母子公司的角色如何扮演

發(fā)布日期：2014-06-11來(lái)源：編輯：龔煒

[摘要]施工企業(yè)集團(tuán)需準(zhǔn)確清晰地對(duì)母子公司及項(xiàng)目部進(jìn)行角色定位，科學(xué)合理地進(jìn)行各層級(jí)間的權(quán)、責(zé)、利劃分，最大限度地提高企業(yè)資源配置效率、減少內(nèi)耗，從而培育和發(fā)展企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力和優(yōu)勢(shì)。

　　同國(guó)外建筑施工企業(yè)集團(tuán)較多地采用母子公司、事業(yè)部制、矩陣制及直線職能制相結(jié)合的混合管理體制模式不同，國(guó)內(nèi)企業(yè)較少采用事業(yè)部模式，通常為集團(tuán)公司—子(分)公司—項(xiàng)目部或集團(tuán)公司—項(xiàng)目部模式，其中母子公司間主要為直線職能制，在項(xiàng)目部層面主要是采用矩陣制模式。國(guó)內(nèi)外建筑施工企業(yè)集團(tuán)之所以存在這種不同，主要是由于國(guó)內(nèi)企業(yè)的發(fā)展歷史、《公司法》、《招投標(biāo)法》等國(guó)家和行業(yè)的相關(guān)法律法規(guī)、市場(chǎng)游戲規(guī)則、中國(guó)企業(yè)管理文化等因素所造成的。在這種背景和環(huán)境下，為更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，國(guó)內(nèi)建筑施工企業(yè)集團(tuán)需準(zhǔn)確清晰地對(duì)母子公司及項(xiàng)目部進(jìn)行角色定位，科學(xué)合理地進(jìn)行各層級(jí)間的權(quán)、責(zé)、利劃分，最大限度地提高企業(yè)資源配置效率、減少內(nèi)耗、培育和發(fā)展企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力和優(yōu)勢(shì)。

　　國(guó)內(nèi)建筑施工企業(yè)集團(tuán)角色定位和責(zé)權(quán)劃分

　　在根據(jù)國(guó)內(nèi)建筑施工企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)行的組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行母子公司角色定位及職責(zé)劃分前，首先需對(duì)建筑施工企業(yè)的母子公司及項(xiàng)目部進(jìn)行定義。結(jié)合國(guó)內(nèi)建筑市場(chǎng)實(shí)際，為使本文所提到的相關(guān)觀點(diǎn)和內(nèi)容更具有普遍性，這里所提到的母公司是指集團(tuán)公司，即具有建筑施工總承包一級(jí)及以上資質(zhì)，能夠獨(dú)立進(jìn)行項(xiàng)目承攬及履約、擁有一定數(shù)量的子(分)公司的集團(tuán)公司，如中國(guó)鐵建、中國(guó)中鐵、中建、中交所屬的各下屬集團(tuán)公司，北京城建、上海建工、葛洲壩等集團(tuán)公司。子公司是指具有建筑施工總承包二級(jí)及以上資質(zhì)，能夠獨(dú)立進(jìn)行項(xiàng)目承攬及履約、一般不再擁有下屬子公司的獨(dú)立法人公司。項(xiàng)目部是指由集團(tuán)公司或子公司組建，受其委托并代表其進(jìn)行項(xiàng)目履約的非法人組織。其次，需要明確管理控制問題。只有明確了公司的主要管理控制方式，才能進(jìn)行清晰的角色定位和職責(zé)劃分。所謂管理控制就是要通過一套制度和方法來(lái)保證公司戰(zhàn)略目標(biāo)和使命在整個(gè)企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)中的順利實(shí)現(xiàn)，管理控制在很大程度上是母子公司的集權(quán)與分權(quán)問題，它是公司管理體制建設(shè)的核心問題，其重要程度甚至要高于組織機(jī)構(gòu)建設(shè)。多年來(lái)，國(guó)內(nèi)外優(yōu)秀的管理專家們對(duì)管理控制問題進(jìn)行了詳細(xì)研究，對(duì)管理控制方式進(jìn)行了不同的劃分，形成了比較系統(tǒng)的理論體系。理論界普遍認(rèn)為集權(quán)有利于提高集團(tuán)公司的決策科學(xué)性、資源配置效率和實(shí)現(xiàn)公司的整體目標(biāo)，但不利于提高子(分)公司的能動(dòng)性和主動(dòng)性，同時(shí)也降低了對(duì)外部市場(chǎng)的反映效率，分權(quán)則反之。雖然從國(guó)際潮流上來(lái)看，分權(quán)是大趨勢(shì)，但國(guó)內(nèi)建筑施工集團(tuán)目前普遍存在著規(guī)范管理欠缺，資源配置效率不高，內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)嚴(yán)重，子公司管理失控等現(xiàn)實(shí)問題。因此，筆者認(rèn)為，國(guó)內(nèi)建筑施工集團(tuán)更宜采用集權(quán)管理控制模式，在下文中也將在集權(quán)管控的基礎(chǔ)上探討母子公司的角色定位和職責(zé)劃分工作，在探討過程中筆者主要是從集團(tuán)公司層面考慮，追求全集團(tuán)公司的利益最大化、資源配置效率最優(yōu)化、管理規(guī)范統(tǒng)一化、內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)最小化，子(分)公司的利益訴求和管理活動(dòng)要服從集團(tuán)的整體利益和統(tǒng)一管理。

　　集團(tuán)公司：角色定位為公司戰(zhàn)略的制訂者、資源建設(shè)及管理者、市場(chǎng)開發(fā)的組織者、公共關(guān)系溝通者。

　　職責(zé)劃分：負(fù)責(zé)全集團(tuán)公司管理體制建設(shè)，包括集團(tuán)公司本級(jí)職能部門設(shè)置，根據(jù)不同的建筑細(xì)分行業(yè)和區(qū)域進(jìn)行子(分)公司設(shè)置，負(fù)責(zé)集團(tuán)公司直屬項(xiàng)目部組織機(jī)構(gòu)建設(shè)，指導(dǎo)各子(分)公司進(jìn)行職能部門和項(xiàng)目部建設(shè);負(fù)責(zé)全集團(tuán)公司的運(yùn)行機(jī)制和企業(yè)文化建設(shè)，包括制訂全集團(tuán)統(tǒng)一的相關(guān)規(guī)章制度、管理辦法、行動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)等;負(fù)責(zé)集團(tuán)公司層面的發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制訂及實(shí)施管理工作，負(fù)責(zé)協(xié)助各子(分)公司制訂發(fā)展戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)戰(zhàn)略;負(fù)責(zé)全集團(tuán)公司的人力資源管理工作，包括根據(jù)集團(tuán)公司發(fā)展需要、各子(分)公司及項(xiàng)目部需求進(jìn)行人力資源的招聘、培訓(xùn)、管理、調(diào)配等;負(fù)責(zé)統(tǒng)一建設(shè)管理全集團(tuán)公司的資金池，統(tǒng)一進(jìn)行經(jīng)營(yíng)活動(dòng)及融資活動(dòng)流入現(xiàn)金的調(diào)劑使用管理;負(fù)責(zé)統(tǒng)一進(jìn)行全集團(tuán)公司的物資、設(shè)備、勞務(wù)招標(biāo)采購(gòu)、調(diào)劑使用等管理工作;負(fù)責(zé)統(tǒng)一組織、協(xié)調(diào)全集團(tuán)公司的市場(chǎng)開發(fā)活動(dòng)和資本運(yùn)營(yíng)活動(dòng)，負(fù)責(zé)建立集團(tuán)的市場(chǎng)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)和信息網(wǎng)絡(luò)，負(fù)責(zé)統(tǒng)一組織與客戶、地方政府及相關(guān)利益方的公關(guān)關(guān)系溝通;負(fù)責(zé)管理、支持集團(tuán)公司本級(jí)項(xiàng)目的履約工作，并督導(dǎo)、協(xié)助各子(分)公司的項(xiàng)目履約工作;負(fù)責(zé)推進(jìn)各子(分)公司的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整;負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)各子(分)公司或項(xiàng)目部之間的關(guān)系;負(fù)責(zé)編制集團(tuán)的合并會(huì)計(jì)、統(tǒng)計(jì)報(bào)表;負(fù)責(zé)統(tǒng)一管理集團(tuán)的名稱、商標(biāo)、商譽(yù)等無(wú)形資產(chǎn);負(fù)責(zé)對(duì)各子(分)公司及直管項(xiàng)目的激勵(lì)考核工作;負(fù)責(zé)決定集團(tuán)內(nèi)的重大事項(xiàng)及有利于形成集團(tuán)整體優(yōu)勢(shì)的其他功能。

　　子(分)公司：角色定位為公司戰(zhàn)略的執(zhí)行者、資源使用及管理者、市場(chǎng)開發(fā)的參與者、施工生產(chǎn)的組織者、公共關(guān)系溝通者。

　　負(fù)責(zé)在集團(tuán)公司的管理架構(gòu)下進(jìn)行本公司的管理體制建設(shè)，包括職能部門和項(xiàng)目部建設(shè);負(fù)責(zé)根據(jù)集團(tuán)的相關(guān)規(guī)章制度，并結(jié)合本公司實(shí)際制訂相關(guān)實(shí)施細(xì)則;負(fù)責(zé)根據(jù)集團(tuán)公司總體發(fā)展目標(biāo)、戰(zhàn)略制訂、實(shí)施本公司戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)戰(zhàn)略;負(fù)責(zé)根據(jù)本公司發(fā)展需要，向集團(tuán)公司提出人力資源需求計(jì)劃及本公司范圍內(nèi)人力資源的培訓(xùn)、管理、調(diào)配等;負(fù)責(zé)本公司范圍內(nèi)的現(xiàn)金管理，并將流入現(xiàn)金統(tǒng)一納入到集團(tuán)公司的資金池中;負(fù)責(zé)向集團(tuán)公司提出本公司的物資、設(shè)備、勞務(wù)需求計(jì)劃，參與集團(tuán)公司的招標(biāo)采購(gòu)工作，負(fù)責(zé)本公司范圍內(nèi)的調(diào)劑使用等管理工作;負(fù)責(zé)在集團(tuán)公司的統(tǒng)一組織、協(xié)調(diào)下進(jìn)行力所能及的市場(chǎng)開發(fā)活動(dòng)，負(fù)責(zé)本公司范圍內(nèi)的客戶、地方政府及相關(guān)利益方的公關(guān)關(guān)系溝通;負(fù)責(zé)管理、支持本公司范圍內(nèi)項(xiàng)目的履約工作;負(fù)責(zé)本公司范圍內(nèi)的相關(guān)激勵(lì)考核活動(dòng);其他有利于實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體目標(biāo)的活動(dòng)。

　　項(xiàng)目部：施工生產(chǎn)和項(xiàng)目履約的實(shí)施者，公共關(guān)系溝通者。

　　其主要職責(zé)為受集團(tuán)公司或子公司委托，代表其進(jìn)行項(xiàng)目履約工作。主要包括，負(fù)責(zé)在上一級(jí)公司的指導(dǎo)協(xié)助下編制項(xiàng)目的實(shí)施性施工組織設(shè)計(jì)方案并組織落實(shí);負(fù)責(zé)根據(jù)上一級(jí)公司的相關(guān)管理制度和要求進(jìn)行項(xiàng)目具體的人力、財(cái)力、物資、設(shè)備及勞務(wù)等各項(xiàng)資源的管理;負(fù)責(zé)完成顧客要求的安全、質(zhì)量、進(jìn)度目標(biāo)，讓顧客滿意;負(fù)責(zé)完成上一級(jí)公司下達(dá)的各項(xiàng)指標(biāo)，重點(diǎn)是利潤(rùn)和上交款指標(biāo);負(fù)責(zé)與顧客、項(xiàng)目所在地的地方政府及其他利益相關(guān)方的公共關(guān)系溝通工作，爭(zhēng)取能夠在經(jīng)濟(jì)效益、社會(huì)信譽(yù)和市場(chǎng)開發(fā)等方面對(duì)公司有所貢獻(xiàn)。

　　國(guó)內(nèi)建筑施工企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)建設(shè)建議

　　國(guó)內(nèi)建筑施工企業(yè)集團(tuán)一般均擁有5個(gè)及以上的子公司，集團(tuán)公司本級(jí)及各子公司均擁有多項(xiàng)施工資質(zhì)，均可以獨(dú)立地進(jìn)行多個(gè)細(xì)分行業(yè)及區(qū)域的市場(chǎng)開發(fā)工作，均擁有多個(gè)集團(tuán)公司直管和子公司直管的項(xiàng)目部負(fù)責(zé)項(xiàng)目履約。這種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)均很明顯，優(yōu)點(diǎn)為集團(tuán)公司及各子公司均可參與多個(gè)資質(zhì)及招標(biāo)條件允許的不同細(xì)分行業(yè)項(xiàng)目投標(biāo)及施工，增加了中標(biāo)概率，分散了經(jīng)營(yíng)和施工風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)綜合施工能力較強(qiáng)，同時(shí)培養(yǎng)了綜合型的、可從事多個(gè)不同行業(yè)建設(shè)施工的人力資源。缺點(diǎn)為專業(yè)化程度不足，從整個(gè)集團(tuán)公司的角度來(lái)看資源配置分散、效率不高、學(xué)習(xí)成本高、物資設(shè)備等資源重復(fù)購(gòu)置，集團(tuán)內(nèi)部在市場(chǎng)開發(fā)、施工生產(chǎn)及資源方面競(jìng)爭(zhēng)較激烈，等等。在項(xiàng)目部層面普遍存在著項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)力過大，項(xiàng)目經(jīng)理的專業(yè)性管理水平不高，項(xiàng)目盈虧在很大程度上取決于項(xiàng)目經(jīng)理個(gè)人能力和職業(yè)素養(yǎng)，項(xiàng)目容易失控;項(xiàng)目各專業(yè)人力資源配置受項(xiàng)目經(jīng)理個(gè)人喜好因素較大，且建筑行業(yè)流動(dòng)性較大的特點(diǎn)也導(dǎo)致了項(xiàng)目的人力資源流動(dòng)性較大，人員不穩(wěn)定、缺乏歸屬感，普遍存在后顧之憂，尤其是在項(xiàng)目建設(shè)后期項(xiàng)目部骨干人員多忙于尋找新項(xiàng)目或工作機(jī)會(huì)，人心不穩(wěn)，也影響了項(xiàng)目的正常收尾建設(shè);等等。

　　鑒于上述情況，結(jié)合筆者多年來(lái)的工作經(jīng)驗(yàn)，就國(guó)內(nèi)建筑施工集團(tuán)公司的組織機(jī)構(gòu)建設(shè)作如下調(diào)整建議：一是集團(tuán)公司與各子公司之間主要采用直線職能性的管理模式，要加強(qiáng)子公司的專業(yè)化建設(shè)。集團(tuán)公司要切實(shí)負(fù)起企業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的責(zé)任，要在對(duì)未來(lái)市場(chǎng)科學(xué)正確分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合各個(gè)子公司的優(yōu)劣勢(shì)情況，對(duì)各子公司進(jìn)行專業(yè)化建設(shè)重組，將全集團(tuán)公司的相關(guān)資質(zhì)、人力、物資、設(shè)備等資源進(jìn)行統(tǒng)計(jì)、分析，并配置到不同細(xì)分行業(yè)的子公司中去，培育各子公司的獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和拳頭產(chǎn)品，將原先的子公司“多行業(yè)發(fā)展，齊頭并進(jìn)”的經(jīng)營(yíng)格局調(diào)整為“以一個(gè)或幾個(gè)細(xì)分行業(yè)為主，其他行業(yè)為補(bǔ)充”的產(chǎn)品布局。通過專業(yè)化重組建設(shè)來(lái)提高資源配置效率，減少內(nèi)部對(duì)市場(chǎng)和資源的競(jìng)爭(zhēng)，加強(qiáng)專業(yè)化人才隊(duì)伍的建設(shè)工作。需要注意的是，即使進(jìn)行了專業(yè)化重組后，集團(tuán)公司也要根據(jù)市場(chǎng)開發(fā)需要從全局出發(fā)加強(qiáng)各子公司的施工資質(zhì)建設(shè)，不能因子公司的專業(yè)化建設(shè)重組而降低集團(tuán)公司的整體資質(zhì)水平和市場(chǎng)投標(biāo)機(jī)會(huì)，此外，在市場(chǎng)開發(fā)方面，集團(tuán)公司也要承擔(dān)起組織協(xié)調(diào)的責(zé)任，要在不同的區(qū)域、不同的行業(yè)加強(qiáng)區(qū)域開發(fā)和行業(yè)開發(fā)工作，在進(jìn)行市場(chǎng)開發(fā)時(shí)要注意內(nèi)部的組織協(xié)調(diào)工作，避免內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)和無(wú)效的資源投入。二是在子公司層面，各子公司要負(fù)責(zé)專業(yè)化人力資源隊(duì)伍的建設(shè)工作，可考慮“大職能部門或類似于事業(yè)部的管理模式”，即將子公司的全部項(xiàng)目經(jīng)理、工程技術(shù)、造價(jià)合同、財(cái)務(wù)成本、物資設(shè)備等各專業(yè)管理及業(yè)務(wù)人員全部納入子公司各職能部門管理，由各職能部門負(fù)責(zé)相關(guān)專業(yè)人力資源的日常管理、調(diào)配、培訓(xùn)和考核工作。在各職能部門內(nèi)部可根據(jù)子公司所從事的不同細(xì)分行業(yè)業(yè)務(wù)板塊將各管理及業(yè)務(wù)人員再進(jìn)行分組管理。在組建項(xiàng)目部時(shí)，由子公司各職能部門委派項(xiàng)目部管理及業(yè)務(wù)人員。在項(xiàng)目結(jié)束后，項(xiàng)目部人員返回子公司各職能部門，由各職能部門安排參與其他項(xiàng)目建設(shè)，或組織其參與市場(chǎng)開發(fā)、進(jìn)行培訓(xùn)、工作總結(jié)等工作，并由子公司負(fù)責(zé)解決其工資福利待遇問題等等。采用這種組織結(jié)構(gòu)模式，每個(gè)職能部門內(nèi)管理及業(yè)務(wù)人員共享子公司的全部相關(guān)資源，能夠?qū)崿F(xiàn)充分溝通，有助于提高業(yè)務(wù)水平及工作效率，降低了學(xué)習(xí)成本;能夠提高人力資源的配置效率，提高對(duì)人力資源的科學(xué)管理水平，避免人才流失;有助于加強(qiáng)子公司及各職能部門對(duì)項(xiàng)目部的管控，可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目建設(shè)過程中存在的問題并及時(shí)解決，避免項(xiàng)目失控;也可以及時(shí)將優(yōu)秀項(xiàng)目的先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)在子公司范圍內(nèi)進(jìn)行推廣交流，有助于提高全公司的項(xiàng)目管理水平。職能部門內(nèi)各業(yè)務(wù)板塊分工明確，既可提高專業(yè)化水平又具備必要的適應(yīng)性，可以實(shí)現(xiàn)各業(yè)務(wù)板塊的互通有無(wú)，取長(zhǎng)補(bǔ)短，共同發(fā)展。三是在項(xiàng)目部層面，子公司與項(xiàng)目部之間采用矩陣制的組織結(jié)構(gòu)，項(xiàng)目部人員來(lái)自公司各個(gè)職能業(yè)務(wù)部門，在項(xiàng)目管理過程中可以充分利用公司相關(guān)職能部門較成熟、規(guī)范的專業(yè)的管理辦法、專業(yè)知識(shí)和業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，既有利于公司各職能部門相關(guān)規(guī)章制度的貫徹落實(shí)，又在項(xiàng)目部層面實(shí)現(xiàn)了專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化管理。項(xiàng)目部全體管理及業(yè)務(wù)人員均由子公司各相關(guān)職能部門委派，通過適當(dāng)?shù)氖跈?quán)，既保證項(xiàng)目部具備必要的靈活性和決策權(quán)，同時(shí)也保證了對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理等主要管理人員進(jìn)行有效的監(jiān)督，以解決項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)力過大、項(xiàng)目管理不規(guī)范問題。項(xiàng)目部人員在項(xiàng)目結(jié)束后由相應(yīng)的職能部門進(jìn)行安置，解決了員工歸屬感和后顧之憂的問題。

　　企業(yè)集團(tuán)如何進(jìn)行管理體制建設(shè)，即如何進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)置、如何進(jìn)行母子公司間的角色定位和職責(zé)劃分，要受到企業(yè)規(guī)模、發(fā)展戰(zhàn)略、管理層偏好和能力等很多因素的影響，并沒有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)答案。在本文中，筆者結(jié)合工作實(shí)踐及相關(guān)管理學(xué)理論提出了國(guó)內(nèi)建筑施工企業(yè)集團(tuán)管理體制建設(shè)的相關(guān)建議，主要出發(fā)點(diǎn)在于如何提高集團(tuán)公司總體的資源配置效率，如何減少集團(tuán)公司內(nèi)耗，如何實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司整體價(jià)值的最大化，等等。基于上述出發(fā)點(diǎn)，筆者提出了相關(guān)管理體制建設(shè)建議，一是在現(xiàn)有的集團(tuán)公司與子公司間的直線職能制及子公司與項(xiàng)目部的矩陣制的組織結(jié)構(gòu)模式基礎(chǔ)上加強(qiáng)專業(yè)化子公司的建設(shè);二是在子公司內(nèi)部進(jìn)行大職能部門建設(shè);三是在項(xiàng)目部建設(shè)層面實(shí)行委派制，全部管理及業(yè)務(wù)人員均由公司各職能部門外派;四是在母子公司及子公司與項(xiàng)目部間實(shí)行集權(quán)制或稱為官僚制的管理模式，同時(shí)給予子公司及項(xiàng)目部適當(dāng)授權(quán)，以在確保資源使用效率、決策科學(xué)化及管理規(guī)范化的基礎(chǔ)上提高子公司和項(xiàng)目部的主觀能動(dòng)性、靈活性及活力。(作者：中國(guó)鐵建股份有限公司總裁 張宗言)

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