施工企業新入職大學生的發展及培養措施

發布日期：2019-09-12來源：山西六建編輯：張世輝

[摘要]總之，施工企業要對新入職大學生多關注，多引導。重視新員工入職培訓環節，使他們建立起與企業同命運、同發展、同榮辱的共存關系。另外也要適當提高項目一線大學生的薪資，滿足他們最基礎的物質需求。這樣，他么才能沉下心來，一心一意為企業工作。

文/許玉玲

　　新入職大學生作為一支新生力量代表著一個企業的發展朝氣，是一個企業不可或缺的可持續發展力量，保證了企業人才鏈的完整。這類人才資源有如下特征：（1）接受過系統的學習教育，（2）知識結構完整，技術知識扎實。然而據《2012中國薪酬白皮書》調研數據顯示，作為職場新生代，90后員工離職率達30.6%，高出平均水平5%，施工企業新入職大學生的離職率更高于此。基于此，分析新入職大學的離職原因，并制定合理的應對措施顯得尤為必要。

新入職大學大學生離職的原因分析

　　 工作環境差，期望落差大。施工企業由于行業特殊，工作場所不固定、工作條件艱苦、勞動強度大、沒有固定的作息時間，相比較互聯網行業的“996”，工程行業的“007”貌似“更勝一籌”，前幾日網絡中流傳的一篇“工程人的十二時辰”道盡了工程人的個中酸楚。剛從校園畢業的高校畢業生，工作初期的新鮮感過后，往往會和在條件較優越單位的同學進行比較，感到自己的單位工作條件差、野外施工、流動性大、常年在外和家人團聚的時間少之又少，與參加工作前的期望值偏差較大，禁不住外面世界的誘惑和外單位同學的鼓動而進行跳槽。據不完全統計，幾乎每個單位都存在剛參加工作的大學畢業生離職跳槽現象。

　　 單位待遇低，高薪單位具有較強的吸引力。企業的薪酬分配制度靈活性差，雖然企業也進行一系列改革，但企業在工資分配制度等方面的靈活性和私企相比還是有一定的差距，當受到外單位高薪誘惑時會造成人才流失。

　　 升遷機會小，存在感低。個別單位企業文化氛圍差，缺少團隊精神，勾心斗角、小團體、小幫派現象嚴重，不重視新入職大學生的發展規劃，當他們一次次與升遷機會擦肩而過、感覺得不到重用的情況下，便會產生厭倦情緒而萌發跳槽念頭。“人往高處走，水往低處流”、“樹挪死、人挪活”思想更加促使這類人才離職跳槽。

　　 工作成績得不到領導賞識和認可，缺少領導認同感。個別企業領導素質差，存在“成績是自己的、缺點是別人的”思想，與下屬爭功爭利思想嚴重，對下屬的成績缺少認同感，缺少領導的人格魅力，造成新入職員工離職跳槽。

　　 合理訴求得不到滿足，與上級領導關系差。新入職員工在離職跳槽之前往往會向上級領導表述自己的需求，在一次次得不到滿足或得不到領導的合理疏導的情況下便會感到在單位受到打壓，受窩囊氣，久而久之產生離職跳槽。這是人才流失的主要方面。

施工企業避免新入職大學生流失的對策

　　 提升軟實力，創造舒適的工作環境。進一步牢固樹立“以人為本、造福職工”思想，大力提升企業的工作環境，為職工創造舒適的工作環境以滿足職工正常工作生活的需要。圍繞做強、做優、做大的企業目標，加大經營承攬力度，努力開拓市場，強化經營協同，為人才提供廣泛的工作平臺。

　　 提高工資待遇，優化分配機制，健全和完善競爭激勵機制。積極探索改革收入分配機制，引進薪酬激勵機制，在保證人才崗位工資、基本工資、崗位津貼的基礎上，堅持效率優先、兼顧公平的原則，逐步建立人才貢獻與報酬直接掛鉤的分配機制。鼓勵人才積極創新，加大科技創新力度，對于突出貢獻者，給予特別獎勵，真正使人才有奔頭、有甜頭、有想頭，能夠安心盡力為企業做貢獻。企業要結合實際，改變論資排輩。能者上，庸者下，健全和完善企業人才的競爭激勵機制，拓寬選人用人渠道，憑能力選人、憑貢獻用人，做到公開、公平、公正。大膽啟用優秀青年人才，并為其提供更大的空間和更多的機會，加大培養力度，使他們在實踐中得到鍛煉、加快成長，實現企業的新發展、新飛躍。

　　 塑造良好的企業文化，營造和諧愉快的工作氛圍。良好的企業文化，能激發員工的積極性和創造性，增強企業的凝聚力，創造和諧的人際關系。企業文化的激勵是一種管理藝術，它著眼于人創造文化、文化塑造人的因果循環。企業應加強企業文化在項目部的落地工作，切實為企業發展提供堅強保證。

　　 善于發現下屬的優點。提高領導者的領導藝術和人格魅力，領導要善于發現下屬的優點，對下屬的成績多肯定多鼓勵，對下屬的優點從來不要吝嗇自己的贊美之詞，讓人才有獲得感和被認同感。有時領導的一句贊美一句表揚的效果勝過更多的物質獎勵。

　　 積極與下屬溝通交流，建立良好的上下級關系。領導杜絕官僚主義，積極和下屬進行溝通交流，積極參加單位舉行的各種活動，營造良好的團隊精神和上下級關系。

　　 及時掌握職工的心理動態，對離職人才進行面談挽留。領導和企業人力資源部門應及時了解新入職大學生的心理動態，發現離職苗頭及時進行疏導，幫助他們度過迷茫彷徨期。特別是對產生離職思想的人才及時親自進行座談進行誠懇善意地挽留，打消人才離職念頭。堅決擯棄“單位離開誰都能干、愛走就走”錯誤思想，企業培養一個人才花費不少心血，積極的談話和善意的挽留在一定程度能挽回人才跳槽的心，最起碼不會招來離職人才對單位的仇恨。

　　 制定約束機制，規范企業人才流動。制定一些非競爭條款或是其他保密協議，如期權計劃或是福利計劃等，通過這種方式對核心人才的流失問題進行預防和管理。這樣員工不僅能享受到應有的福利待遇，同時還能避免出現擅自離崗的問題，有效降低核心人才流失的概率或是風險。此外在對約束機制進行制定的環節中，還可以增加一些福利制度，比如工作滿一年的時間，可以休年假五天，之后每增加一年工齡，就可以增加兩天的年假，五年封頂。這樣每年工作人員都能抽出一定的時間陪伴家人、出去旅行或是回家休息，這對于大部分工作人員而言，都是十分具有吸引力的制度。

　　 首先，物質型激勵。主要采用年度分紅和股權激勵。年度分紅就是借助年底分紅的形式，將企業的經濟效益和員工的個人利益進行結合，讓員工對企業長期的利潤目標進行關注，確保對企業的長期發展起到促進作用。而股權激勵，就是讓員工持有企業的相應股票，從而起到對員工的長期激勵作用，通過此種方式實現對員工主人翁意識的提升，有效實現對員工工作積極性的調動。

　　 其次，精神價值型激勵。在對企業文化進行建設的環節中，需要營造一種信任和互助的文化氛圍，從而為員工提供更有效的信賴，這種方式不僅可以實現對企業自身凝聚力的提升，還將有效實現企業戰略目標的達成。

　　 最后，工作挑戰型激勵。在企業工作中應該建立起培養和使用相互結合的制度，從而給企業的核心人才提供更多樣的培訓機會，并為其提供更富有挑戰性的工作，借助此種方式實現對員工工作積極性的提升，這種手段對于提升新入職員工對企業的忠誠度也能起到十分積極的促進作用。

　　 總之，施工企業要對新入職大學生多關注，多引導。重視新員工入職培訓環節，使他們建立起與企業同命運、同發展、同榮辱的共存關系。另外也要適當提高項目一線大學生的薪資，滿足他們最基礎的物質需求。這樣，他么才能沉下心來，一心一意為企業工作。

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