擴大勞務分包模式下的機電工程勞務管理

發布日期：2015-03-10來源：編輯：張瑞晨

[摘要]工程項目者，舟也；勞務分包者，水也。水能載舟，亦能覆舟。

　　近年來隨著工程項目建設規模的不斷擴大,市場競爭持續加劇,項目總承包企業承接的工程偏向于高、大、特、重。為此總包單位選用大量的外部勞務隊伍是不可避免的，其數量也在逐年遞增。因此，勞務管理的優劣對于項目的履約和成本控制將會占有更多的比重。而其中機電工程由于與諸多專業存在交叉作業，其勞務管理在整個項目中更成為一個重點。

　　擴大勞務分包這個概念，通常的理解為勞務隊伍在提供勞動力的同時，施工材料的購買也由其一并管理。在工程進行階段產生的技術，施工以及經營活動主要由勞務隊伍與業主方直接進行接觸，總承包方只是收取合同約定的相應百分比的管理費。但就目前階段的機電大包勞務而言，管理層結構單一，并沒有形成如中建系統那樣一套完整嚴密的組織形式。因此它也不可能去應對復雜的施工環境和大量的協調工作。正所謂成也勞務，敗也勞務。鑒于這樣的情況在當今的建筑市場還會長期存在，作為總承包方就有必要加強對其勞務的管理，采取多種措施確保項目的履約以及成本的控制。

　　一、組織措施

　　1、施工人數的控制。勞務分包的工人數量的增減直接影響到工程的質量及進度，所以掌握人員的信息就顯得尤為重要。項目部總包管理方，需要有專門的管理人員負責定期對機電勞務人員現場實際工作人員進行定期或不定期檢查。在大面積開展施工前是更應加強。機電勞務人員數量相對土建勞務人數較少，但是施工的技術含量更高，稍有增減，就會影響工程進度，增加履約的不確定性。所以有必要派專人負責跟蹤勞務人員流動情況，并根據不同時間現場實際作業人員數量統計與階段工程量的完成相比較。通過此方法，項目部會更加合理的根據現場施工情況要求勞務分包增減勞動力，從而達到保證項目履約以及控制施工成本的目的。

　　2、控制施工人員的質量。勞務隊伍在安排人員時會有較大的隨意性。有時現場管理人員在進行時質量時會發現，同一工序的作業，前后質量偏差較大。通過調查，原來是作業人員調換造成的。通常，對于關鍵節點的工序，可能一批工人需要多次修改才能成型，如果隨意調配，之前的培訓就毫無意義。所以項目部可以考慮對勞務人員分工進行深入了解，對于關鍵路線上的工序，應讓勞務隊提供施工人員的名單，一旦確定，如果作業人員更換必須通知項目部。如果由此造成了現場質量問題影響到下步工序的進行，項目部有權利采取處罰措施。

　　二、經濟措施

　　1、勞務分包負責材料的購買，所以我們就難以直接通過對其材料領取數量的統計從而進行成本控制。因此，可行的辦法就是讓其每周上交施工進度計劃，并根據其進度計劃定時進行檢查，確定實際完成量。通過這樣的措施，保證項目部能夠得到確實的工程進度款，同時又可以確切的知道勞務隊上交的月產值的 “水分”。總之這項工作項目的管理人多留心，定時統計工程量，做到心中有數，避免入不敷出的情況出現。

　　2、對于洽商變更部分，一旦有設計變更下發，第一步需要做的工作就是施工進度確認，將進度與施工隊核對，雙方認可后提交業主方審批。業主確認后，就可以根據已完成的工程確定需要變更量，這樣可以避免界面不清造成應變更量確認有偏差。對于變更內容涉及合同及清單范圍之外的施工內容，在變更下發時就應根據其內容列出清單外的增項內容，隨后要求施工隊進行相應報價工作，待業主方單價批復并且價格合理后，才可讓施工隊伍展開施工。如果不先行報價就要求施工隊開展施工，最后項目部無法取得變更工程的工程款，但施工隊施工已成事實，增加了項目的成本。

　　三、技術措施

　　1、技術交底。在某一分項工程施工前,作為總包管理人員應制定針對此項工程的實際情況的技術交底。同時還要考慮業主方的長期施工形成的習慣做法。交底下發施工隊要保證每個作業人員的知曉，必要時采取專題會議或者現場指導操作等措施。

　　2、樣板先行。對某些工程量大，工藝要求嚴格的工序，必須進行樣板施工。經業主、監理、設計單位確認工程量及施工工藝后，方可開展大面積施工。樣板先行對于項目的履約及成本控制具有重大意義。尤其是在工序交叉復雜的部位，如果不進行樣板確認就開展大面積施工，一旦出現質量問題，大面積的返工不可避免，進度，成本都會受到影響。

　　四、合同措施

　　嚴控材料關，勞務分包直接負責材料采購。目前，施工所用主材大多由業主方指定品牌。所以施工隊的材料從進場環節時就應該嚴控。進材料之前應令其上交材料進場計劃，材料入場時與監理方共同進行進場的檢查，內容包括生產廠家，產品規格，檢驗報告等內容，全部合格后，方可卸車。如果不把好這道關，一旦被監理、業主方發現施工隊使用了非合同材料進行施工而又沒有及時進行廠家資質報審，將會嚴重損害施工單位的信譽。

　　五、其他管理措施

　　作為施工總承包方，服務理念應貫穿施工始末。勞務分包扮演的角色是具體的施工作業，總包方的很大一部分工作的內容就是為他們掃清施工行進中的障礙。想在他們前面，也就是減少了潛在的施工問題，施工隊伍自然就會與總包方積極配合，對勞務的管理自然就會更加順利。

　　1、讓更多的管理人員認識機電工程。都說隔行如隔山，崗位的分工決定了每個人管理的局限性。項目內部進行的專門的業務培訓是很有必要，目的是讓其他專業管理人員系統的認識機電工程，尤其是在工序交叉部位，施工難點部位。這樣就會避免因為不了解機電的作業特點從而造成內部的施工障礙。對于土建專業還是機電專業的下發技術變更文件，都應及時組織項目內部的圖紙會審，提前發現兩者之間存在的沖突點。

　　2、問題擴大化，當機電與土建交叉作業產生的問題時，經驗不足的管理人員只是在管理層面進行交涉，然后回去和各自的勞務隊伍再進行溝通。這樣指令下達就會大打折扣。所以在管理層溝通時，應該與勞務隊共同進行溝通，遇到棘手問題可以讓監理方與業主方共同參與進來，把問題充分的暴露。這樣聽取多方的意見后制定的解決方案，盲點少，效率高。（文章作者 丁小辰 中國航空規劃建設發展有限公司）

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