怎樣打造母子協同共贏的孵化器

發布日期：2014-06-23來源：本網編輯：龔煒

[摘要]母子公司應該成為資源共同體、人事共同體、財務共同體和行政共同體。

　　解決沖突：母子公司管控效率提升的必然要求

　　市場邊界的延展使施工企業所處的競爭范圍和發展空間不斷擴大，單一法人企業已無法適應日益增大的管理跨度，多樣化、大規模的業務需要更有效的企業組織形式，由多個利益主體組成、以產權關系為紐帶、從事多元化經營的多層經濟組織——企業集團母子公司成為當前施工企業最常見的組織形式。母子公司關系是企業集團運營與發展中的核心問題，也是一直受理論界與實業界重視的焦點問題。一般而言，除法律意義上的控股子公司外，探討施工企業集團的母子公司關系，還應包括參股子公司和不具備法人資格的分公司、事業部等重要分支機構。

　　由于缺乏成熟的集團化運作經驗，施工企業在母子管控方面遇到很多問題，其中，母子公司間的利益沖突現象非常突出。作為施工企業集團的核心，母公司往往會從股東價值和整體利益出發進行資源配置和要素組合以增強整體優勢與綜合競爭力，但是子公司作為單一利益主體同樣具有自身利益最大化的目標。母子公司利益取向不一致而導致的各類彼此利益背離的行為，如母公司的過度控制、過度分權和子公司的虛報瞞報等，為利益沖突的發生創造出大量機會。

　　對于施工企業集團而言，母子公司間利益沖突主要表現為：一是經營責任目標上的沖突，母子公司間往往會由于對市場形勢的不同判斷而對考核標準產生不同立場，進而在經營責任指標的設定上產生一定程度的分歧;二是資源配置上的沖突，施工企業中諸如大型施工設備、資金、資質等重要資源對于工程投標和施工生產至關重要，母子公司分別出于全局和局部利益的考慮而經常在重要資源的分配意向上存在一些矛盾;三是人事安排上的沖突，子公司特別是非控股子公司由于存在母公司之外的其他利益相關者，因而在母公司對子公司做出人事安排時，往往會考慮不同利益相關者的聲音而表達某些與母公司相異的意見;四是經營理念上的沖突，由于發展環境和運營經驗的不同，母子公司間在戰略視角、經營思路、創新需求等方面經常存在不一致，進而表現為發展方向、經營策略、技術進步、管理創新等方面的不同見解;五是企業倫理上的沖突，這種沖突往往發生于母公司與非控股子公司之間，由于母公司對非控股子公司的監管途徑與范圍有限，導致母子公司間信息不對稱并引發子公司逃避母公司監管的投機心理，進而可能會發生子公司有意背離和損害母公司利益的行為。可以說，施工企業集團母子公司間管控渠道的每個層面都存在利益沖突的觸發點。

　　在現代管理理念中，企業中的沖突是無可避免的，并且適度沖突的存在有益于績效的提升，其關鍵在于合理地管理沖突。對于施工企業而言，利益沖突本身以及通過利益沖突暴露出來各類潛在不合理問題，對母子公司管控及企業集團整體運營會產生不容忽視的影響，而影響的好壞則取決于如何去管理和解決利益沖突，解決利益沖突是施工企業謀求整體利益和長遠利益最大化的必要前提之一。鑒于利益沖突的普遍性及其影響的兩面性，施工企業的管理者必須高度重視利益沖突，并且將“解決沖突”而非“消除沖突”作為母子公司管控的基本思路和立場。明晰利益沖突的產生根源、識別利益沖突的性質、設計利益沖突的解決機制、實施利益沖突的管理策略，應當成為施工企業集團母子管控領域的重要議題，從而進一步為施工企業集團進行母子公司權力和資源配置、管控界面建設等深層次問題提供重要參考。

　　關系異化：母子公司利益沖突的產生根源

　　沖突的產生源于差異，只要主體間存在差異，沖突就有可能產生。施工企業集團母子公司利益沖突的潛在與發生，同樣也是源于母子公司兩個不同利益主體間的差異。一般而言，施工企業集團母子公司間的差異可以概括為三類：一是文化與價值觀差異，不同的歷史積淀、組織結構和員工構成導致不同的行為特征、組織慣例和企業氛圍，進而導致母子公司在共同處理具體事務時的不同利益取向;二是整體與局部的差異，母公司往往站在全局利益的角度思考問題，而子公司則受特定市場和業務領域的局限而在全局觀上有所欠缺;三是長遠與眼前的差異，母公司通常以追求長遠發展為原則進行利益取舍，而子公司則以注重眼前利益者居多。

　　雖然可以將差異視作沖突的直接來源，然而其更深層次的根源卻可以追溯至主體間的對立統一關系：利益主體間的平衡關系一旦被打破，矛盾和沖突就會發生。從組織經濟學的視角來看，企業集團母子公司組織形式是一種多層委托代理關系，在這種關系中，委托者想使代理人按照自己的利益選擇行動，但由于利益取向的不一致，這種利益主體間完成共同任務時的相互依賴關系很容易產生“異化”，從而導致利益目標產生差異，利益沖突得以發生。簡言之，母公司和子公司基于不同的戰略定位，在集團網絡中扮演不同的利益角色: 母公司作為決策結點和控制結點，子公司作為運營結點。母公司追求股東價值和集團價值最大化的總體目標，但母子公司管理層利益取向的不同扭曲了集團目標和子公司運營行為的從屬一致關系，從而致使母子公司間產生了委托代理關系的異化依據母子公司間集權與分權程度的不同，施工企業集團母子公司關系可以分為三類：一是行政控制關系，即母公司越過子公司董事會對子公司進行集權式管理，子公司實際上沒有獨立的決策權，母公司通過職能部門對子公司所有經營活動進行直接控制。行政控制關系下的子公司主要是以施工主業和支持服務主業的子分公司;二是戰略控制關系，即母公司在尊重子公司獨立法人地位的前提下通過子公司董事會進行的合作式控制，母公司具有核心權力和重大決策的核準權，子公司也具有一定的戰略、業務、財務、人事等方面的自主權。戰略控制關系下的子公司主要是以產業鏈延伸、培育新業務增長點為目的的業務布局型子公司;三是財務控制關系，即母公司完全以資本為紐帶對子公司進行控制，通過資產投資收益對子公司進行考核，母子公司間是投資者與被投資者的關系。財務控制關系下的子公司主要是重在盤活閑置資產并賺取投資收益的參股子公司。

　　針對不同類型的母子公司關系異化，利益沖突的具體表現形式和影響也具有不同的特點：首先，行政控制關系下的母子公司由于關系密切、往來頻繁，因此彼此間利益沖突范圍廣、類型多，主要表現為經營責任目標沖突和各類重要資源分配沖突，這類關系異化所導致的利益沖突一般為破壞性沖突，對于施工企業主業經營和主要業績的影響范圍廣、程度深，導致施工企業管理成本增高、經營風險加大;其次，戰略控制關系下的母子公司由于彼此在業務領域和歷史淵源上一般會存在差異，因此這類關系異化導致的利益沖突主要表現為戰略、文化和創新需求上的沖突，這些沖突對于施工企業擴展經營視角、提升管理質量、融合先進思想具有一定的積極作用，因此在一定程度上屬于建設性沖突，施工企業應有效管理這些沖突，將其維持在一定水平、防范其過度發展;最后，財務控制關系下的母子公司由于采用高度分權的控制模式，母子公司間僅以投資收益率為主要考核機制，母子公司間的關系異化主要來自松散聯系所導致的控制失效，利益沖突主要表現為子公司有意損害母公司利益的企業倫理沖突，施工企業應通過合理途徑消除這種沖突。

　　利益協同：母子公司利益沖突的解決框架與機制

　　沖突管理的目的在于設計和選擇有效的機制和措施以最小化沖突的破壞性，而使沖突的建設性功能最大化。破壞性沖突可以使公司的整體價值趨于減少，建設性沖突則可以使公司整體價值大于公司各利益主體價值的簡單總和。由于企業集團形成的根本原因就在于能發揮母子公司內部的協同效應，因此，要使企業集團這樣一個復雜系統產生更好的績效，必須將其中眾多不同的利益主體協同起來，進而利益沖突的解決也必須在利益協同的框架下進行。此外，利益協同應體現沖突解決的“耦合原則”和“彈性原則”。“耦合原則”指要針對不同類型的沖突設計不同的解決方案，使解決方案能夠完美匹配不同沖突類型;彈性原則指要保留沖突發生的適當區域并適當創造沖突發生的必要條件，以便于發揮沖突的積極作用，同時也有助于迅速解決沖突所暴露出來的各類潛在不合理問題。

　　任何企業集團解決利益沖突的主體都是以職能管控為基礎的管理要素組合，所針對的解決對象則是不同類型的母子公司關系異化。因此，母子公司利益協同解決框架(圖2)應涵蓋兩個維度：協同要素和關系要素。協同要素指沖突解決的實施主體，關系要素指沖突解決的實施對象。在圖2所示的母子公司利益沖突協同解決框架中，戰略、文化、資源、市場、組織等作為母子公司利益協同的關鍵要素，協同作用于沖突區域。母子公司分別通過協調、共享、轉移、組合、創造等形式通過戰略、文化、資源、營銷、組織等關鍵控制要素，針對母子公司不同類型關系異化進行匹配和銜接后對其導致的利益沖突進行協同解決。

　　利益沖突協同解決框架提供了利益沖突解決的一般原則與思路。然而，面對現實中的母子公司利益沖突，施工企業更需注重的是依據利益沖突的產生根源與條件，甄別利益沖突的性質，并設計恰當的沖突解決策略來解決利益沖突。針對具有建設性的利益沖突，應制定利益沖突的激勵策略，為母子公司創造通過沖突了解彼此利益訴求和達成解決方案的常設性平臺;針對具有破壞性的利益沖突，應制定利益沖突的約束策略，對母公司的過度控制、過度分權和子公司注重局部利益等行為限制在合理范圍內，減少破壞性利益沖突的發生;更需指出的是，無論是何種性質的利益沖突，解決不當都有可能導致與初衷相反的效果，如過度激勵建設性沖突所導致的負面效果會超過其正面作用，而過度約束破壞性沖突也有可能會使更大的沖突隱患由于更不易于暴露而孕育出更強的后期破壞性。因此，母子公司利益沖突的解決需要激勵與約束相互協同的解決機制(圖3)，其目的在于：通過實施沖突管理或解決策略，使施工企業母子公司利益取向和目標在一定范圍內趨向合理，即在減少破壞性利益沖突發生的同時創造建設性利益沖突的發生條件，最終獲得理想的沖突結果及其對企業集團運營的積極作用。　　基于利益協同的解決思路以及施工企業集團母子公司管控中的沖突管理實踐，提出以下針對母子公司利益沖突的管理策略，這些策略不僅是針對利益沖突的管理建議，同時也是在更廣泛意義上理順施工企業集團母子公司關系的有益嘗試：

　　一是打造母子公司利益共同體。首先，資源共同體。統一調控各類有形和無形資源，對母子公司間的資源占用和使用狀況進行充分了解，制定必要的調控措施，提高資源的綜合使用效率;其次，人事共同體。母公司與子公司在人事管理制度應做到相互融合，建立母子公司人員交流與協作平臺，通過開展定期、不定期的員工培訓和崗位置換促進母子公司之間的人員交流，通過重點工程和重點項目協作增強母子公司間的人員合作，為母公司深入了解子公司經營實踐創造機會，也使子公司認識到企業集團整體發展的重要性;再次，財務共同體。母公司應不斷完善修訂企業集團的財務管理制度，加強對子公司執行情況的財務監控;最后，行政共同體。母公司是企業集團的核心，根據戰略管理的要求統一考慮子公司的發展定位，并規劃和下達各項指標，保證政令暢通。

　　二是集權與分權相結合。對企業集團的整體發展而言，過度集權與過度分權都會產生不利影響，要么損傷子公司的積極性，要么打擊企業集團的凝聚力。因此，在處理母子公司關系時應綜合考慮母子公司間在業務類型、市場布局、資源使用等方面的匹配關系，采用集權與分權相結合的方式進行母子公司管控。一般而言，母公司對子公司應在所有重大問題的決策與處理上實行高度集權，而子公司應對一切經濟活動的實務性管理有較大的自主權。同時，母公司作為企業集團的核心，具有進行戰略規劃和投資管理的專業實力，應具有資產和資金的統一調控權。因此，凡是重大業務轉型和長期投資決策，必須由母公司審核通過。

　　三是完善經營目標責任制，建立有效的績效評估體系。績效評估體系是母子公司管理科學化、規范化、制度化的保障，是行使激勵機制和約束機制的基礎。通過績效評估體系的系統設計，達到對子公司經營績效、高層管理者及委派人員業績進行全面、準確、合理評估的目的，使企業集團內各成員單位在相互競爭的平臺上創建公平、公正、公開的評估環境，從而使母子公司管理形成管理制度明確、評估體系到位、激勵和約束機制同步的閉環管理體系。

　　四是強化審計監督，減弱信息不對稱程度。信息不對稱使母公司難以直接觀察到子公司經營者的經營行為，不能及時有效地采取措施進行管控。首先，實行高級管理人員委派制，能夠最有效地加大對子公司信息的監督力度，可以最直接地強化對子公司的管控;其次，健全審計監督機制，母公司通過內審部門對子公司進行定期和不定期的審計，通過稽查、評價內部控制制度，防范及查處子公司在日常運營上的各種不恰當行為;最后，實施預算監控，通過監督子公司的預算完成情況進行過程控制，并據此對子公司經營者進行績效考核與評價，做到及時防范風險以保障企業集團整體目標的實現。

　　五是加強企業文化和價值觀整合，形成企業集團的整體凝聚力。企業文化和價值觀整合是一個長期、漸進、發展的過程，其形成對協調企業集團母子公司關系具有極其重要的作用，是企業集團賴以持續健康發展的基礎。通過實施母子公司共同參與的企業文化建設和價值觀培育措施，建立具有高度融合性的企業文化和價值觀體系，使母子公司的企業文化和價值理念在合理范圍內相互融合、相互促進，在求同存異的基礎上共同發展。(作者：中交集團天津航道局 錢獻國 )

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