關于國際工程人力資源管理若干問題的探討

發布日期：2016-04-25來源：編輯：流水

[摘要]

　　 一、概述

　　?布維項目部自2008年12月2日正式開工以來，高峰期的當地勞務用工量曾超過2100人，第三國勞務用工量(巴基斯坦員工)超過100人，因此除完成中方人員人事管理工作外，當地勞務和巴基斯坦勞務的管理成為人力資源管理工作的重心。

　　 布維水電站是一個大型的EPC水電工程項目，這就決定了“用工量大，工種齊全”是項目部用工的一個基本特點。為合理控制勞動成本，充分挖掘加納本國人力資源市場，項目部招聘了大量的當地普通勞務和技術工種，但由于加納本國人才市場發展的滯后，一些特殊工種十分奇缺，嚴重影響了工程建設的進度，故通過引進巴基斯坦勞務即第三國勞務作為用工輔助。從以上情況我們可以看出，布維項目部的人力資源工作涉及中方員工、當地勞務、第三國勞務等多方勞務的管理，在各國際工程人力資源管理工作中十分具有代表性和廣泛性。下面我們重點探討一下當地勞務的人力資源管理工作。

　　 二、布維項目部在勞務管理過程中所存在的一些問題

　　 1、勞務人力資源崗位的規劃不夠細致

　　 人力資源崗位規劃是人力資源管理的一個重要前提，它遵循“因事設崗”的原則。清晰的人力資源規劃體系是招聘、薪酬管理、勞動合同管理、裁員等環節順利展開的必要前提，同時對勞動成本的嚴格管控也能起到良好的促進作用。

　　 在平時的用工管理中，通常是工區或部門向人力資源部門提供用工計劃表，經分管領導審核后報項目經理批準，最后人事部門方可進行社會招聘。從此程序上來看，并無大的問題。但從人力資源崗位規劃的概念仔細斟酌，就會發現一張用人計劃表就代替了人力資源規劃的作用，未免太過于粗放。人力資源的規劃體系應該是隨著項目部工程建設進度不斷調整的一個過程。那么首先要建立一個完整的崗位規劃體系，這需要人力資源管理部門、工程管理部門以及前方作業工區相互配合才能完成，待摸清了工程量以及具體的施工需求，就可以確定所需工種的種類以及相關崗位數量，如此便可建立一張清晰的人力資源規劃體系圖。當然隨著工程建設的情況，人力資源崗位的規劃也要不斷進行調整、更新。

　　 2、部分中方管理人員的語言能力及素質有限，在管理當地勞務時容易出現溝通及執行力上的偏差。

　　 布維項目部是中國電建集團駐加納的代表性企業，同時也是水電八局在非洲開拓市場的先驅，我們應該把將自己定位成為一個國際工程施工管理企業，而不是單純的施工企業，這就對中方管理人員的素質提出了較高的要求。

　　 作為在加納的外企，我們的中方員工在語言能力上應該達到較高的水平。但從目前實際的狀況來看，部分中方人員在語言能力上還達不到相應的工作要求，他們與自己所管轄的勞務僅能做簡單基本的交流。因此帶班人員交代給勞務的工作任務由于溝通不善而出現偏差，或者項目部下達的一些有關勞務自身利益的政策也不能很好的傳達到勞務本人。溝通不善的代價是非常大的，原本正式的溝通渠道由于中方人員的語言障礙受到“堵塞”，取而代之的是非正式的溝通渠道。一些別有用心的勞務就會充當他們中間的信息傳播者，將歪曲后的政策信息傳達給其他勞務，這對于企業在當地所樹立的良好形象是一個巨大的損失，有時甚至會造成惡性的阻工事件。

　　 另外，由于境外項目的特殊性，中方人員進場后需盡快完成從“Labour”到“Boss”的角色轉變。部分中方人員進場后并未清晰的認識到自己在工作中的定位或者未能成功的完成角色的轉變，忽略了自己的管理職責，缺乏大局觀，這在關鍵時刻會影響到項目部戰略目標的實現。

　　 3、仍需通過改善班組建設的來加強當地勞務的管控

　　 當地勞務的管理工作非常重要, 管理的效果是直接影響項目能否順利實施的重要因素之一, 直接影響項目履約問題。項目部要求各用工單位必須下大力氣做好此項工作。布維項目部目前對當地勞務的管理實行嚴格細化的班組管理，每個勞務的管理責任落實到具體的中方人員，保證有問題后可以迅速找到勞務本人進行處置，提高勞務管理的效率。

　　 布維項目部在高峰期時的用工量曾超過2100人，經過幾輪裁員后，用工量仍保持在相當的數量，大批量的用工帶來的問題就是管理及溝通上的難度。而細化的班組是解決這一問題的良好途徑。如某工區在2013年的平均用工量是300人，中方員工的數量為15人，如果300名勞務僅由幾名中方人員管理，其他中方人員僅僅是用工者，那么管理起來就有一定的困難，如果將300名勞務指定給15名中方人員共同管理，也就是說每個中方人員只管理20個勞務，這就會把繁重的管理責任均攤給每個人，管理起來就輕松了很多。通過班組的建立，人力資源部門在對人員異動進行統籌管理時也更加省時高效。

　　 班組管理的作用已顯而易見，但仍有許多功能有待開發利用。如可以將班組建設與人力資源崗位規劃有機結合，根據班組的施工量及進度確定班組的人員編制規模，這樣可以有效的控制人員冗余，節省勞動成本，提高工作效率。另外，項目部尾工期的裁員計劃也可以班組為基礎進行裁剪，當中方人員分流后，其管理的班組也可隨之撤銷，當然班組內一些表現較好的可考慮留用，這樣的裁員方式目的明確，也更容易讓勞務從情理上明白裁員的緣由。

　　 4、正確恰當的處理與當地工會組織以及政府部門的關系

　　 由于政治、經濟體制等因素的差異，加納當地工會組織及政府部門在定位與行使職能上與國內相應的機構有著一定的不同。當地的工會組織相對于國內而言較為強勢，這是由于工會主席是由工人直接選舉出來的，因此他們會最大化的為工人爭取利益，有時為了博得工人對他們的支持，甚至失去理智。加之當地勞務文化素質較低，他們更容易相信工會的解釋，有時也會被誤導。故我們在與工會處理關系時，不能一味追求維持良好的關系，更重要的是堅持自己的原則，做到有理、有利、有節。嚴格按照項目部與工會簽訂的工會協議來處理問題，將勞資雙方利益控制在合理化的范圍內。同時，我們應與工會保持良好的溝通，積極聽取他們對項目部勞務管理的建議，了解工人的思想動態，及時化解矛盾，將罷工、阻工等惡性事件消滅在萌芽狀態。

　　 在與勞動局、社保局、人權委員會等相關政府部門打交道的過程中，應積極的研讀當地法律制度及政府規定，嚴格按照加納勞動法案、社保法案處理當地勞務事務。人力資源辦作為勞務對外事務處理的直接對口部門，應該系統的學習和熟知當地的勞動、社保法律、法規，并且為項目部高層管理者提供相應的決策依據。但從目前的狀況來講，我們還處在法律、法規學習的初級階段，不能系統、全面的掌握和運用當地勞動與社會保障規定，常常處于被動的接受狀態，增加了項目部勞務管理的風險和成本，因此人力資源從業者應盡快提高自身業務水平，積極探索勞務管理的規律和方法。

　　 5、需不斷完善當地勞務的篩選、培養、留用機制。

　　 加納在全世界范圍內屬于仍欠發達地區，勞動者的素質較低，成熟的產業工人非常少見。大多數勞務在進入布維項目部之前沒有大工業生產的經歷，因此他們在技術水平、安全意識、團結協作等方面的與國內工人存在較大差距。為解決用工中的實際困難，項目部著手在勞務的篩選、培養等方面建立了一套自己的體系。

　　 首先，每個新招聘的勞務都會有三個月的試用期，在試用期內，除了對勞務進行必要的安全、技術培訓外，各部門也會對勞務的出勤率、執行能力、團隊精神、個人品德、技能等方面進行嚴格的考察，待試用期結束后決定其去留;其次，對于表現優異、無不良記錄的員工，項目部會以提級或轉崗的方式作為對其個人能力的肯定，增加員工的榮譽感和對項目部的忠誠度;最后，對于長期為項目部工作、對工程建設有較大貢獻的員工，我們以評選優秀員工的形式作為嘉獎，增加員工對于企業的認同度，同時也在其他員工中樹立良好的榜樣。建立一個嚴格的勞務篩選、培養、留用制度對于維護項目部勞務隊伍的穩定性具有重要意義。

　　 6、技術工種的資格準入制度有待進一步的改進

　　 加納本國除駕駛等少數技術工種外均沒有建立一套完整的從業資格認證體系，很多工人在進場后并無相關技術認證，導致項目部在技術工種的用工上存在一定的困難。為保證工程建設的需要，項目部在這方面也做出了一定的嘗試。根據不同工種的工作內容，項目部組織各單位定期對勞務的技術操作水平進行考核，根據最后的考核的結果，給勞務在技術工種上予以定級，定級的形式主要體現在級別和工資的調整。

　　 目前的資格準入制度雖基本滿足了用工上需要，但從用工管理的角度考慮仍有改善的余地。首先應建立項目部當地勞務技術工種等級評定委員會，委員會成員由技術部門、質檢部門、前方作業工區負責人組成，負責日常對勞務技術水平的考核評定;勞務通過考核后，頒發相應技術資格等級證書。系統的評定制度有利于將技術資格認定與工資管理剝離出來，同時與工資管理相輔相成。另外，從工人的精神需求層次講，持有證書增加了他們自身榮譽感，提高了社會對于他們的認可度。

　　 三、對于當地勞務管理的一些合理化建議

　　 1.強化和改善以班組為核心的管理模式

　　 堅持貫徹實施“誰用工，誰管理”的當地雇員使用原則，以中方班組管理人員為主導，同時將每個班組選定當地工工長作為管理的輔助，采取以“當地工帶當地工、教當地工、管當地工”的模式, 中方管理者進行查漏補缺，嚴格監督過程管理，布置和指導工長的工作，分配給他們具體任務，提出任務標準、工作量，給予當地工管理者一定權限，鼓勵他們行使職權，嚴格管理，提高工效，積極處理現場份內的事務。

　　 中方人員在過程控制中嚴把考勤關、工效關、技能培訓關、勞動紀律關、工器具使用管理關、工長任務細化、落實關。要求管理工作中有落實、見實效，滿足現場用工要求。項目制定了當地工管理相關規定, 督促各用工單位認真貫徹執行。在執行過程中發現問題認真處理, 不躲避、不遷就、不積壓問題，妥善地化解矛盾，有理有據地進行疏導、教育和引導，通過管理制度的落實來規范雇工行為, 明確可為和不可為界線, 規范地進行現場管理。

　　 2、加強溝通交流, 提升管理水平

　　 除了定期對中方員工進行必要的語言培訓外，項目部也應經常召開雇用工管理座談會。各用工單位結合用工中積累的經驗進行有效溝通和交流，反映用工中出現的棘手問題，針對提出的問題積極獻言獻策，最后項目部將有價值的建議或管理方法以下文的形式向所有單位推廣實施。

　　 各單位在現場管理中也應注中方員工管理水平的提高，培養嚴格、嚴謹和人性化的原則, 嚴禁粗暴式、簡單化的管理方式。同時, 在管理過程中逐步建立良好的合作關系, 各用工單位應及時向項目部層面或者相關職能部門反映現場管理中所出現問題。通過項目層、作業層的通力配合，方可將勞務管理這盤棋下好。

　　 3、人力資源規劃與班組管理有機結合，合理控制勞動成本

　　 人力資源規劃是一個長期、系統、全面的動態管理過程，需要項目高層管理者、人力資源部門、工程管理部門、作業工區、班組等多方、多級參與管理。由于班組管理實行的是中方人員帶班制度，因此確定中方人員的崗位編制是起步也是關鍵，只有理順了中方人員崗位的管理，才能對當地勞務的數量進行有效的控制。

　　 根據項目部工作的實際情況，由人力資源部門牽頭，每季度召開一次人力資源崗位規劃會議。會議中，人力資源部門記錄工程管理部門、前方工區關于崗位規劃的意見。經過協商后，由工程管理部負責工程量的編制，經項目領導批準后，工區根據分配的工作任務量確定班組的數量、規模、編制，報工程管理部門、人力資源部門審核，后由人事部門做出人力資源崗位規劃報表，再交項目經理審批。最后，根據批準的人力資源規劃報表進行招聘以及人員異動管理。

　　 4、不斷探索人性化、本土化的當地勞務管理模式

　　 項目部在當地用工管理上, 正在積極探索當地人性化、本土化的管理方式, 用環境陶冶員工, 用文化提高員工, 用方法激勵員工, 用關愛凝聚當地勞務的綜合管理新模式, 收到了良好的效果, 為當地用工管理積累了經驗, 初步做到海外項目人力資源本土化。

　　 (1)以“人本”理念管理和使用當地勞務。關注雇工的思想動態、個人訴求、營區及后勤生活等關系到員工本人利益的事情，消除隱憂，解除員工因個人不滿而造成的不必要停工、怠工等。加強雇工營區生活便利設施的維護管理，要高度重視營區內的不良動向，特別是暴力傾向，及時發現，及時解除。另外利用員工中較有威望的職員或工長，做好政策的宣傳以及輿論的引導也是必要的。

　　 (2)利用經濟杠桿作用調動雇工的積極性。充分合理地對待雇工漲工資方面的訴求, 以員工平時的表現以及考核的結果為依據，客觀地評價聘用期內雇工能力、素質，對于確實優秀的, 充分進行量化考核認定后, 報項目部主管領導審核批準提級或加薪。

　　 (3)要發揮勞務中骨干人員的作用，培養一批中堅力量。要把職員、工長的作用發揮出來,全面實施以異制異的管理手段,用勞務骨干出面化解矛盾和糾紛，在骨干的帶領下提高工作效率。

　　 四、結語

　　 加納布維項目部自2008年12月2日開工以來，使用當地勞務達到了6500人次左右，

　　 人員流動性大、勞務紀律性差、特殊工種資源匱乏是項目部在管理勞務過程中所面臨的一些主要難題。項目部根據加納勞動市場的實際狀況因地制宜，正確面對勞務管理中的難度,全員參與管理, 通過近7年時間的用工管理探索,不斷總結經驗,化解勞資雙方大的矛盾,同時不斷改進和完善了招聘、考核、薪酬、激勵、裁員等多個程序，提高了勞務隊伍的質量以及穩定性。目前,項目部使用的當地工人發揮了應有的作用,對項目部實現重要節點工期目標起到了積極地作用。同時,項目部積累了當地工招聘、管理、使用等多方面經驗,為項目節約了人力資源費用,降低了用工成本，為工程發電、竣工及移交做出了有力的支撐。

　　 作者：侯燕飛 水電八局國際公司

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