北京某集團是工程總承包、房地產開發、設計咨詢、經營生產和資本運作相結合的大型綜合性建筑企業集團。以工業與民用建筑、市政工程、地鐵、高速公路、深基礎工程、機場港口、長輸管線等工程設計、施工、房地產開發和資本經營為主業，并從事工業生產、物業經營、飯店管理、外經外貿等多種業務。總資產360億元，員工3萬余人，年經營額近300億元。現有120余家法人企業、24家分公司(事業單位)。其中主要法人企業包括上市公司1家，全資、控股子公司27家，參股企業22家。然而，前進的過程中總有管理滯后的陣痛，隨著跨區域經營和新成立子公司的不斷出現，母公司的管理幅度和管理層級愈發超出總部能力范疇，高速發展的該集團與大多數施工企業一樣面臨著一系列管控瓶頸。本文就以該集團的管控為例，分析可匹配建筑施工企業集團的母子管控模式。

　　該集團面臨的管控困境

　　各個子公司單兵運作，各自為戰，缺乏統一的管控平臺。某集團的典型問題是管理層次龐雜，縱向來看企業-子公司-工程處-項目部等多級環節上往往呈現諸侯化，如工程處常被視為超值空間，設藩一方，權力巨大，給企業造成了巨大的經濟消耗，在企業的管控體系中形成了難以逾越的管理屏障。

　　總部文職化，核心能力建設不足。目前某集團總部的主要定位與作用是管理項目承接工程，是一種“基于事實”的選擇結果，缺乏系統設計。在這種模式中，集團總部除行政管理作用外本質上并不能為項目提供更多支撐，更多價值，造成了總部的空心化、文職化。

　　項目成本“事后控制”，無法實現全方位、全周期的管理與控制。目前，某集團與大多數建筑施工企業一樣在項目核算體系、預算管理體系、統計分析體系和資金管理體系等方面完全獨立，各種體系之間缺少對接，沒有統一的運作平臺來管理與控制各種，無法有效的將項目成本管理與預算管理緊密結合，預算的作用無法發揮到事前和過程管理中去。

　　管控執行力薄弱，缺乏支撐企業擴張的制度資本。某集團目前正處于高速發展過程中，企業規模不斷擴大，管理難度也不斷增加，逐漸增加的管理層次與越來越多的組織部門及龐大的業務層次對于集團管理者來說成為不可視的“黑箱”區域，導致執行力的下降，集團執行力問題已經成為某集團迫切的現實問題。

　　目前某集團管控僅僅做到了制度層面，尚沒有上升到機制層面，這也是導致集團控制力薄弱，執行力不足的深層次原因。制度是“死”的，只有把制度機制化，使之成為動態的“功能團”，才能為“死”的制度注入“活”的靈魂。因此，搭建系統的集團管控體系是某集團投資夯實管理基礎，實現更快、更好發展的重要推動因素。

　　解決方案和操作方向

　　該集團管控模塊主要包括：設立戰略委員會、戰略經營計劃、預算體系、業務評價、管理報告系統、績效管理、審計與稽核等管控體制以及業務管理系統和橫向管理體系。

　　防止母公司空殼化、文職化的措施：一是復合型領導團隊的打造;二是母公司通過述職平臺和經營分析把握重大管控節點;三是母公司管理層和子公司高層之間有規劃有導向流動，母公司形成人才繁衍和人才輸送機制;四是母公司應有意將組織構架扁平化，形成蓄水池效應。

　　強化該集團管控執行力：通過母公司創造價值的能力來拉動子公司;通過治理平臺規范子公司;通過管控體系模式化子公司;通過分層決策來理順子公司;通過母公司集團戰略來提升子公司;通過母公司預算經營計劃調控子公司;通過述職平臺來管控子公司;通過合理薪酬績效方案來激勵和約束子公司;通過審計風險管控來稽核子公司。

　　管控體系設計理念

　　第一，要基于公司意圖通過積極引進新戰略投資者來改善股權結構、促進股權多元化，緩解公司資金壓力的發展目標打造基于“治理+控制+宏觀管理”的集團管控模式。

表1 管控核心框架

    公司治理是企業的根源。只有在治理這個層面改善了公司的管控，才能從根本上解決管理體系、業務體系、利益體系其他種種派生的管控措施。因此某集團必須明確治理目標，構建科學治理體系，母公司要做積極股東，主動設計治理體系、在公司章程與制度中預埋有利條款 、強化法理理解與應用，確保投資人收益，規避管理風險。

　　第二，通過總部能力建設規劃，打造出集團授權體系與流程制度的承接、實施、監控平臺，以滿足某集團高效集團化運作要求。

表2 總部能力建設規劃

    集團總部是企業集團的首腦和中樞，是企業集團的決策中心、調控中心，但其職能定位是否準確，對發揮企業集團整體優勢有著決定性的作用。隨著競爭的加強，不同發展階段下集團總部功能定位具有不同特征差異。因此，華彩秉承階段性總部建設原則，立足于企業現狀，為企業前瞻性地打造具升級、擴張功能的總部以適應不同階段的需求。

　　第三，根據某集團管控現狀及其戰略方向，重點強化管理類管控子體系，結合集團項目運作需求與運營特點，須著重突出輔助類管控子體系的作用，以強化事前控制，同時重點打造核心業務管控子體系。

表3 管控體系

    第四，最終通過管控體系設計為某集團塑造強大的制度資本，超越制度與集分權博弈的制度成本階段，形成保障某集團健康、快速發展的制度平臺。

　　圖1 集團制度化平臺

　　管控執行的關鍵路徑與核心步驟

　　第一步，母子管控為導向的公司治理規范運作。首先，著眼于前瞻性和現實性的需求，展現規范治理的公眾形象，樹立投資者信心。其次，協調企業內外利益主體之間的利益關系。從企業機制上保證所有者(股東)的控制與利益，明確運營管理者的權限、責任、激勵約束。最后，從機制上解決在所有者和經營者合二為一的情況下可能帶來的決策層與運營層的職能混亂，特別是當企業發展到一定規模時管理職能空心化現象會嚴重破壞企業的競爭力和健康發展。

　　第二步，戰略協同和價值創造為導向的管理總部設計。首先，運作的子公司整合成為以某集團為旗艦的聯合艦隊,建立基于未來的、行業領先的組織模式與管控體系，全面提升組織的運行效率與管控能力。其次，管理總部成為人員精干、服務高效、價值創造的總體決策樞紐。最后，建立系統、規范的職位管理體系，明確部門職能和崗位職責。

　　第三步，責權對等、各司其責為導向的集團管控界面劃分。首先，重大決策淡化人治色彩，符合上市公司要求和國際慣例，為所有者合理有序退出日常管理，引入職業經理人預留發展空間。其次，明確各級決策主體的職位權限，體現權責一致的原則。最后，明確上下級決策主體之間各自的職權范圍，避免越級指揮，多頭管理。

　　第四步，決策高效、信息對稱為導向的管控動態運作體系。首先，構造一個嚴密而有效的管控動態實施系統，保證總部制定的任何戰略性舉措都可以轉化為實際行動。其次，構筑一個開放的制度化平臺，來自母公司和各子公司的高層領導、部門經理和員工，都會在這樣一個制度化平臺上針對經營管理情況，對比差距、交流和分享成功的經驗。

　　第五步，客戶驅動、系統執行為導向的制度流程設計。首先，整體咨詢項目成果具有系統性和實操性，便于企業付諸實施，產生切實的效益和效率提升。其次，通過合理高效的制度流程設計，提升企業運營效率和決策質量，應用制度管理企業取代人治。再次，管控制度流程明確接口和界面，提高部門之間橫向協調能力以及總部與子公司間的縱向管控能力。最后，獨立運作的多家單體公司通過“治理+管控”系統集成為集團企業，持續打造規模優勢和戰略協同。

　　第六步，管控體系落地動力機制。基于集團管控的績效管理體系及子公司高管層績效合約設計，導入管控體系執行導向的激勵政策，推進集團中高層心理架構轉變，保障其自發遵循管控機制。

　　某集團管控的關鍵路徑是導向先行、在總部設計的基礎上明確母子管控界面、通過制度與流程設計來支撐管控體系執行落地、最終通過績效體系設計來保障和推動戰略執行。

　　最后，個性化設計六層次保障體系，確保某集團管控體系落地并高效運作。

　　第一層次，戰略導向保障。確保管控體系的戰略導向，與公司發展需要和思路緊密銜接，形成戰略性界定管控架構。第二層次，管控體系落地導向設計，管控體系建設不是一蹴而就，體系設計中要充分考慮某集團實際狀況，一次規劃，分步驟、分模塊逐步推進、實施。第三層次，組織、制度、流程保障。管控體系的設計中，細化管控配套組織基礎和配套流程、制度，夯實組織及制度基礎。第四層次，在實現物理架構轉變的同時，實現心里架構的轉變。華彩不僅提供一套管控方案(物理架構)，更是傳遞集團管控思想、理念、方法，在集團內部建立對管控體系的理解和認同，實現心里架構轉變，創造體系落地良好環境。第五層次，輔導試運行、反饋優化。體系設計完成后，輔導在典型子公司中試運行，結合試運行反饋，進一步個性化優化，調整方案，并對方案的實施提出系統建議。第六層次，年度管控審計。在項目實施1年后，華彩咨詢免費贈送一次年度管控審計，即深度調研、診斷管控體系執行現狀，缺陷，并提出改進建議。

　　通過上述管控模式的設計和路徑的選擇，為某集團搭建起一個基于集團管控的建筑、房產產業發展平臺;基于行業特征和某集團實際的集團管控模式成功打造，并建立了一套管控模式分析及動態補充、優化的機制;與某集團及與其下分、子公司(含控股和參股)管控界面劃分，總部組織結構優化，并以崗位說明書和權責界面劃分表格的形式固化。既充分調動各分、子公司的積極性，又保障了集團整合、協同、管控和監督的權利和執行力;建立了一套基于管控模式和權責劃分的管控運行機制，與日常管理實踐緊密結合，用系統的流程和制度保障固化實施;完善和優化了原有的更多是浮于表面的績效管理體系，特別是分、子公司高管層的績效管理方案，使方案真正落實，成為企業發展，戰略落地的機制保障，也成為母子管控方案實施的基礎保障。

　　多層級管理、跨區域運營、分權管控的項目運作等錯綜復雜的管控困境，以及集團化發展趨勢凸顯了建筑施工企業集團管控的迫切性與重要性。集團管控體系為某集團提供了跨層級的統一管理運作平臺、強化總部能力建設、設計事前控制機制，通過管控體系的頂層設計來支撐企業戰略落地、得以有效整合母子公司資源，保障某集團利益最大化，最終以管控水平的提升夯實了某集團核心競爭力。