總承包單位需要直接管理周轉材料

發布日期：2015-09-21來源：編輯：流水

[摘要]

　　 提到周轉材料大家都不陌生，比如腳手架、鋼管、卡扣、鋼模板等等，這些材料因為其不直接消耗在工程上，核算其施工用量就不那么直接，又因為它一次性購買將占用大量資金，對于那些工程資金相對緊缺的項目，又必須走租賃去整合社會資源這條路子，租賃材料一進項目大門就開始動態的發生成本，用的好產生效益，用不好就必然產生負擔，周轉材料的管理頗動心思，問題也讓人頭疼，這里面有困難有挑戰，也有機會。

　　 按既往項目的施工經驗，周轉材料管理中存在的問題主要表現為租賃和歸還間的“數量差異”，有時差距還挺大，甚至有10%-20%的損耗;還有不同租賃公司間的“規格錯亂”歸還，管子都沒有寫名字，進到現場后就必然混亂著使用，退場就必然絞纏在一起;最后是周轉材料閑置堆積，使用率低，造成浪費等等。

　　 面對周轉材料的特性，很多企業干脆直接把周轉材料劃歸勞務班組承包管理，想把風險完全轉移出去，這種方法暫稱之為“風險轉移法”，即是將周轉材料費用以“建筑面積平米單價包干”的形式承包給使用的勞務班組。本人不主張采用將周轉材料承包給勞務班組的做法，弊端多多。

　　 第一，該承包方式必須是以“勞務總承包模式”為條件的。項目工程采用“勞務總承包模式”，涉及工程的所有分項工程的勞動力及工程質量等管理標準都將受制于“獨家勞務班組總頭”，同時，在現階段，勞務公司普遍處于發展初期，在組織保障體系建設、管理思想、質量意識、技術水平、綜合實力、人力資源調配、合作配合意識等等方面普遍較差、較為淺薄，很難適應“高標準、嚴要求”的工程管理要求，即會直接導致總承包方項目部管理人員對現場工程各項管理中涉及的“作業層人員”行為(進度、質量、安全文明施工、場容場貌等等)的“可控性”大大減弱，直至失控。因此，不主張采用“勞務總承包模式”，該周轉材料的“風險轉移法”承包方式即失去了前提條件。

　　 第二，該承包方式不適應當前普遍采用的先進的、可控性好的“單項勞務分包模式”。在這種勞務分包模式下，現場的周轉材料為“多個單項勞務承包班組”共同同時使用，無法分別計量，無法將周轉材料承包給某一個勞務承包班組。

　　 第三，如采用了“風險轉移法”承包給了總包勞務班組，則該項“費用成本”大大增大，工程利潤降低。一般的高層建筑(總高100米左右)，周轉材料的費用成本通常為“7～9元/建筑平方米”，而如果采用“風險轉移法”承包給總包勞務班組，則目前的市場價通常為“30～35元/建筑平方米”，成本增加約25元/建筑平米。

　　 較適合總承包單位的周轉材料管理方式是采用“總承包方直接管理”的管理模式，也及時總承包單位直接參與周轉材料的方案制定、計劃的提取、合同的簽訂、進出場的管理、現場使用過程的監控、過程核算與分析等等環節，不轉嫁、不推托。只要我們的管理辦法到位和得當，從“總承包方直接管理”的管理模式可贏得不少的管理效益。

　　 首先，執行“管理線分開”，有效避免了“租賃及歸還”過程中的“經辦人員腐敗、供應商短斤少兩等的欺詐”行為發生，即“租賃”和“入庫驗收”兩條管理線嚴格分開、相互稽核的管理模式，也就是“出庫”和“歸還”兩條管理線嚴格分開、相互稽核的管理模式。具體的運營規則制定要強調細節，比如“物資部”三人以上共同到租賃站租賃材料，三人還要嚴格分工：一人記錄、另兩人負責檢尺，形成租賃材料數量規格清單，同時用自己的鋼尺復核租賃站方面使用的尺子。有效的預防了租賃站短斤少兩等的欺詐”行為發生。確保租賃的數量準確。到現場后的進場入庫驗收控制：物資部租賃材料到達現場后，由庫房專人負責全面尺量復核，當根數和長度數量吻合時，庫房即可入庫，并在租賃清單上簽字驗收。否則，庫房拒絕入庫或按照實際現場驗收數量入庫。還有出庫歸還控制，要由現場庫房全面尺量并形成租賃物資出場清單，交由物資部組織運輸歸還，如物資部歸還過程中發現數量不相吻合，則要求租賃站重新尺量，有效的避免了租賃站“短斤少兩等的欺詐”以及自己管理人員的腐敗行為發生。

　　 其次是執行“使用浪費處罰，節約獎勵”的規則。沒有強力的制度做保障，則很難有效的避免使用浪費，比如對勞務公司執行“工完料清”的處罰制度，在雙方簽訂的合同中就有明確的約定，設定損耗目標后最終意外多支出了就必然受到懲罰，若控制得當就會有節約獎勵，特別是節約獎勵政策要“有法必依”，強調直接兌現。

　　 最后是引進信息化軟件輔助管理。比如周轉計劃數據，要分清總用量，在綜合考慮項目施工進度計劃、庫存量、自己施工的其他項目節余數量等因素，再考慮是租賃還是購買;租賃合同的管理，要針對供應商做的分類分批，在合同框架下進行進出場和結算管理;實物數量管理，采用軟件錄入基礎數據，即每批次租賃的米數或根數;規格管理，采用軟件錄入基礎數據，即每批次租賃的規格;單價管理，采用軟件錄入每批次租賃的單價;結算管理，根據財務期自動結算管理等等;還有要支持動態查詢管理，及時掌握當前某項目部周材的狀況;還要做到時時比對分析，比如與其他項目部或往年經驗數據比較，及時發現異常情況，及時查找原因;做到管理統計分析，滿足按照管理需要生成不同需要的報表，便于發現問題等等。

　　 采用總承包直接管理模式存在挑戰，若管理得當則必然存在效益，這就是擴大盈收的機會，總承包直營項目的管理不僅對周轉材料，其他方面也需要比其他“轉包”或“聯營”等項目管理模式下投入的人員更多，這些管理人員的管理需要觸及到周轉材料，邊際的管理的投入一到位，邊際效益就有保障。受控又有經濟上的利導，同時又不懼挑戰，總承包單位采用直接管理周轉材料是明智的選擇。

　　 作者：高宗銀重慶橫濱建設一公司

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