不做考核了，HR做什么?

發布日期：2015-03-25來源：網絡來源編輯：張瑞晨

[摘要]不用績效指標、績效溝通和引導去幫助員工提升之后，HR應該怎么做，才能幫助團隊，并且找到自己的工作價值?

　　人力資源管理專家劉向明認為，HR有兩條路徑，或者可稱為工作著力點：個人能力的優化和組織流程的優化。個人能力優化包括成果認定、能力評估和行為改善。流程優化也有三個步驟：成果認定、流程分析和流程優化。

　　而百度組織發展副總監楊洋則概括百度的做法是三個關鍵詞：診斷、干預和機制保障。

　　首先是診斷，即用人力資本指數來識別每一個團隊的效能和創新。百度內部的人力資本指數包含四個評價維度。一是貢獻意愿，預測員工是否有意愿在組織中付出最大的努力去實現高目標、高業績。二是留任意愿，基于互聯網的業務模式投資可謂如火如荼，員工的留任受到極大的挑戰，通過留任意愿指數識別員工的狀態。三是創新意識。創新是互聯網組織的靈魂，員工有沒有創新的意識，有沒有尋求突破的意愿和方法非常重要，因此創新成為識別人才的一個重要維度。四是價值觀識別。是否認可百度的價值觀，愿意踐行和傳承?在業務不清晰時，團隊的凝聚和運行主要是通過共同的價值觀。

　　當然，除了這四個指數外，識別人才還會涉及一些相關的因素，比如組織機制做得怎么樣，團隊合作配合程度如何，領軍人物在管理層面上做得怎么樣，等等。通過這些識別這個團隊目前的狀態。

　　每年，百度的組織和人力資源部門會出一份團隊識別分析報告，相當于一個團隊健康體檢報告，讓團隊成員了解自己的團隊的表現，他們和相關聯的組織的關系、和百度的關系是什么樣子的，存在哪些挑戰，如何在工作中去發揮集體智慧共同解決，以及學習其他團隊的優秀做法。

　　其次是干預。在以小團隊為主要組織方式的百度，人才的培養和發展就要改變過去的基于專業能力或者管理能力提升的培養方式。百度的做法可以簡單概括為：培養的對象由個人轉變為團隊，培養內容是以領導力為主的自我管理能力提升。要達到的效果是團隊整體認知的改變、行為的改變，以最終實現業務的改變。百度把人力培養和發展的各種工具或方法做整合，形成積木化的模塊，然后針對不同的場景進行模塊組合，從而對團隊施加有針對性的干預，幫助他們認知層面上和工作方式上形成共識、達成結果。

　　再次是機制保障。對于HR來說，不管做什么樣的服務項目，很重要的一點是要通過機制來實現。百度也是這樣，通過設置各種獎項來激勵團隊和個人進行創新。比如，2012年開始實施的Hackathon比賽覆蓋全員。每個周末，所有的工程師(員工)自由組成三兩人的團隊，確定一個主題，然后和包括李彥宏在內的高層一起討論，現場評選出名次。很多想法和項目建議都會被一些業務團隊現場認領，把創新想法轉化成生產力。

　　當然，無論是哪個步驟、哪種方法，都有一個明確的指向，那就是在新的商業模式下，如何讓每個人在組織內有意義的生長，讓人能自發組織起來創造事業、創造價值。

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