對于一直被企業管理界視為經典管理方法的標桿管理，自上個世紀70年代美國施樂公司開創運用以來，被眾多企業廣泛采用，也成為國內企業提升競爭力、走向國際化的重要手段。然而，法寶擺在那里，在實際管理中真正能發揮成效卻并非易事。浙江省建設投資集團(以下簡稱浙建集團)在2012年啟動開展了對標活動，在當年掀起了活動的高潮，并明確用3-5年的努力，通過持續的對標活動，階段性推動企業提能增效、創新發展。結合浙建集團對標管理實踐和成效，這里談一下對建筑企業如何有效開展對標活動的思考，概括起來就是“3W+H”。

　　明確為什么要開展對標管理(why)

　　要認識到企業發展的危機感和緊迫感，以對標管理掀起一場思想革命。浙建集團是一個有著64年歷史的老國企，在較長一段時期，一直保持著行業區域龍頭的地位。隨著外部環境的變化，民營企業利用自身在體制和機制上的優勢，順勢抓住中國改革開放和市場經濟的機遇，善于革新，大干快上，在規模上從無到有，在發展水平上從弱到強。近年來，建筑企業強企林立，一些原來遠遠落后于浙建集團的民營建筑企業發展規模迅速擴大，上海建工等與浙建集團共同起步的國企也已遙遙走上，出現了“標兵漸遠、追兵趕上甚至超越”的局面。然而，作為一家老牌建筑類國有企業，雖然在股權多元化以及整體改革改制方面做了諸多努力，但離現代企業管理水平還有較大距離。浙建集團的高層近年來越來越感到發展的危機感和緊迫感，并提出必須改變原有傳統的管理模式和經營方式，走向國際化的現代建筑企業集團。高層管理者也深刻認識到對標管理不僅僅是一種管理的變革，更是一場思想的革命。于是在多個場合身體力行，注重研究分析當前行業發展形勢，多次宣講浙建集團當前遇到的危機以及先進企業的經營管理經驗，集團網站、報刊等平臺也相應做好宣傳動員，在全集團掀起了一場思想的運動，消除疑慮，增強對標的主動性和自覺性。通過思想動員，對標管理活動的號角從總部吹到子公司，從子公司吹到各個層面，一些措施的貫徹落實也得到了充分的理解和支持。

　　明確向誰對標，誰去對標(who)

　　對標活動不是領導層之間的對接，而是多方位、多層面的學習和碰撞。對標活動從根本上是一場思想變革，在行動上卻是基層員工的實踐。它不是領導間的對標或者總部的對標，而是全企對標，執行力主要在基層。如果沒有廣大員工認同、參與和支持, 對標管理中涉及的任何以改進流程為目的的措施都不會成功。因此, 對標管理一開始就應該讓基層員工參與，讓他們明白這一過程, 消除其抵觸情緒。顯然，向誰對標是各個層面的，戰略上是高級管理層之間的學習，具體策略和執行上卻是基層管理和操作者之間的交流。在選擇學習點上，不能僅僅是企業高層管理者之間坐下來聊聊這么簡單，更多的還是去標桿建筑企業的現場，去標桿企業的標桿項目學習考察，開展項目管理層之間的學習交流，真正學習到點、到位。

　　明確向標桿企業學什么(what)

　　對標不是全方位的，而是學標桿企業的精髓，彌補自身的短板。對標學習的重點還在于關鍵點、難點的對標。對于浙建集團這樣一家綜合性建筑企業來說，學習的主要包括項目管理、上市模式、經營模式、盈利能力等。在活動開展過程中，個別子公司開展的對標活動出現了認識誤區，主要體現為兩個：一是總公司學什么他們就學什么;二是找不到學習的重點，去了就想把人家的精華都學過來。這些企業沒有結合自己存在的問題、薄弱點和急迫解決的難點來分析學習的內容，畢竟總部與各子公司的側重點不一樣，甚至于重點業務內容也是不一樣的;也有的到了標桿企業學習以后，發現差距太大，不知道從何學起，更不知道如何去對標甚至趕超標桿。因此，選擇標桿企業時，一定要自己先摸底，想學什么，彌補什么短板，找到這方面做得尤為出色的企業;也要善于選擇3-5家適合自己模仿學習的企業，不能好高騖遠，急于求成，只是學習了1家優秀企業，就想著能獲得法寶，趕超先進。

　　明確學到以后怎么用(How)

　　對標管理不在于學到了什么，而在于執行了多少。在對標管理過程中，浙建集團組團到中建總公司、中建五局、湖南建工、云南建工、寧波建工、江蘇南通二建和龍信建設等優秀的國有和民營建筑企業考察學習，重點就項目管理、經營模式、上市等工作進行對標學習，開拓了視野，發現了差距，解放了思想，學到了好經驗、好做法。各子公司也紛紛響應，找對標企業，開展對標學習。但是常常遇到的一個問題是，標桿企業都做得很好，值得學習，面對自己的企業卻常常束手無策或者無從著手，以至于對標活動常常流于形式。為此，要做到對標學習成果能在自己企業獲得成功應用，既要遵循學習的一般規模，也要結合企業自身的實際，在具體工作上還需注意以下幾個方面：一要建立強有力的對標管理團隊，在一些優秀成果的應用上能雷厲風行，一抓到底、抓出成效;二要做好研究分析，深入分析標桿企業的成功經驗，找到自身達到甚至超越標桿的途徑和方法;三是做好試點，以試點來改進經營管理辦法，形成適應自身特點的方式和方法;四是研究制定對標方案和趕超路線圖、時間表，落實整改責任，在實踐中達到標桿水平或實現改進成效;五是做好總結評估和激勵表彰，通過總結，建立經營管理等的標準化模塊，推廣實施;同時通過表彰，對在對標活動中成績突出的子公司、分公司、項目、班組、崗位能手及時予以表彰獎勵，發揮示范和輻射作用，真正把對標管理成果落到實處。

　　自開展對標活動以來，浙建集團成立了工作小組，出臺了相關工作辦法，在各個層面開展了對標學習。在實際操作中，浙建集團總公司在發展戰略層面選擇中建總公司為對標企業，在管理執行層面選擇中建五局為標桿企業，同時有重點、有針對性地學習區域公司、民營企業的先進經驗;各子公司則結合自身行業和企業特點，選擇標桿學習。針對內外形勢和行業標桿形勢，集團提出了“三五十”發展新目標，2014年啟動之年成績喜人，主要指標呈現兩位數增長;對標央企和優秀國企特征，集團倡導并踐行“六本”理念，在新時代打造國企新品牌;對標中建五局等先進項目管理方法，集團開展了為期兩年的項目管理年活動，全面轉變管理方式，提升效益;對標南通二建的大業主經營思路，集團繼續堅持推進“四大經營戰略”，突出大業主建設，業務品質不斷提高;對標寧波建工上市發展經驗，集團查找自身上市推進工作問題，改進工作方法，下定改革決心，力爭在未來3年完成上市;對標中天建設、浙江廣廈等浙江建筑強企，集團突出抓住機遇，實施兼并重組，整合市場資源，加快發展步伐。

　　企業的對標活動沒有休止符，永遠在路上。實施對標管理是一個漸進持續的過程,而不是一次性的活動。對標管理的成效不可能在短時間內體現，甚至還會遇到因貫徹不力、執行不強而遇到挫折的情況。實踐中，對于每次對標活動，對于每一項對標內容, 都應該重新檢查和審視對標管理研究假設、目標和成效, 分析差距, 這樣才能在活動開展中推動企業經營管理不斷上升。我們相信，只有堅持“對標管理在路上”的工作理念，艱苦創業，改革創新，才能在向現代化建筑企業轉變中走得更好更遠。