項目經理的職權有限，怎么破？

發布日期：2018-06-25來源：網絡來源編輯：張繼蕊

[摘要]

　　 項目經理能承擔的責任很有限

　　 談起項目管理，人們一般會想到“項目經理負責制”，但實際上項目經理擁有的權限和資源很少，他們能夠承擔得起的責任也很少。決定項目成敗的很多原因甚至大部分原因在項目經理的層面上是不能解決的。

　　 1.他不能決定哪些項目該干，哪些項目不該干

　　 項目經理之所以被稱為“項目經理”，就是指有項目才有這個職位，沒有項目這個職位自然就消失了。項目具有臨時性的特點，其中一個顯著的特點就是項目經理是臨時的。盡管在企業中有的人的頭銜是“項目經理”，但這是一個候補的虛銜，當有了項目可管時，他們才會成為真正的項目經理。“先有項目，再有項目經理”是基本的時間順序。決定項目該不該干的是企業高管，項目經理只是完成項目，他們不是項目的決策者。當然，也有自導自演的情況，那就是高管親自兼任項目經理。

　　 企業的利潤都是來自于企業與外部相關方(顧客、供應商、分包商等)的價值交換，來自于各種各樣的合同，這些合同都可以當作項目來對待。這是企業項目化的重要原因。這些合同獲得后，會交給具體的項目經理去完成，那么項目失敗后，誰來承擔責任呢?企業固然可以懲罰項目經理，可以扣他們的獎金、工資，甚至開除他們，但是，顧客和供應商們一般都是向企業追繳損失，會將企業的法人代表告上法庭。這也是為什么人們常說企業里只有老板是沒有退路的原因。

　　 據統計，2000年，世界前200強企業中就有40多位總裁被迫辭職或被解聘，比例高達20%!我們國內也不乏企業出了問題后高管層進法院、進監獄的報道。這時候，企業高管只能將他們平常告誡員工時常用的話“沒有任何借口”用到自己身上了。企業在項目決策和實施過程中存在很多風險，這些風險最終會落在他們頭上而不是項目經理的頭上。

　　 管理中最悲哀的事就是“以無比快的效率完成了一件不該干的事情”，“做正確的項目”往往比“將項目做正確”對企業來說更基本、更重要。對一個項目正確與否的判斷，責任不應該由項目經理來承擔，他們也擔不起這個責任。如果非要將企業的責任強加給他們，就會產生追求項目局部效率而損害企業整體效益的情況。

　　 2.項目經理的權限和資源很有限

　　 臨時性的項目經理和穩定的部門經理之間常常存在資源使用上的沖突。項目經理當然是資源越多越好，而部門經理則希望資源消耗得越少越好。因此，不僅項目決策項目經理說了不算，即使在做項目計劃時，項目經理也說了不算。他們需要去和部門經理商量，去找企業高管訴苦，去求爺爺告奶奶。

　　 企業拿到商業合同后，不會將合同金額作為項目經理可使用的費用額度，一般都會盡可能扣掉更多的毛利。給項目的人員、設備也不會富余，因為這也會吃掉企業的利潤。特別是在企業存在多個項目的情況下，企業會加強資源的動態調度效率，項目獨占某種資源變得更加困難。項目是臨時的，因此當項目組成員面臨項目經理和其所在的部門經理之間的沖突時，他們往往會放棄項目經理。

　　 在對項目供應商、分包商的處理上，由于項目經理并沒有權力代表公司與他們簽訂合同，并不能給他們利益，項目經理能做的只是要求供應商和分包商執行合同，因此，項目經理調用企業外部資源的能力也很有限。

　　 發揮影響力

　　 為了擺脫上述困境，項目經理必須注意樹立和發揮其影響力。所謂影響力，是指能夠讓別人聽從你、追隨你的能力，也有人稱之為領導力。項目經理的影響力來源于以下幾個方面。

　　 1.資源

　　 資源可以是任何有用的東西，可以是物質的或者非物質的。對資源的擁有不等于對資源的控制，所以項目經理應該將重點放在爭取對項目資源的使用權方面。

　　 來自高層的支持是項目經理可用的第一重要資源， 因為有了企業高層的支持，項目經理就有了足夠的支配企業其他資源的權力。項目經理一定要管理好自己的上司。

　　 此外，資源的獲取還可以通過與職能經理們交換等方式實現。

　　 2.信息

　　 信息也是非常重要的力量。比如秘書人員，他們是給領導服務的，其工作本身沒有多少權力，但是秘書們掌握著大量的信息，這些信息關系到很多下屬人員的獎懲、升降、工作的分配等，這對下屬人員的自身利益是至關重要的，因而秘書的話會有很多人聽。

　　 項目經理需要留心并掌握的信息主要有技術信息、來自相關方的社交系統的信息等。

　　 3.專長

　　 很多項目經理出身于技術人員，這一種優勢對他們而言是比較容易獲得的。

　　 4.關系

　　 人們都是講感情的，在中國尤其如此。成功管理項目，項目經理必須與項目所有的相關方建立良好的人際關系。

　　 在項目生命周期內，要多去問客戶，多去請教客戶。這不僅可以贏得客戶對項目的支持，還會使項目對客戶產生影響力。因為一個人投入到一件事情中的時間越多，這件事對他的影響就越大。

　　 企業有四種產品：一種是過去賺錢的產品， 一種是將來賺錢的產品，一種是現在賺錢的產品， 最可怕的是滿足管理者感情需要的產品。盡管這種產品現在不再賺錢了，但經理人員覺得在產品開發的過程中，投入了那么多的心血和精力，對它有感情，不舍得放棄掉，結果耗費了企業大量的資金不說，還損失了市場發展的機會。

　　 如果過去的投入使我們產生了強烈的責任感， 如果改變這種責任感比較困難，那么，我們很可能受到以前投入程度的影響和制約。

　　 5.壓力

　　 對別人施加壓力，也可以對別人產生一定的影響力。

　　 項目經理可以通過對項目組成員施加壓力來提高影響力。這種壓力可以通過設定里程碑，通過項目過程中的檢查點不斷檢查項目的實施。

　　 要不斷地對項目組進行鼓勵，激發團隊士氣， 而且一定要創造一個獎勵他們的理由。里程碑可以起到這樣的作用。

　　 6.個人力量

　　 人格魅力對于所有的管理人員來說都是重要的。

　　 7.職位

　　 當以上幾方面都不足以對別人施加影響時，職權就是項目經理的底線。

　　 項目的成功，除了要讓相關方滿意外，要建立和發展一支團隊，要使參加項目的人得到成長。只有項目組成員在參加完一次項目后感到得到了好處，才會有下次參加的熱情。作為項目組成員的上司，雖然是臨時的，項目經理要盡可能地為項目團隊成員爭取最多的利益，在不影響企業整體利益的前提下，時刻為下屬著想，才能算是個好上司。如果項目經理對下屬很苛刻，對無關人員倒是異常熱情，那就會引起下屬的不滿，進而影響項目的完成。

　　 項目經理有評價和推薦的權力，項目經理要充分利用好這個權力。項目組成員在項目結束后會回到原來所在的部門，項目經理要提供書面的對該成員的評價，這也給了部門經理獎勵成員的理由。

　　 有人說，項目經理是最有希望成為總經理的人。在某種程度上這句話是正確的，因為項目經理的管理能力較職能部門來說更綜合全面，也更有挑戰性。其實，即使是對職能部門而言，其管理人員也可分為兩類：一類是“官”，另一類是“吏”。“官” 是部門的主要負責人，“吏”則是部門的副職或輔助人員。在政府部門中“官”和“吏”的晉升是不一樣的，“官”需要選舉，“吏”則可以任命。

　　 同樣，在企業中，各部門的“官”和“吏”的晉升途徑也是不一樣的。“官”一定要有過一線的經驗，特別是擔任過項目負責人的經驗;而“吏”則可以是從學生中招聘或從部門內部直接晉升。沒有主政過一方的政府官員很難有足夠的威信;同樣，沒有擔任過項目經理、沒有擔任過一線負責人、沒有在其負責下創出業績的人員在企業中也很難有威信。　

　　 成為真正的職業項目經理是極具挑戰性的！

　　 丁榮貴，系統工程專業工學博士。現任山東大學管理學院教授、博士生導師，山東大學項目管理研究所所長。教育部“新世紀優秀人才”、歐美同學會會員，中國建筑業協會工程項目管理專家委員。兼任中國項目管理研究會副秘書長、北京項目管理協會副會長、《項目管理評論》雜志編委會副主任、《項目管理技術》雜志編委、山東省干部教育培訓名師。

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