修好人工成本管理內功

發布日期：2014-08-22來源：本網編輯：龔煒

[摘要]人工成本管理的好壞，直接影響總包企業的盈利水平，是優秀的總包企業必須修煉的內功。

　　隨著我國經濟持續平穩快速發展，社會基礎設施投入加大，城鎮化進程的深入推進及房地產業的蓬勃進步，建筑總包企業也迎來大好商機。作為勞動密集型行業，勞務作業人員是建筑總包企業的重要核心資源，其人工費是建筑工程費用構成的主要部分。人工成本管理的好壞，直接影響總包企業的盈利水平，是優秀的總包企業必須修煉的內功。

　　人工成本管理形勢分析

　　勞動力供應緊張助推人工費價格上漲。我國正處于走向劉易斯拐點的進程中，勞動力市場結構由原來的供大于求轉變為基本滿足需求，人口紅利逐漸消失，人工費單價連年上漲。住房和城鄉建設部標準定額司主辦的中國建設工程造價信息網數據顯示，2013年四季度，全國綜合人工成本平均日工資為132.83元/工日，比2012年同期上漲13.7%，比2011年四季度上漲24%。筆者所在的北京建工集團，對近3年所有辦理勞務招投標的項目進行匯總分析，建筑面積綜合人工單價一項，2012年均價為206元/平米，2013年均價為248元/平米，2014年一季度均價為290元/平米。此外，按工種工日單價、工程實物工程量人工單價等計價方式的統計分析，也反映出人工費價格持續上漲的趨勢，需要所有總包企業正視這一客觀形勢。

　　減少支出是目前總包企業的主要手段。行業內總包方讓利、低價中標是普遍現象，人工費一項大多處于虧損狀態，業主或建設方的招標文件或合同文件均比較苛刻，明確約定了人工費結算時不可調整，因此在人工成本管理這一課題上，“開源”增加人工費收入的對策和研究較少。優化工序、提高效率、減少窩工等“節流”措施，成為當前各總包企業降低人工成本的主要進攻方向，行業內管理者各顯其能，研究對策。

　　總包對勞務分包的依賴逐漸加大。近些年，項目責任承包制(直接的或變相的)大行其道，總包項目為了節約成本精簡管理人員，把部分職能轉交給勞務分包完成，如一些項目部依靠勞務分包企業的工長，從事施工現場管理工作，測量、放線、試驗、資料等崗位也依賴勞務隊伍代為完成。總包企業中既能指導現場施工作業，又能在過程中及時檢查驗收、指導返工修補的工長出現明顯斷層。對勞務企業的依賴直接增加項目成本控制的難度。

　　承包制、計件制成為勞務企業內部主要分配方式。2010年和2013年，筆者參與了兩次針對勞務企業內部管理狀況的專題調研，抽取了20余家勞務企業進行訪談，涵蓋了土建結構、裝飾、水暖電安裝等各種類型的企業。調研反映出，勞務企業內部形成了公司-隊伍-班組-工人的幾級承包體制，班組一般實行承包制，工人工資實行計件制，只有少數不宜實行計件制的工種實行計時制(如焊工)。短期窩工時，計時工人照發工資，計件工人則沒有工資。承包的優勢主要是明確管理責任、調動工人積極性、提高生產率。但不足在于逐級增加人工費成本、班組長權利較大、容易發生侵害農民工權益的事件。

　　勞務分包商利潤預期大。筆者調研發現，勞務企業利潤預期偏高，大多數企業利潤預期值在勞務合同額的10%以上，裝修隊伍和水暖電安裝隊伍預期值更高達20-30%。達不到這個預期值，誠信的勞務企業選擇不接分包項目，誠信缺失的勞務企業則采取低價進場、坐地漲價、拖延進度、高價退場等方式，獲取利潤。

　　勞務合同結算價格普遍超出合同價款。勞務合同履約過程中，合同外增項、零星用工、停工、窩工等時有發生，成為總分包雙方爭議的焦點，如果在過程中不能做到及時確認、及時簽認，到竣工結算時往往爭議較大，結算額超合同額較多。還有部分企業以人工費上漲為理由，要求增加勞務結算金額。勞務合同結算時限越長，結算金額與合同額的差距越大，及時結算、支付勞務費，有助于抑制不斷上漲的勞務人工費。

　　總包企業人工費成本管控對策

　　樹立人工成本管理的全局觀，正確認識人工費上漲的客觀形勢。總包企業要強化項目部在人工成本管理方面的主體作用，要調動施工一線預算商務、材料、安全、施工、技術等部門，在工期管理、質量安全監控、材料管理上功夫。不要把人工成本管理簡單等同于壓低分包價格，與外施隊長“斗智斗勇”，而要把精力放在提升自身管理、過程精細管控、工序合理優化、合理控制材料損耗等方面。總包企業訂立勞務合同時不要迷信于“平米包干”、“總價包死”等簡單的合同條款，如果勞務分包真出現“虧本”的情況，這種“包死”合同條款基本對其沒有約束力，往往引發頻繁的糾紛、群訪、鬧放，最終還是總包企業掏錢“買單”。要正確認識人工費上漲的客觀形勢，暢通人工價格調整機制，約定好分包合同價格風險幅度范圍、調整依據、調整標準和調整程序，超過風險幅度范圍的，應當及時調整。

　　“開源”與“節流”并舉，緩解人工費入不敷出的難題。總包企業要利用一切可行手段，千方百計爭取業主和建設方的理解，按市場漲幅適當調整人工費，打開人工費收入增加這個“通道”。以建工集團的某項目為例，總包合同條款極為苛刻，綜合單價除鋼筋和混凝土主材承擔市場5%風險后可調價差外，其它所有單價均固定包干，工程量僅調整暫定數量。該項目投標時人工費預計虧損500萬元，到項目開工時，市場人工費對比投標價格上漲幅度達到45%，漲價后僅人工費一項虧損超過1000萬。項目部并未簡單停留在“節流”，而是與業主分析設計圖紙、定位點、施工條件等因素，主張地下車庫延遲開工，取得一致意見，并獲得人材機價格補差800余萬元，大大緩解了項目人工成本壓力。

　　加大優秀工長培養力度，降低對勞務分包的依賴。合格的工長，對建筑工程質量、安全生產、成本控制、材料節約等各項指標直接負責任，可以帶動勞務分包，促進項目履約，但工長培養卻是長期過程。總包企業要減少相互“挖墻角”、東拼西湊等低級競爭，從現在起樹立工長危機意識，制定企業的工長培育戰略。建立和完善總包企業內的施工管理系統人才庫，依據企業實際情況制定老中青幾代工長的“傳、幫、帶”計劃，使新老交替常態化。與高等專科學校、職業技能學校合作開展委托培養，按照“定向招生、定向培養、定向就業”的原則，既緩解這些學校的“招生荒”，又培養總包急需的工長人才。采用差異化的考核機制，對工長崗位不實行績效考評，而偏重以技術能力、安全意識、奉獻意識、責任意識為考核要素，吸引新入職員工走上工長崗位、激發在崗工長的工作熱情、留住寶貴工長人才。

　　摒棄粗放式的“平米包干”發包，在勞務分包中推行工程量清單計價方式。班組承包制已經成為勞務企業內部主要的結算分配制度，總包企業在勞務分包時實行工程量清單計價，能有效控制勞務企業報價中的水分，在項目發生穿插施工、搶工配合、中途退場等情況時，工程量清單優勢更為明顯。具體操作上，由總包項目部提供工程直接人工費中勞務作業項目名稱、部位和工作量，各勞務分包企業對各施工作業項的直接人工費進行報價，在此報價基礎上，按一定比例計提小型機具費、輔助材料費、文明施工費、管理費和稅金。各項費率比例由總包項目部進行統一，各勞務企業僅對作業項直接人工費單價進行競爭性報價。以清單價格對比選擇優秀勞務分包方，清價報價作為勞務投標報價、勞務合同清單、勞務費結算各環節的依據。

　　建立班組長資源庫，及時了解市場人工費水平。總包企業依托各總包項目部，建立鋼、木、混、砌筑、抹灰、焊接、腳手架及電暖電安裝等主要工種的班組長資源庫，定期與班組長溝通，進行市場詢價，掌握班組價格的浮動。在企業內部定期發布人工費價格信息，適時反映建筑市場人工費價格變化，為總包項目隊伍選擇、合同談判、過程結算提供依據和參考。班組長資源庫的建立可以有效控制勞務企業漫天要價，抑制其過高的利潤預期，引導其通過提升自身管理來追逐合理利潤。

　　過程結算與竣工結算掛鉤，加快竣工工程結算周期。勞務費結算、支付的及時與否，對勞務價格有相當大的影響，及時結算、支付勞務費，有助于抑制不斷上漲的勞務價格。總包企業要通過制度設計，引導項目部把勞務合同的每一次過程結算都當做最終結算來做。合同外用工和合同內增加用工，不宜“堵”，而要“疏”，在勞務合同中提前約定好合同外用工和零星用工的工作量計算規則，明確此部分用工的工日單價，約定好發生后的記錄、結算程序。群體工程分棟號，單體工程分節點進行及時總結、結算，做好過程中洽商變更的簽認手續，為竣工結算的順利開展創造條件。

　　開展總包企業組建自有勞務企業嘗試。建立多元化的建筑用工方式，允許施工總承包、專業承包、勞務企業相互申請資質，是住建部加強和完善建筑勞務管理的思路和措施。組建總包企業自有勞務公司，既能解決部分勞動力供應問題，又能對現有勞務企業形成有效牽制，穩定和降低勞務企業報價，還能進行專業工長、專業技術工人的培養，具有重要的戰略和現實意義。

　　(作者：北京建工勞務開發公司 趙山江)

【相關閱讀】

• 建企風險成本降低策略
• 項目成本風險的管理
• 四流合一 項目成本動態管控
• 項目成本管理有章可循
• 剖析項目成本管理風險及控制分析
• 27%PPP項目仍有出庫風險 融資成本急漲逾100個BP