建企對標管理的當下與未來

發布日期：2014-08-13來源：編輯：吳穎

[摘要]

　　對標管理，簡單來說，是對經營管理理念與方式方法進行的創新，運用對標管理方法，企業能迅速提升自己的管理水平，極大改善組織績效，從而在市場的競爭中占據主動。

　　古有《孫子兵法》提到“知己知彼，百戰不殆”;后又有唐太宗為悼念名臣魏征，又提到“以銅為鏡，可以正衣冠;以古為鏡，可以見興替;以人為鏡，可以知得失;魏征沒，朕亡一鏡矣。”

　　可見，對標管理的思想由來已久。而開創現代對標管理風潮的還要從知名的施樂公司說起，1976年，施樂公司遭到日本部分企業的圍剿，市場占有率從82%直線下降至40%，面對嚴峻的競爭威脅，施樂公司使用了競爭標桿的方法，通過一系列的指標尋找與日本企業的差距，現代對標管理的思想應運而生。

　　隨著對標管理在國內的逐漸興起，建筑企業也紛紛引入對標管理模式，以期診斷企業短板，實現管理水平的提升，加強市場競爭力。那么建筑行業對標管理進展如何?成效如何?未來對標管理，又該如何走?

　　緣起

　　政策所需。2012年3月，國資委發布指導意見稱，用2年時間提升中央企業的管理提升活動。意見指出，在全面診斷和系統對標的基礎上，找準問題，確定重點，制定開展管理提升活動的工作方案、階段任務及專項提升工作計劃。2013年3月，對標管理被再次提及，國資委要求通過對標管理等手段，促進國有資產經營管理能力的提升。

　　企業經營使然。提到建筑業，數據最具說服力。高速發展二十多年，建筑業總產值持續增速高達20%以上，2013年總產值高達近16萬億，受益于宏觀環境利好的建筑業取得了突飛猛進的進展。而揭開行業超大規模的面紗，建筑業總體利潤率長期位于1~3%之間，同行業內相比，中國特大型建企贏利水平遠低于國外大型建企，同時也遠低于國內整個行業水平;與其他行業相比，中國建筑業遠低于中國工業平均水平，屬于利潤率最低的第二產業。

　　隨著宏觀經濟持續趨緊，人口紅利的逐漸消失，資金面緊張、人工荒成為建筑行業面臨的常態化難題，加上持續的管理不善，粗放式經營，盈利能力弱，大多數建筑企業面臨著生存的危機，如何打破盈利僵局，促進企業轉型升級成為行業內共同熱議的話題。

　　故，無論是處于政策的指引，亦或是企業經營所需，對標管理作為一項簡單而有效的管理模式，被建筑企業，尤其是大中型建筑企業廣泛的借鑒或引入。

　　總體現狀

　　對標管理，在政策的指引下，國有大中型建筑央企是試用對標管理模式的主力軍。總結各大建企的對標管理模式，大致可以分為：

　　世界翹楚。中國中鐵和中國鐵建，作為鐵建雙雄，已經于多年之前躋身于世界500強，及美國工程新聞紀錄(ENR)發布的250強之列。但作為世界巨頭，除產值規模大，公司依然存在較為嚴峻的管理粗放、經營效率不高、盈利能力偏弱的現象，依然屬于典型的勞動密集型行業，通過統計兩上市公司凈利率，一直徘徊于1~2%之間，遠低于ENR250強的其他國際承包商。為此，兩公司先后將國際著名承包商作為標桿，尋找差距。

　　就中國中鐵而言，將法國萬喜、法國的萬喜、布依格、德國豪赫帝夫、西班牙ACS集團、瑞典斯卡斯堪、美國柏克德、日本大成公司等國際承包商巨頭作為標桿，在經營指標上，人均利潤水平與產值誰差距較明顯;管理理念上，中鐵在文化系統性、差異性方面有待提升;企業的組織方式上，國際承包商多采用三層管理模式，而中鐵主要沿用傳統的四層級或五層級管理和混合組織架構，子公司數量多，管理層級多，鏈條廠，職責不明，管理要求難以到位;產業布局上，中鐵存在利潤來源單一，抗風險能力差;企業管理方式上，呈現集團控制力較弱，管理模式和管理手段的創新不夠，項目管理人才不足等特點。

　　相對于中國中鐵的綜合對標相比，中鐵建主要聚焦在法律合規方面。與國際承包巨頭相比，中鐵建的法律合規工作存在薄弱和關鍵基礎問題，需要進一步加強與改進。總裁張宗言表示，將通過健全建立健全總法律顧問制度、促進法律合規管理與經營管理的有效融合，推動將合同管理工作作為法律合規管理的有力抓手、建立健全法律糾紛案件統計、分析、發布和預警機制、建立問責制度等措施強化中鐵建的法律合規管理。

　　最佳作業典范。相比于世界翹楚的綜合標桿示范，最佳作業典范則是以行業內某一領先企業，在某一個管理模式或戰略方向上具有學習和參考的價值。

　　隨著信息技術的發展及在建設過程中應用的深入開展，中建總公司提煉的工程項目“集約化”管理理念下的“法人管項目”的管理模式，被業界廣泛認可為符合國際通行工程管理方式，并符合我國建筑企業管理的一種管理模式。

　　陜建天工是對標最佳作業典范的典型代表。天工公司組隊深入學習中建“法人管理項目”模式的內涵發現，集約化“法人管項目”通過對人財物三大要素的集中，有利于理順法人與項目組織之間的責權利關系，實現法人層面對項目的零距離管理，規避項目風險，堵塞項目漏洞，從而實現項目成本透明化、企業利潤最大化，讓企業由經驗花向標準化管理邁進。

　　在總結中建法人管項目的精髓基礎上，天工對比公司發展現狀，認為公司處于項目經理管項目的方式，極易產生漏洞，滋生腐敗。而項目信息的部隊稱，讓公司管理者難以對項目成本數據全面管控，成為公司對項目精細管控的主要障礙，

　　在此基礎上，天工通過細化責權、規范制度，優化項目管理流程，結合公司現狀，整理新思路，以不斷改進、彌補差距，助推公司快速向前發展。

　　現有作業方式的改善。現有作業方式的改善，主要著眼于某一施工工藝先進技術的學習、工藝流程的改善，或管理方式的改良等，主要選取的標桿，相較于世界翹楚、最佳作業典范的要求要低很多。

　　筆者與中建系統、中鐵、鐵建系統的眾多直接或間接參與對標管理的參與者溝通訪談，大多數屬于現有作業方式的改善層面。

　　因調研主要集中于大型施工央企，故本處僅以中建、鐵建系統為樣本總結，以體現現有作業方式改善對標管理的一個縮影。從調研結果看，主要體現為兩類方式：

　　系統內部的相互借鑒，尤以鐵路系統最為突出。據與中鐵系統內部參與對標活動的參與者交流表示，因鐵路市場本身的壟斷特性，及生產方式的獨特性，難以與其他標桿企業，或其他行業領域有可比性，故基本上以兄弟單位之間，因經營效益突出、或技術優勢突出等，通過診斷公司短板，對標交流，及總結經驗相結合的方式進行對標管理活動。

　　如以中鐵十三局為例，本著指標可量化、對標可操作的原則,向股份公司系統的先進單位看齊。將大的指標分為兩類，即科技創新的對標、主要經營指標對標。其中，科技創新的對標項目，分為技術平臺建設和科技開發成果，均以十二局為對標企業，以盡快通過國家級技術中心認定，并在科研成果上趕超標桿;而在經營指標上，細分至新簽合同額、完成產值、實現毛利率、凈利率、資產負債等多個經營指標，均已鐵建十一局、十六局等兄弟單位為標桿開展對標活動。

　　聚焦短板，打破行業標桿局限。在鐵路系統、中建系統總體而言，向行業外尋找標桿的企業較少，但也不乏特例。以中建一局為例，采取部門申報對標單位，報由公司審批的形式。每個部門可針對自己部門存在的短板，尋找標桿。以項目管理部為例，公司在自施范圍，特別是結構工期管理上積累了豐富的經驗，但是站在項目全生命周期角度來看工期管理，卻缺少成功的經驗。如何加強項目全生命周期的工期管理，體現公司項目總承包工期管理水平，是公司打造“一局發展總承包品牌”必須面對和克服的問題。

　　據此，項目管理部的重點，聚焦于項目全生命周期管理具有優勢的標桿企業。通過篩選分析，最終得出結論，萬達在項目中實行的計劃模塊化管理模式、望京SOHO、北京金隅較好的項目管控能力獲得項目管理部高度評價，進而被選定為對標企業。

　　對標管理，主要是以上三種方式進行，尤以第三種形式最為突出。而對于對標管理活動，能否帶來實際的效應?部分調研者認為，對標管理的活動基本上是流于形式，僅僅是作為上級下達的一項任務，通過自查診斷、對標交流，形成總結報告，一系列的過程下來，最終留下的不過是一堆報告，企業自身的管理能力并未得到有效的提升;而另外的調研者則認為，對標管理活動，是針對公司自身的短板，向優勢企業取經，通過直面交流與學習，參與者的感觸會更加強烈，從而針對公司的薄弱環節迅速調整實施的流程，或管理方式，讓管理得到有效提升，對標管理活動是能夠帶來一定的實際價值的。

　　現狀評價

　　總體而言，對標管理在以大型央企、地方建工為代表的施工企業中正在逐步摸索中，從調研的結果看，部分企業認為能夠帶來一定的企業管理能力的提升，但總體而言，依然存在較多的問題：

　　實施對標管理的目的、意識有待提升。總結實施對標管理活動的企業，基本是中字頭的大型央企，而主要原因依然是政策推動，絕大部分企業，依然是為了完成國資委、企業集團領導下達的任務而實施的一項活動，以完成任務為目標，而非提升企業的管理能力。換而言之，以主動提升企業精細化管理能力而采納對標管理模式的企業，極少。同時，在對標管理的實施過程中，僅是以簡單的經營指標或定性的指標為對比的對象，沒有深層挖掘管理能力弱、技術不佳的原因，從而對標也只能浮于表面，難以從標桿企業中取到真經;另外，選擇對標企業，也僅局限于本系統以內尋找差距，忽略了系統內部共性的問題，尤其央企存在共同的執行效率時間過長、盈利能力普遍低下等問題。

　　對競爭性企業的研究缺乏系統性。主要問題存在于，選擇對標企業，比較主觀臆斷上，直接以國際巨頭為標桿、或系統內部各兄弟企業之間的相互交流或學習，沒有一套完整的對對標企業的分析系統。一方面，對標企業的信息難以搜集，除行業內上市公司信息容易搜集到之外，非上市公司的信息比較難獲得，企業缺乏穩定的信息來源，同時獲取的信息與企業本身的管理需求并不能很好的對應，主客觀的問題，共同造就了施工企業難以有針對性的選擇對標企業。這要求施工企業，尤其是大型央企，不能過分強調企業本身的優越性、先天性，對同行業甚至是其他行業的成功之道實施自動屏蔽。對標價值要落到實處，對競爭性企業的系統性研究是關鍵環節。

　　缺乏對標管理的長效機制。對標工作是一項長期性的工作，只有階段性的標桿，沒有終點，做好對標工作不能急，欲速則不達，不能慢，慢則喪失發展良機，要按照對標管理的理念，持續推進，穩定提高，把對標工作作為一項企業生產經營的抓手長期抓好。如前所述，部分施工企業雖然已經意識到對標管理的重要性，但缺乏系統性的規劃，各項對標管理的工作并未從集團向下統籌，為達到短期效果而急于求成，實質是悖逆了對標管理的本質。借用專家之言，企業在“埋頭拉車”與“抬頭看路”的過程中，更多精力偏重于拉車，經常處于疲于應付日常管理問題的狀態，缺乏長遠性的、戰略性的發展思路。

　　未來對標管理中需要注意的問題

　　政府與環境倒逼，企業主動意識有待加強。十八屆三中全會公報、2014全國兩會均強調，要緊緊圍繞讓市場在資源配置中起決定性作用，完善主要由市場決定價格的機制等，將市場的“基礎性”地位被提高至“決定性”的位置。住建部也發文表示，各省市建設主管部門要嚴格執行國家相關法律、法規，給予外地建筑企業與本地建筑企業同等待遇，嚴禁設置地方壁壘。

　　意味著建筑業市場化的大門將逐漸放開，上海自貿區的試驗，將是一個典型案例。除關系國計民生、國防安全的鐵路公路外，工民建筑將向外資開放。

　　如何破解難題，要求施工企業真正意識到轉型升級的迫切性和重要性，無論是通過對標管理模式提升企業管理的能力，亦或是其他的改善精細化管理的方式，要求企業從戰略層面予以重視，從某種程度上來講，對標管理，同樣是一項“一把手工程”。

　　拓寬視野，尋找標桿。魯班咨詢的研究表明，從企業戰略層面來說，國內建筑企業沒有真正的標桿，于ENR和世界500強的中國建企，大多屬于“大而不強”“規模不經濟”的企業，難以從本質上說是真正的標桿。

　　而遠大的跨界經營，被業界稱之為建筑業“半路殺出的程咬金”，在工業經濟面臨市場需求萎縮、增長速度回落、企業效益低的壓力之下，遠大通過技術創新，成功轉型，跨界到創新建筑工業化生產領域，開辟屬于自己的新天地，相較于傳統建筑業，筑起了一道核心競爭的高門檻。這一壯舉，不僅僅令人喝彩，更值得行業的企業家們深思。

　　而同樣，國內最知名的地產標桿企業，萬達與萬科，在春節前后頻頻造訪騰訊阿里，互聯網的沖擊讓地產巨頭們紛紛感受到行業的危機。而據報道，互聯網至少顛覆傳統十七大行業以上。建筑業，作為海量數據的行業，又是最沒有數據的行業，急需大數據作為管理手段的支撐。

　　以上為遠大跨界經營、互聯網對傳統行業沖擊的舉例，意在警醒建筑企業的CEO們，不僅僅拘泥于行業內尋找合適的對標企業，建筑企業整體的粗放管理與生產效率的低下，如遠大跨界一樣，更需要新鮮的血液，來提升行業的管理能力。

　　完善對標管理的思路，建立長效機制。1)確定合理的對標對象。對標對象的選擇首先要考慮企業未來一段時間的戰略目標，從行業、戰略、品牌、市場區域體制等角度，從企業中進行篩選。2)科學確定對標內容。不同企業具有不同的對標側重點，戰略規劃能力的提升、市場拓展能力的增強、管理精細化的夯實等，根據不同的要求，設置不同的對標重點，研究對標的各類指標體系，進行數據類指標的對標，同時可輔助以案例的研究與學習，讓對標體驗更豐滿。3)建立對標管理長效機制，一個是領導機制，建立高效的對標管理體制機制，明確對標管理的戰略目標，組織協調各系統開展實實在在的對標活動，是企業開展對標管理活動的前提條件;二是全員的參與，從信息搜集、標桿的確立，指標的研究到工作的改進，都需要全員積極主動的參與;三是有效的信息來源機制，信息來源是否充分、可靠決定了對標的質量;四是總結提升機制。對標不僅僅是簡單的數據對比，而是通過指標的比較，看到公司在項目運營、施工生產、經營管理上的差距和薄弱環節，要挖掘在指標背后的本質原因。對存在問題進行分析研究，及時制定措施，狠抓落實，并借助PDCA工具，不斷糾偏與總結，持續改善，提升管理能力的對標目的。

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