做強自有勞務企業

發布日期：2014-11-12來源：編輯：龔煒

[摘要]探索適合企業自身發展的建筑業勞務用工模式，傾力打造自有核心勞務企業。

　　自改革開放以來，建筑業作為國民經濟的重要支柱和龍頭產業，蓬勃發展。建筑業勞務用工的管理模式也在悄無聲息地發生著變化，經歷了從自有城鎮職工班組模式到農民合同工班組承包、農民季節合同工班組承包、成建制勞務分包施工隊伍承包模式的轉變。經過多年發展，勞務分包企業已經成為建筑行業勞動力供應主體，當前僅在北京市參建工程的勞務企業就已達到1000多家。北京住總集團作為北京市屬國有大型建筑企業集團，多年來一直探索適合企業自身發展的建筑業勞務用工模式，并結合集團目前的發展現狀和發展目標傾力打造北京住總集團自有的核心勞務企業，但是在發展過程中我們也遇到了一些發展瓶頸。

　　住總集團勞務企業發展制約因素

　　北京住總集團作為北京市國有大型建筑企業集團，年平均使用勞務企業多達120余家，涉及勞務隊伍200支，勞務作業人員35000人。在上述企業中，與集團建立了長期戰略合作關系的“基地企業”共計35家，這些企業普遍管理水平相對較高、隊伍綜合能力強;具備社會責任感、積極參與搶險、援建工程等特點，能夠為集團建安施工生產任務目標實現提供堅實保障。這些年我們在勞務企業和勞務隊伍的管理上實現了“四個提升”的目標，即分包“集中招采”能力取得新提升;分包資源整合集成能力取得新提升;隊伍質量與勞動者素質取得新提升;分包企業與集團戰略關系取得新的提升。

　　雖然我們在勞務企業管理方面取得了一些成績，積累了一些經驗，但從目前集團勞務企業發展情況看，仍存在以下制約因素。

　　企業規模普遍不大，缺少核心鐵軍隊伍。根據行業主管部門發布的統計信息，2013年全市新簽合同額排名前100的勞務企業、勞務隊伍中，主要施工力量在集團范圍內，與集團長期合作的企業僅有20家，而隊伍更是不足10支。這一情況說明，目前集團使用的勞務企業整體規模仍然不大，亟須加強自身建設及市場拓展能力。

　　資源流動程度不高，合作關系相對固化。集團倡導推進總、分包企業建立長期、穩定的合作關系，但是，適度引進新的合作伙伴，是凈化集團分包市場環境、合理評議發包價格的重要手段，但從目前效果看，很多勞務企業缺少做大、做強的意愿，或者在被推薦到新的總包企業參建工程項目時，因管理體制不同，容易造成“水土不服”的現象，造成了勞務資源市場相對固化，缺少良性競爭。

　　企業發展動力不足，總包單位成為核心。近些年，隨著建筑行業的持續發展，政府部門、建設單位對于建筑產品各方面的要求都在不斷提高和完善，建筑業正在向規范化、精細化管理目標不斷邁進，而勞務企業發展仍然處于相對滯后的階段，造成集團總包企業需要投入更多的人力、物力，來承擔本應由勞務企業擔負的管理職責，“總包負責制”普遍盛行，例如，一旦項目上發生工人糾紛、群體性事件等問題，最終完成事件處理的，往往還是總包企業，很多勞務企業并不注重品牌維護，認為只要能依靠住總包企業就會萬事大吉，企業自身缺乏發展動力。

　　對策和措施

　　健全相關政策法規，完善工程分包制度。一是完善相關法律法規體系，健全監管執行體系。建議政府主管部門充分考慮建筑勞務管理特點，完善法律法規體系建設，明確界定勞務管理相關法律屬性，明晰工程總承包、專業分包和勞務分包的質量安全、進度控制、施工組織、分包價款支付等方面權利和義務。同時，增加有關違法行為懲戒的規定，解決有法難依和能查不能罰的問題，對違反相關規定的相關企業和責任人，除行政處罰外，還可運用市場信用手段進行約束。

　　二是完善勞務分包價格管理體系，制定最低工資指導標準。一是建議造價管理部門對勞務分包費用的構成做出明確規定。以定額人工費為基礎，確定建筑勞務企業管理費、合理利潤、培訓經費等費率，并將勞務工人的社會保障費用列入不可競爭費在投標報價中予以體現。二是制定勞務工人最低工資標準。通過科學的測算方法，以日工資、實物工程量人工單價、建筑面積人工單價三種方式計算應得工資報酬。

　　三是完善企業用工合同制度，保障社會化的運行機制。勞務企業目前使用的勞動合同中并未涉及勞務工人養老、醫療、住房等保障內容，合同含金量低。首先，應在勞動合同中明確保障勞務工人權益的社會保險種類;其次，結合建筑業勞務用工流動性大等特點，增加勞務工人養老保險、醫療保險的可轉移性，保證勞務工人即使離開所屬企業后其基本社會保障也具有延續性。

　　四是完善調整企業資質類別劃分，提升市場準入門檻。當前的勞務企業已逐步向綜合型施工企業轉型，企業中普遍包含木工、鋼筋工、砼工、水電、腳手架等多個施工類別的隊伍及班組，過于分散的13個企業資質類別劃分，在實際施工中已經不具備引導意義，因此建議取消勞務企業資質類別標準，但是，企業資質等級仍須保留。如果僅以注冊資本金、持證上崗工人數量情況作為資質判定標準，實質上并沒有增加企業資質申辦難度，無法客觀、真實反映企業優劣以及誠信情況，因此，以更加嚴格的標準(如：施工業績、人員規模、高技能人才配比等)區分等級評定企業資質，更有利于促進勞務企業的規范化、市場化管理。

　　規范自身經營行為，促進企業科學發展。一是建立企業內部競爭機制。企業對技術實力強、管理先進的施工隊伍給予一定獎勵(如發展施工管理能力強、信譽好的班組長進入企業管理層;給勞務工人發放獎金)，加強施工隊伍之間的交流，推廣先進經驗做法，增加施工隊長和班組長的榮譽感，從而達到穩定人員的效果。

　　二是建立企業品牌特色。勞務企業在發展定位上應堅持專業化、小型化的方向，合理控制自身企業規模，將自身打造成有特色、有品牌、有優勢的勞務企業。一是實行品牌導向，積極進行品牌策劃，制定發展戰略，創建勞務企業品牌。二是推介品牌企業，在各類媒體上進行宣傳，提高企業社會知名度。三是以企業的品牌忠誠度為依托，加強與總包企業的合作，與總承包企業建立良好的、長期的戰略合作伙伴關系。

　　三是穩步推行勞動合同制度。按照《勞動合同法》的要求，與雇傭的勞務工人簽訂勞動合同，使勞務企業與勞務工人建立和諧穩定的勞動關系。建筑勞務企業作為集“用人”與“用工”于一身的市場主體，必須直接與所雇傭的勞動者簽訂勞動合同，切實履行用人單位的責任和義務，改變層層掛靠導致企業與勞動者勞動關系虛置的狀況。

　　四是創新勞務培訓方式。建立“集中培訓與分散培訓結合、現場培訓和課堂培訓結合、應知培訓與應會培訓結合、在崗培訓與施工淡季培訓結合”的靈活適用培訓模式。同時，對工人實行職業技能評級制度，使勞務工人的技能水平與收入掛鉤，促使勞務工人對培訓的態度由被動接受向主動要求轉變。

　　凝聚優質核心資源，做強自有勞務企業。一是以集團施工總承包特級資質企業為依托，做大、做強集團自有勞務企業，打造“大勞務”理念，將集團長期合作的優質勞務隊伍、班組吸納的自有勞務企業中，發揮勞務企業“穩定器”作用，作為集團各總包企業穩固優秀勞務隊伍的平臺。

　　二是加強集團勞務基地建設，在河北、河南等北京周邊、勞動力資源較豐富地區深化勞務資源基地建設，搭建招收——培訓——使用——流動的勞動力資源通道，依托地區政府，協助扶持一批優質勞務企業，建立穩定的合作關系，實現與集團總包企業的“訂單式對接”。

　　三是借助集團三集中管理——勞務分包集中招標優勢，不斷凝聚優質核心資源，保證優秀勞務企業工程量飽滿，同時借助近年來開發的PMS工程項目信息管理系統，推進優秀勞務企業信息在集團共享以及動態監管，提升勞務企業質量。

　　打造產業工人隊伍，適應市場發展需要。建筑產業現代化是行業未來發展的必然之路，技術方面的不斷革新勢必需要勞務作業人員技能水平的持續提升，這對于勞務企業的發展將帶來有利契機。“新生代農民工”既是客觀存在的社會問題，又是勞務企業加強自身建設的良機，集團需要一批具備戰略眼光的“勞務企業家”，以“人才管理”為核心，加強人才儲備，通過打造培訓基地、以干代練等模式，提升作業人員技能水平，同時努力推行“人性化”管理，改善施工現場工作及生活環境，提升行業吸引力，穩固優質人才，打造穩定性強、能夠適應建筑產業現代化發展的產業工人隊伍，增強企業核心競爭力。

　　(作者：北京住總集團 劉雪峰 張旭)

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