成本對標管控的關鍵點

發布日期：2014-07-30來源：本網編輯：龔煒

[摘要]建立健全指標體系、評價體系、管理控制體系，從工程進度、質量、安全、現場動態成本、物資采購等環節實行全員、全方位成本對標管控。

　　建立對標數據庫，確定標桿

　　確定一個目標，完善二個數據庫。一個目標就是以降低成本費用消耗、提高經濟效益為目標。二個數據庫是同行業或同類企業指標數據庫、本企業自身最佳實踐指標數據庫。施工企業以消耗與效益對標管理為中心，通過數據庫數據對比分析，尋找最佳管理標桿。

　　制定實施方案，健全三個體系

　　為推動對標管理工作的有序開展，施工企業結合企業實際，理清對標管理思路，規范制訂實施方案，明確對標指標項目、標桿值、評分標準、檢查與考核等內容，建立健全三個體系。三個體系是指標體系、評價體系、管理控制體系。指標體系包括財務指標和實物量指標;評價體系包括指標評價和管理評價;管理控制體系包括多種分析和管理制度。三個體系有機結合，相互支撐、相互促進、缺一不可，構成對標管理的主要內容，從工程進度、質量、安全、現場動態成本、物資采購等環節實行全員全方位成本對標管控。

　　分解落實管控指標，完善過程控制對標管理制度

　　項目部作為成本管控的源頭，是對標管理的重點，施工企業根據改進方案和實施進度計劃，將改進指標的措施和對標指標目標值分解落實到相關項目部、作業隊組和個人，把提高效益的壓力和動力傳遞到企業中每一層級的管理人員和員工身上。企業要設立專門的對標管理職能部門，明確工作職責，由其負責對標指標的過程控制管理，制訂對標規劃和階段性目標，制定完善的對標管理規章制度，及時提出階段性的控制和改進要求，促使相關對標責任部門及時制定并實施相關經營改進的技術和管理措施，強化對標指標管理。

　　加強現場成本管控，建立單項工程成本對標管理體系

　　一是按照施工組織設計，建立安全、質量、工期、進度、分部工程成本、經營指標對標管理體系，其中分部工程成本按人工費、材料費、機械費、分包工程費四大項目進行對標管控;二是加強現場材料費管控。材料費分實體性消耗材料和非實體性材料，實體材料以鋼筋、商砼分部工程用量進行對標管理，非實體性材料以周轉材料、組織措施、技術措施的投入、租期、周轉次數進行對標管理，小型材料采取限額領料包干控制;三是每月定期進行工地材料的實地盤點，對賬、物、卡進行核查，確保財務核算、項目部材料驗收入庫、領取發放數據一致，杜絕人為調節成本;四是嚴把財務核算入賬關，做到及時、準確，保證成本費用核算數據真實;五是細化財務核算，按分部工程成本項目進行核算，與標桿值進行對比管控。

　　扎實開展督導檢查，促進項目部成本管理工作

　　企業至少每月組織一次成本督導檢查，施工地點比較分散的企業，可以采取月度檢查、季度覆蓋的方式。督導組本著重在指導的原則，按照成本督導檢查工作的職責分工，認真檢查、分析原因、制定措施。一是對檢查存在的問題，進行“三定整改”，即定時間、定責任人、定措施，并落實整改結果;二是建立取長補短、你追我趕的競爭機制，對于存在問題進行嚴格考核、打分排名，強化成本意識。通過月度督導檢查，要杜絕一張一弛、被動應付、突擊資料現象的發生，實現成本管理工作的標準化、規范化、常態化。

　　開展多種分析，找差距抓落實

　　差異性分析：通過與標桿指標的比較，尋找經營指標及其管理上的差異;通過對主客觀因素的分析，確定影響指標先進性的原因和程度。

　　階段性分析：對指標數據在不同時段的特點、不同年份同時段的指標數據比較和該時段指標數據對年終指標數據的影響進行分析和跟蹤，并進行趨勢預測，通過多組指標數據的分析來確定指標與時間因素的相關性及其規律。

　　典型性分析：選擇對企業績效影響較大的關鍵因素、關鍵指標或關鍵單位和部門進行深入分析，對照最佳實踐，找出差距，分析原因，重點改進。

　　綜合性分析：對企業總體績效水平進行分析與評價，確立企業績效的完成程度，確定差距、改進方向及措施。

　　企業月末召開一次經營與管理對標工作例會，通報對標工作進展情況、指標完成情況和督導檢查排名考核情況，安排布置重點工作，確保對標活動沿著正確的方向發展。

　　對標管理在實施過程中，要切實做到認識到位、實施到位、指標到位、考核到位、對標管理結果公開到位，增強職工“降消耗、保質量、強管理”的責任意識,通過“對比標桿找差距”“對比表格抓落實”“對照標準提問題”，學習和借鑒標桿企業的最佳管理案例和運行方法，通過改進達到創新管理、降本增效的目標。(作者：山西太行建設開發有限公司總經理 尚潤祥)

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