建筑施工中的周轉材料管理拙論

發布日期：2016-01-22來源：編輯：流水

[摘要]

　　 近年來，建筑行業內部競爭日益激烈，原材料價格、人工費不斷大幅上漲，而建筑工程造價的漲幅卻遠遠低于原材料價格、人工費的漲幅，隨之帶來建筑企業的利潤逐年下降。如何在激烈的市場競爭中以及在種種不利因素情況下，取得建筑工程效益的最大化已經成為擺在廣大建筑企業面前的一個難題。筆者認為，要解決這一問題，無非是從內、外兩個層面來著手：對外可以通過合理變更簽證、二次營銷等手段提升效益;對內可以通過提升內部管理，向單位成本要效益的途徑來尋求突破。限于篇幅，在此僅以內部管理中的周轉材料管理這一環節進行初步探討。

　　 眾所周知，鋼管、扣件、方木、模板等周轉材料是建筑施工企業組織生產，實現效益的必須工具，目前，各建筑施工企業的周轉材料來源無非兩類情況：租賃或者自行采購。而如何合理組織安排，合理降低周轉材料的占用時間，減少周轉材料的閑置時間，提高周轉材料的周轉率，減少周轉材料的不合理損耗就成為周轉材料管理的首要問題。

　　 目前，建筑施工企業對周轉材料的管理主要有如下幾種方式：

　　 一、由建筑總承包企業提供周轉材料;

　　 二、由施工隊伍自行攜帶、承包周轉材料。

　　 下面我們來分析一下兩種管理方式的利與弊。

　　 很多建筑總承包企業從降低采購成本的角度考慮，對其承建的工程施工中需用的周轉材料采取由總承包企業供應的方式。實際上，在這種管理方式下，施工隊伍對于周轉材料如何使用缺乏整體系統的計劃性，本來整個工程使用三層的周轉材料就可以滿足施工進度和組織流水的需要，但施工隊伍為了追求施工進度，往往向總承包單位提出需要四層甚至五層周轉材料的要求，這種做法增加了單位建筑面積上的周轉材料攤銷成本，也從一定程度上增大了周轉材料不合理損耗的幾率。

　　 正因如此，因此很多總承包企業要求施工隊伍自行攜帶、承包周轉材料，將周轉材料的不合理使用的利益風險轉嫁到施工隊伍頭上，此舉雖然從一定程度上能夠增強施工隊伍對于周轉材料如何使用的責任心，促使施工隊伍對周轉材料的使用進行系統、周密安排，但因施工隊伍自身經營規模條件的限制，不可能像總承包單位那樣擁有大批量的鋼管、扣件等周轉材料，而需要求助于租賃公司來解決周轉材料不足的問題，而租賃費用也是需要計入到施工成本中去的，對于方木、模板等周轉材料，施工隊伍基本采取一次性采購和攤銷的方式將此部分的消耗計入施工成本(每開新工程，全部的方木、模板都新購置)，這樣就增加了施工隊伍的施工成本，施工隊伍必然要將此成本轉嫁到總承包企業身上，從而也間接的增加了總承包企業的施工成本。或者，施工隊伍采取減少周轉材料配備投入的方式降低施工成本——如本該配備三層的周轉材料，但為了降低成本而配備兩層或者兩層半的周轉材料——這種做法往往是以犧牲工程進度為代價的，而工程進度的滯后對于總承包單位和施工單位而言都是極為不利的。

　　 更有甚者，有個別的總承包企業或者施工隊伍為了降低周轉材料的采購成本，采購不符合標準的周轉材料，或者有些企業采取加大支模架立桿間距，減少支撐等方式來減少周轉材料用量，這對于建筑施工工程的安全生產是非常不利的。因為周轉材料質量不合格和支模架搭設不合乎要求而導致的工程事故在全國各地都曾發生過，帶給大家的教訓也是非常慘痛的。

　　 同時，我們也注意到，建筑施工過程中周轉材料的不合理損耗更是給施工隊伍和總承包企業帶來較大的經濟損失，下表所列為某單位從2004年度至2007年度的周轉材料損耗情況統計表：

　　 年份

　　 名稱

　　 單位

　　 年度總用量

　　 年度損耗量

　　 損耗百分比

　　 2004年

　　 鋼管

　　 噸

　　 8826

　　 445

　　 5.0%

　　 扣件

　　 套

　　 2004337

　　 284580

　　 14.2%

　　 方管

　　 米

　　 336160

　　 9298

　　 2.8%

　　 2005年

　　 鋼管

　　 噸

　　 8381

　　 245

　　 2.9%

　　 扣件

　　 套

　　 1719757

　　 242862

　　 14.1%

　　 方管

　　 米

　　 326862

　　 11235

　　 3.4%

　　 2006年

　　 鋼管

　　 噸

　　 9243

　　 257

　　 2.8%

　　 扣件

　　 套

　　 2223826

　　 292995

　　 13.2%

　　 方管

　　 米

　　 423723

　　 16525

　　 3.9%

　　 2007年

　　 鋼管

　　 噸

　　 9254

　　 309

　　 3.3%

　　 扣件

　　 套

　　 2280084

　　 489072

　　 21.4%

　　 方管

　　 米

　　 407198

　　 20501

　　 5.0%

　　 從上表可以看出，該單位每年損耗的周轉材料數量是相當驚人的，相信這也是當前建筑施工企業中普遍存在的一個令人深感頭痛的問題——周轉材料損耗較高。

　　 周轉材料的損耗較高主要有如下幾個方面的原因：

　　 1.施工過程中的不合理損耗較多。

　　 目前來說國內的建筑施工因受施工工藝及施工作業人員、管理水平等因素的制約，建筑施工的管理還屬于粗放型的管理，在施工過程中工人的不當操作會大大增加周轉材料的不合理損耗。

　　 2.施工現場偷盜情況較為嚴重。

　　 從我公司多年來的工程施工情況來看，施工現場材料人為盜竊情況較為嚴重，處于市區內的工程盜竊現象明顯少于處于郊區或者野外工程，以城鄉結合部的工程盜竊情況最為嚴重。

　　 3.運輸、現場二次倒運過程中的損耗。

　　 在周轉材料的進出場運輸、現場二次倒運過程中，因運輸車輛和倒運人員的不當操作，往往也會造成周轉材料的損耗。

　　 4.現場清理不及時造成的損耗。

　　 在施工過程中，因現場清理不及時、不徹底，造成部分周轉材料在室內、外回填時被埋在回填土下而造成不合理損耗。

　　 5.保養不及時造成的損耗。

　　 部分施工企業在施工過程中不注意對周轉材料的日常保養，造成鋼管、扣件、方管等因銹蝕嚴重而提前報廢，增大了周轉材料的損耗。

　　 6.其它因素的損耗。

　　 為改善周轉材料用量較大、非正常損耗過高的情況，我們企業先后采用了兩種形式的周轉材料管理辦法。

　　 首先，在2004至2007年度，我們采取虛擬周轉材料租賃包干制度，即公司與項目部核算合理周轉材料用量和合理損耗費用，確定周轉材料需用時間后，由公司與項目部簽訂《項目周轉材料租賃包干協議》。協議規定項目部組織項目施工過程中的所需的周轉材料必須由項目部從公司采取虛擬租賃的形式租賃，每月由項目部與公司共同核算租賃費用，租賃費用以虛擬貨幣形式計入項目的周轉材料攤銷賬目，待工程結束后，由公司與項目部按照工程總周轉材料租賃費用=總租賃費+總損耗費用—合理損耗費用的計算公式，將此費用與事先約定的周轉材料租賃包干費用進行對比核算，按照結余或虧損的數額按一定比例對項目部進行獎勵或處罰。此舉雖然在一定程度上調動了項目部對周轉材料管理的積極性，但也存在因由公司統一供應周轉材料而造成周轉材料供應不及時而影響現場施工進度，因多方原因導致工期拖后而造成周轉材料占用時間較長，結算時互相推諉“打太極”而難以區分盈虧責任等情況的產生，激化了現場與公司管理雙方的矛盾。也因普遍存在的“大鍋飯”思想，造成了雖然算的清帳，但分不明的結果，實際還是由公司承擔了絕大部分的周轉材料的不合理損耗。

　　 從2008年度開始，我們施行第二種周轉材料管理辦法：公司、項目部、施工班組三方共管的模式。由施工班組提出周轉材料需用計劃上報項目部，項目部審核后上報公司審核，三方對周轉材料需用計劃確認后，再共同協商確認周轉材料的合理損耗率，由公司根據工程施工進度情況統一調配、供應各類周轉材料，并規定周轉材料進場、退場的規格、數量必須經由施工班組、項目部、公司三方共同清點確認，如因特殊情況導致項目部延長周轉材料占用時間時，必須分清責任，形成書面簽證，待工程完工后，對各類周轉材料按規格、數量進行統計核算，對各方按照責任大小分攤周轉材料延期使用和不合理損耗的費用。因此方法剛剛開始使用，在具體操作過程中還存在一些不足之處，我們也在盡量的征求多方意見進行不斷完善與改進。此舉能否從根本上解決周轉材料管理中的種種弊端還需要時間的驗證。

　　 筆者認為，對于項目周轉材料的管理，各企業應在廣泛借鑒其他管理模式的基礎上，結合企業自身生產經營的特點，取長補短，形成有自己企業特色，適合本企業發展的管理模式，切勿照搬照抄，否則恐會邯鄲學步。

　　 作者：劉利堅 天津天一建設集團有限公司

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