多元化的國際經驗與啟示

發布日期：2014-06-24來源：本網編輯：龔煒

[摘要]國內建筑施工企業正處于深化轉型發展的試水期，如何借鑒國際建筑施工企業多元化發展的成功經驗，處理好多元化與專業化之間的關系，如何更加有效地控制風險，通過多元化實現企業高質量、高效益的發展，決定著建筑施工企業尤其是大型企業集團的發展前景。

　　隨著我國不斷推進城市化進程和市場經濟體制改革，建筑施工行業得到了迅速發展。這些年，傳統建筑施工企業遇到行業利潤率低的發展瓶頸問題，經歷了專業化和多元化選擇的困擾，不少企業通過圍繞自身核心競爭優勢，確定適合自身發展的路徑和方式，在殘酷的市場競爭中不斷發展壯大。而如何實踐多元化戰略，如何控制由多元化戰略所帶來的經營風險，也是大型建筑施工企業一直在探索和實踐的課題。

　　建筑施工企業多元化的發展歷程

　　早期專業化發展階段。在計劃經濟年代，基本由政府部門進行行政安排建筑施工業務，由和政府部門相關的施工企業和隊伍組織、開展建設任務。由于企業無權自己根據市場需求決定其主業類型及業務組合,因此先天決定了企業的專業化基因。隨著國家實行政企分開，逐步推行市場經濟體制，國有建筑施工企業開始獨立于原來的政府部門，并按照市場經濟的模式運營。市場競爭的壓力促使企業開始考慮生存和發展的問題，而企業所具有的有限資源和傳統經營理念，使得專業化發展成為大多數企業的唯一選擇。因此，建筑施工企業在發展早期都經歷了短暫的專業化發展階段。

　　盲目多元化發展階段。多元化經營從國際上來看盛行于20世紀70年代，而隨著我國改革開放政策的實施，國外經營理念很快傳入中國，伴隨著市場化改革地不斷深入，快速發展搶占不斷出現和膨脹的市場，成為企業管理者的主要欲望，于是很多企業都自然而然地走上了多元化發展的道路，包括建筑施工企業。很多建筑施工企業，尤其是在行業中已占據一定地位的實力雄厚的企業，尋求新的經濟增長點，進入具有吸引力的新行業，通過涉足其他產業，實現企業的迅速擴張。然而，在這個階段，絕大多數建筑施工企業只是開展簡單粗放的多元化經營，盲目發展和擴張為隨之帶來的經營風險和危機埋下隱患。

　　新型多元化發展階段。很多建筑施工企業急于將規模做大，盲目向其他產業和市場擴張，然而企業自身的經營和管理水平卻無法匹配激增的業務規模，在進入新市場的過程中敗下陣來，并且拖垮了原有的優勢資源和業務，最終吞下盲目多元化的苦果。隨著多元化實踐的失敗，走過陣痛的建筑施工企業開始關注發展的科學性和合理性，結合已經形成的核心競爭力，有的放矢地嘗試產業擴張，利用原有的資源優勢，進入行業新領域，企業多元化發展由此進入新階段。

　　國際建筑施工企業的多元化實踐

　　實施多元化戰略的成功經驗。在多元化發展的過程中，一些國際建筑施工巨頭的多元化經營策略和經驗值得國內企業借鑒和學習。萬喜集團(Vinci Group)是一家擁有100多年歷史的全球領先的建筑服務企業。自成立初，萬喜集團就確立了依托特許經營和建筑兩大業務的戰略定位，通過深化在建筑與特許經營業務之間的主業縱向一體化發展，不斷積累資金運作、法律、基礎設施運營方面的豐富經驗，以及市場研究、建筑施工與維護方面的優勢，從而實現兩大基本業務的協調互補效應。雖然建筑業利潤低，但是通過與特許經營業務形成打包服務方案，帶動高附加值的設計、規劃和資本運營的發展。萬喜集團在每個主業板塊內致力于縱向一體化，將其業務范圍擴展到資本投入較少、高附加值的服務業務領域，打造適合國際化發展趨勢的具有高技術含量的運營和服務一體化專業能力。同時，萬喜集團通過合并SGE與SUEZ旗下的GTM公司，收購ASF，提高市場影響力、控制力和核心競爭力，實現縱向一體化的規模效應。

　　布依格作為一家國際知名的建筑施工企業集團，除傳統的建筑業務外，旗下的布依格電信是法國國內三大電信運營商之一，旗下的法國電視一臺擁有國內31.5%的收視率。雖然布依格的國際業務主要集中在道路建設與維修業務和工用與民用建筑業務上，但通過利用競爭優勢進入高附加值服務行業，有效促進了企業經營績效的整體提升。

　　實施多元化戰略的失敗教訓。在企業實踐多元化發展的進程中，也有很多失敗的案例值得國內企業引以為戒。霍爾斯曼公司曾是一家著名的國際工程公司，業務涉及普通建筑、基礎設施建筑、工業工程、服務和設備管理，并不斷拓展海外業務，在美國等國外市場取得了不凡的業績。然而，隨著霍爾斯曼公司多元化戰略的日趨激進，在東德地區快速擴張房地產業務，給企業造成了巨大的財務壓力，快速積累投資風險。隨著1995年德國經濟持續走低，市場形勢逐步嚴峻，導致公司營業額開始下降，無法保證足夠的訂單償還債務及利息，出現了資金鏈斷裂的危機，并日趨嚴重。2002年3月霍爾斯曼公司申請破產，建筑巨人由于在多元化進程中風險控制策略失誤而永遠倒下，成為歷史。

　　施工企業應對多元化風險的啟示

　　實施多元化戰略的優勢分析。建筑業屬于勞動力密集型產業，由于從業者眾多，行業內競爭激烈，且建筑業處于產業鏈末端，總體來說建筑施工企業的整體潤率低下，經營所得幾乎只能維持企業生存之需。因此，建筑施工企業通過實施多元化的經營戰略，進入房地產、建筑材料等利潤率較高的產業，來提升企業盈利能力。

　　建筑施工項目往往具有高投入、長周期的特點，而建筑施工承包商在與業主的博弈中，往往處于弱勢地位，將承擔很大的融資壓力和風險。因此，通過多元化經營，建筑施工企業可以從其他相對穩定的經營項目中汲取資金，為主營業務的發展提供強有力的支持。

　　建筑施工企業一般都擁有大量資產設備、分布廣泛的項目機構，并在工程項目建設過程中與政府、采購、金融、保險等自各行各業的業主保持業務往來，形成獨特的內部、外部資源。因此，為企業實施多元化經營戰略提供了基礎，同時，實施多元化戰略，也將推動企業進一步優化配置內部資源，發展具有優勢的相關產業。

　　實施多元化戰略的風險分析。建筑行業的特點決定了大型施工企業營業額和業務規模巨大，但主業盈利能力低下，而在發展多元化的過程中，初入新市場一定有一個高投入低產出的拓展過程。如果建筑施工企業在多元化的過程中片面“求大”，結果會使企業資產規模的增長速度遠遠超出其銷售收入和凈利潤的增長速度。這無疑將嚴重影響企業的資金流，發生資金鏈緊張甚至斷裂的風險。

　　建筑施工企業由于行業特性，核心競爭力主要集中在混凝土、鋼構、施工組織等方面的專業領域，與以供應鏈、銷售作為核心競爭力的生產、零售型企業相比，拓展新產業的行業壁壘很高，往往需要重新打造與原核心優勢不相關的競爭能力。因此，建筑施工企業開展多元化初期將面臨更大的挑戰。

　　建筑施工企業一般擁有大量非流動資產，但流動資金較少，資源的限制性較強，建筑行業的交易、物流模式與其他行業的商業模式相比，也具有一定的獨立性，相關資源不易共享，并且建筑品牌資源的認知度一般只局限在特定的業主方及建筑市場本身。因此，建筑施工企業在發展多元化的過程中，必須重新樹立品牌形象、建立商業運行系統，不確定性因素更強。

　　多元化戰略風險的應對策略。建筑施工企業在發展多元化的過程中主要分為兩種模式：一個是縱向發展，向產業鏈上下游擴張，比如進入建材業、地產業;二是橫向發展，進入其他并行行業，如能源行業。無論選擇何種模式，最終能夠成功實踐多元化持續發展的企業，都應充分考慮風險所帶來的影響，制定相應風險策略的基礎上，選擇適合自身實際的多元化發展路徑。

　　一方面要充分發揮現有主營業務競爭優勢，提升核心競爭力。對選擇多元化的建筑企業來說，穩定而具有相當優勢的主營業務是多元化經營的前提條件。建筑施工企業只有利用自身專業化的傳統優勢，不斷創新發展核心競爭力，才能通過管理創新和技術創新逐步將優勢擴展到多元化的不同產業，實現多元化中的差異化，確保建筑施工企業在多元化的過程避免舍本逐末，規避風險，穩步發展。另一方面要充分挖掘剩余資源，通過發展互補或相關產業開發資源價值，尋找新的業務增長點和盈利點，有效平衡企業現金流。鑒于建筑施工行業本身具有投資規模大、資金和資源占用率高的特點，建筑施工企業在多元化發展過程中，更應考慮進入新行業的資源占用周期和資金回籠速度等因素，在確保核心產業，合理利用剩余資源的基礎上，通過多元化產業發展，來規避原市場發展周期波動，發揮產業鏈優勢，從而提升企業綜合運作競爭實力。

　　上海城建集團多元化戰略的實踐體會

　　實施多元化戰略的背景。多元化發展戰略是上海城建(集團)公司(以下簡稱“上海城建”)轉型發展的必然選擇。隨著我國投資體制改革的深入，社會經濟分工的細化，建設業主已越來越專注于各自的專業領域，而對建筑產品只提出功能性需求，更有甚者則希望為業主開發需求，由此越來越多地要求承包商提供更全面的服務，涵蓋從可行性研究、設計、施工到運行的全過程，因此產業鏈中各環節的協調需要通過產業自身來完成，從而對建筑企業服務能力的綜合性、專業性提出了更高的要求。而上海城建業務主要集中在市政行業，優勢業務領域狹窄，受外部宏觀經濟形勢影響較大，因此，內外部環境和狀況的轉變迫使上海城建必須向產業上游以及下游全面延伸和拓展。

　　實施多元化戰略的總體策略。上海城建經過這些年在轉型發展過程中的不斷嘗試，初步積累了一些多元化發展的經驗。從一家業務局限的市政工程建設企業，發展成為以基礎設施設計施工總承包為龍頭、以基礎設施投資和房地產開發經營為依托，集各類工程投資、設計、施工、管理、設備和材料供應為一體的大型企業集團，并提出了努力打造成為城市綜合運營服務解決方案提供商的發展目標。面對多元化經營的風險問題，上海城建一是確立了設計施工總承包、基礎設施投資和房地產投資三大主業，通過“設計引領、投資帶動”的產業發展目標，發揮設計、施工、投資板塊的互動與集成效應，努力為業主或準業主創造新的價值，從而凸顯上海城建的綜合運作競爭能力;二是立足行業領先的隧道及地下工程技術，大力推進住宅產業化(PC)技術的發展應用，以及新型高性能改性瀝青路面材料的研究開發，通過科技創新找到新業務的切入口，通過打造新的核心技術，確立行業競爭優勢，鞏固和發展相關多元化的基石。

　　實施多元化戰略的具體措施。一是積極參與和承建重大標志性項目，強化綜合服務能力，積累資源整合與運作經驗。從承建上海第一個內資BOT項目嘉瀏高速公路起，上海城建承接了上海竹園第二污水處理廠、杭州錢江隧道、寧波常洪隧道等多項BOT項目，“投資-建設-運營一體化運作”模式和經驗日趨成熟。此外，還相繼取得南京地鐵96億元BT建設工程和昆明南連接線高速公路37億元BT建設工程，不斷積累企業總承包、總集成一體化運作經驗。從投資、設計前端領域，到工程施工、運營、養護等主要業務;從高架、地鐵、隧道、橋梁等基礎設施建設工程，到民防工程、燃氣管線、污水處理、保障房社區建設、援疆“交鑰匙”項目建設等多方位民生領域;從確立和保持行業領先的隧道及地下工程技術，到研究、開發新型高性能改性瀝青路面材料，再到大力推進住宅產業化(PC)技術的發展及應用;上海城建逐步在事實上確立了業務范圍呈現向產業上下游發展的態勢，初步拓展了多元化經營。

　　二是深入執行“設計引領、投資帶動”的產業聯動方針。一方面，通過優化設計，降低工程造價，降低項目風險，增加項目附加值，并為企業投資業務提供有效建議，從而集合企業設計、投資、施工力量，發揮企業綜合資源優勢。集團設計院針對工程建設服務市場的特點及發展趨勢,建立了“前期研究引領市場開發”業務模式，以市場和客戶需求為中心,著重主動服務、增值服務，延伸設計業務前端營銷，提升經營工作技術化能力。集團施工總承包企業推行設計服務型的總承包營銷，通過機制調整、制度完善，促進從戰略高度早跟蹤、早投入、早參與，主動與設計單位配合跟蹤，使業主得到更加優化更具有可實現性的方案。另一方面，依托投資施工聯動，以市場化觀念深入發揮投資業務帶動作用，提升綜合運營能力，實現多元化經營。當前，上海城建正從如下幾個方面提升投資能力，一是股權融資，通過上市公司平臺，充分利用資本市場，實施增發、配股等股權融資方式;或通過引進戰略投資者、股權信托等參股項目公司，實現可控資本金規模提升。二是項目融資，利用資本市場、銀行間市場和保險市場進行項目債務融資。三是金融創新，通過設計合理的交易模式，把完工基礎設施項目予以轉讓變現，實現由資產到資金的轉化。

　　國內建筑施工企業正處于深化轉型發展的試水期，如何借鑒國際建筑施工企業多元化發展的成功經驗，處理好多元化與專業化之間的關系，如何更加有效地控制風險，通過多元化實現企業高質量、高效益的發展，決定著建筑施工企業尤其是大型企業集團的發展前景。(作者單位：上海城建集團 馮凱 岑佳翔)

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