物資等部門對合同、圖紙及組件認真研究，剖析合同商務、技術質量、進度條款及相應資料的完整性與有效性，與施工圖紙、項目施工現場環境的符合性，找出合同實施過程中可能存在的成本、質量、進度與安全風險，研討解決的方案及措施，編制項目實施風險因素及措施清單表。

其次，項目經理應組織項目團隊全體人員對合同及組件進行全面學習和交底，并針對項目實施風險因素及措施清單進行深度解析，讓每一個成員做到知己知彼和了解項目的實際情況。

最后，項目部應建立項目團隊與業主、監理各部門及人員的接口和互動，保證交流渠道暢通，確保各職能部門針對已經確認的風險因素及施工過程中新出現的問題進行及時有效的溝通和解決。

做好項目成本管理責任體系的策劃。首先，建立計劃成本目標。經營部門應依據已有的施工圖紙認真的編制施工預算，經過項目部各部門充分的討論論證后，依據公司所下達的項目成本責任目標建立本項目的計劃成本目標，若異常，應及時分析原因，尋找解決和挖掘成本潛力的方案，確保計劃成本在責任成本范圍內。

其次，分解計劃成本目標與風險因素及措施清單。項目部依據已經確認的成本目標與風險因素及措施清單，按照各職能部門的不同職責進行目標與任務清單分解，并與每個部門及人員簽訂考核目標責任書。

最后，建立考核責任體系。在考慮成本目標體系、核算深度目標及合同體系協同的基礎上，建立成本考核責任體系，確保每個成員目標明確，責任界限清楚，易于考核。

做好采購合同體系的策劃。首先，確定項目采購范圍。依據承包合同施工任務與施工預算，確定整個項目需要采購專業分包、勞務分包、物資設備與施工設備的范圍。

其次，確定項目采購供方數量。依據施工組織設計與施工圖紙及現場的實際情況并結合核算深度目標，劃分施工分區，確定采購范圍內專業分包、勞務分包、物資設備與施工設備等供方的數量，編制采購供方數量清單。

最后，確定合同界面與內容。首先依據施工分區與結合核算深度目標劃分各分包單位的施工界面，然后再依據各分包、供方任務的不同，劃分合同界面，確保分區界面與工作任務界面清晰，便于管理，最后，依據界面的劃分編寫合同內容和編制施工任務分工與界面劃分表。

做好項目成本核算的策劃。首先，確定項目成本核算深度目標。應依據施工分區、合同界面結合項目團隊的配置以及項目部希望達到的核算要求，確定項目成本核算深度目標，目標一旦確定，不得在項目實施過程中變更，保證成本歸集的一致性與統一性，便于成本歸集明確，界限清楚。

其次，確定項目成本核算范圍劃分。應依據合同界面，嚴格核算范圍的劃分，確保成本數據劃分明確，成本責任歸屬明確，同時編制成本核算范圍清單表，經項目部確認后納入責任部門成本考核指標。

項目施工過程抓好現場管理的五個高效落實

抓好全員成本責任管理的高效落實。項目管理過程中，人是項目成功與否的最關鍵因素，要讓項目團隊成為狼性有戰斗力的團隊，首先要求項目團隊成員在“三個意識”“三個精神”和“一個中心”上下功夫；項目部應加強項目部每個成員成本意識、團隊意識和合作意識的培養，同時，要求項目部成員要具備“擔當精神、吃苦精神和創新精神”，另外，還要求所有成員在控制好質量、安全與進度的前提下，以項目現場成本管理為中心，做好合作、指揮、協調與控制等工作。

其次，對照部門和本人所簽訂的項目考核目標責任書，將自己所負責、配合與參與的工作任務職責，分配到項目管理與實施過程中的每一個控制點上，采取現場親自旁站和巡視的方式來指導、監督作業人員的施工。在公司蘭州綠地智慧城項目的施工中，項目經理說“他團隊的每一位成員都必須以項目現場為中心，都是施工員、成本管理員、材料員與安全員”就很好的詮釋了項目成本全員管理的優勢和重要性。

抓好采購合同實施過程高效落實。隨著各類“互聯網+”等交易平臺的逐漸成熟與各建筑企業重視“集中采購”工作的推進，項目部已經成為企業的成本管理中心，主要工作以合同實施作為核心任務，抓好項目采購合同的實施就變成了項目成功與否的關鍵。

首先，抓好勞務分包合同高效落實的核心。一個項目主體質量的優劣，是依靠勞務作業人員來完成的，而現階段勞務人員主要還是依靠農民工來實施的，建筑行業有一句順口溜“成也分包，敗也分包”，可見勞務分包管理的重要性。要管好勞務分包，首先嚴格高效落實分包合同的每項條款，主要做好承包范圍的落實，確保分包在合同范圍內完成所有作業，嚴格禁止合同外用工和材料采購的出現。還要嚴格做好施工方案與施工工藝的落實，確保一次成活率。另外，還要做好三個成本管理措施落實，對于未一次成活導致的材料浪費實施嚴格監管；對周轉性措施材料從進度與周轉使用率上加強監管，對“工完場不清”的行為加強教育和督導，并在合同中明確材料費用、租賃費用增加事項的賠償方法和責任。當然，也要學會與勞務分包的每一個成員交朋友，讓他們體會到企業對他們的認同感與歸屬感，從感情和生活上，讓每一位勞務單位員工享受到與項目部職員的同等待遇，公司天津航天城與蘭州綠地智慧城項目通過采取項目全體成員同待遇和參與項目部組織的各項活動等措施，贏得了分包單位成員的極大認同。對項目施工質量一次合格率、安全文明施工與進度以及分包單位的利潤都有實質性的提高就是良好的佐證。

其次，嚴把物資設備采購合同的高效落實，也是項目成本管理的重點。在企業層級集中采購的前提下，項目部一定要嚴把采購合同的執行關，從嚴格采購物資設備進場驗收開始，不但要把握好物資設備進場的時間與經濟批量，更要注重數量與質量的驗收與檢驗，確保送貨單、訂單與現場驗證數量一致，還要及時移交給各勞務單位指定人員并簽字確認，以便于按照已經確定的施工方案和圖紙用量對勞務單位按照雙包模式進行考核或核算，并在勞務合同中明確節約與超支的具體處理辦法，激發勞務單位節約使用的自覺性與積極性,公司在天津航天城三期項目勞務分包合同就采取了此措施并很好地執行，與二期相比，所起到的作用是顯而易見的。

加強專業分包合同的高效實施，也是項目成本管理需要關注的。由于專業分包已經將成本、質量、安全與進度已經包含在了合同之中，但項目部仍然要加強專業分包的界面管理，加強溝通與協調，加強對已有資源和已具備條件的整合利用，降低項目現場成本。

抓好施工全過程成本管理高效落實。抓好施工全過程成本管理高效落實也就是抓好每一個管理環節的成本控制，對成本管理中心的項目部而言，也就是抓好資源需求計劃開始到竣工驗收各環節的成本控制，也就在體系上實現了責任成本的管控。

首先，抓好項目現場所有參與人員過程的管理。人員管理是項目現場成本管理最核心、最關鍵的因素，在全員成本章節已作闡述。

其次，抓好物資過程成本控制。計劃化階段，嚴格按照施工圖紙與施工方案計算確定消耗數量，經過嚴格的審核程序后生效；采購計劃或訂單階段，嚴格執行經濟訂貨批量進場制度，每次訂單的發出必須與現場盤點結存形成比對文件，經項目經理確認后執行。驗收階段，嚴格執行“三一致”與“三方簽字”制度，確保訂單、送貨單與實際驗收一致，確保每次驗收由送貨方、驗收方與分包方至少四人同時簽字。領料階段，嚴格執行限額領料與“四不出庫”制度，確保“無計劃不出庫、白條領取不出庫、簽字不全不出庫、核算部位與內容不明確不出庫”。使用過程階段，加強現場使用的巡查與監督，必須做到“兩杜絕一場清”（即杜絕亂用料，杜絕浪費料和工完場清）。竣工階段，主要做好及時完成物資整理與竣工盤點和及時完成廢舊物資鑒定與處理兩項工作，固化項目成本。

另外，也要抓好施工設備過程管理。設備管理的核心就是高效運行與安全管理，確保了高效與安全運行，就是項目成本的最大節約。計劃階段，依據“技術先進、經濟適用、合理配置”的原則，嚴格依據施工任務、各施工參數、現場平面布置及現場條件的需求，確定所需各施工設備技術參數、用能方式及功率，進而確定設備的選型、定型與配置方式，編制設備配置需求計劃，經項目經理確定后執行。驗收與安裝階段，除加強合格證、許可證、性能參數等資料與實物對比驗收外，還要強化安裝備案登記（如需要）、第三方驗收（如需要）、試運行、使用管理負責人、操作人員等的落實，確保安裝驗收合格并掛牌后使用。使用階段，要嚴格用能、油料、維保及配件的計量或控制，在強化操作人員行為檢查的情況下，確保施工設備運行狀況良好與防護裝置有效。拆除與退場階段，應檢查安拆方案與安拆準備工作的合理性與有效性，確保安拆過程的安全與順利。

抓好項目風險過程高效落實。抓好項目風險過程管理高效落實，主要是建立項目風險管理責任制度，實施“三定”管理原則。依據已經確定的項目風險與管理措施方案清單，將風險管理目標進行分解，分解到確定的管理責任人，按照已經確定的措施，對施工過程中風險進行嚴格跟蹤與監督管理，遇到異常情況及時采取處理措施，直至風險規避完畢，結束后，還要按確定的評估原則，進行風險管理效果的評估，并納入管理責任人的績效考核。

抓好過程成本比對、分析與糾偏措施高效落實。項目開工前，應依據成本管理計劃目標，建立與項目核算深度與施工界面一致的分目標，形成多層次的目標體系，并指定專人負責過程成本比對、分析。

項目施工過程中，依據定期發生的成本實際數據按照已經確定的核算深度與施工界面進行成本歸集，確保計劃目標與實際發生成本在界面口徑與核算深度一致，同時還要確保歸集的實際成本與形象進度保持一致；另外，還要與合同成本數據進行對比，利用成本分析的因素分析法等找出數量、價格及金額異常問題與原因，制定有針對性的整改措施，按照“三定原則”進行整改落實。

竣工后，還要及時組織竣工成本的分析，查找原因，制定措施，確定初步經濟效益，為與業主的竣工決算做準備。

項目竣工著力兩個及時關閉

    在項目施工的漫長和復雜過程中，項目部與業主、分包及供方等必然會存在許多應確認而未確認的設計變更、索賠和爭議等不確定事項；進入項目收尾階段，項目現場也存在著大量需要收集、整理的物資設備，稍有不慎就會導致不確定的凈損失或成本的增加。因此，進入竣工階段要著力兩個及時關閉，固化成本，避免或有事項與不確定事項發生。

著力項目現場物資設備的及時盤點與成本固化工作。項目進入收尾階段，整個現場處于交叉施工多，管線開挖多，物資設備經常轉移等現象，為了保證施工現場物資設備管理有序，應及時對已經使用完畢的或剩余的物資設備進行及時的清理、歸集和分類，及時的盤點、登記并編制項目現場竣工物資設備盤點表，同時，加強看管與轉移，避免因管理不慎導致掩埋、損壞、變質及盜竊等損失；對于已經無法使用的物資設備，經鑒定后，及時按照企業規定的程序和要求進行處理。

著力所有采購合同清算關閉工作。許多項目竣工后，項目部因為業主拖延辦理竣工結算、許多不確定事項沒有確定、不支付竣工決算款項，而拖延與分包和供方的竣工結算關閉工作，導致大量的法律糾紛和更大的不確定性事項的產生。因此，項目竣工后，項目部應采取一切手段和辦法，哪怕犧牲一定的成本，也要及時與分包、供方確認不明確的事項，固化項目成本，將不確定的債務轉化為確定的債務，將不確定的風險轉化為確定的項目風險。

（作者單位：中國核工業二四建設有限公司）

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