多元化發展面臨諸多風險

發布日期：2014-10-17來源：編輯：龔煒

[摘要]施工企業必須要有自己的主營業務，要保證多元化的程度和范圍是風險可控的，否則只能是舍本逐末，丟了西瓜保芝麻。

　　改革開放30多年來，我國經濟迅猛發展，市場經濟體制逐步完善，各個領域正在進行著深刻變革，我們的企業牢牢抓住發展機遇，迅速成長，走在了行業前列。但與此同時，交通建設市場競爭日趨同質化，也日益白熱化，企業原有主營業務已經做到相當規模，邊際利潤下降已成為不爭的事實。如何在核心業務衰退之前，找到可以增值的主業，實現企業轉型與產品結構升級，是當務之急。企業轉型與產品結構升級，可以看成是企業實施多元化發展戰略的表現形式。

　　施工企業相關多元化發展戰略分析

　　以中交一公局為例，從起初承建國內戰備公路、國外經援工程的一支筑路隊伍，如今發展成為以承建國內外高等級公路、特大型橋梁為主，集施工、設計、監理、科研、檢測、機械制造為一體的國家大型公路工程施工總承包特級企業，一公局承接了大量技術含量高、施工難度大、工藝結構復雜的特、難、精、尖的全國重點工程，創建出一大批國家級精品工程，完成了斜拉橋、長大隧道、深水基礎、高墩等施工成套技術和工法，站到了公路施工技術制高點。同時，中交一公局注重產品結構上的不斷優化，積極向市政工程、鐵路等行業進軍，使企業的經營規模和經濟運行質量都實現了新的突破和飛躍。一公局靠體制創新，實現企業制度和經營模式的國際化;靠管理創新，實現生產要素的市場化和質量管理的精細化;靠技術創新，全方位提升企業核心競爭力。在公路建設事業充滿機遇和挑戰的大發展時期，一公局肩負著“公路行業建設者、引導者、提高者”的時代重任，努力將自身打造成具有國際一流水準的、集路橋產業經營和資本運營于一身的大型工程企業集團。

　　近幾年，在“交通基礎設施一體化戰略”的指引下，一公局在公路施工領域占有較大的優勢地位，在技術、管理、市場規模上擁有較多優勢。在非公路工程領域，已成功進入鐵路市場，同時加大市政市場開發力度，在城市軌道交通領域有所突破。通過企業重組，成立了房建分公司，開始涉足房建市場。

　　在“立足現有市場、拓展周邊市場，大片區和梯次發展”海外發展戰略的指引下，一公局海外市場這幾年無論從規模上還是從效益上都取得了可喜的成績，在東北非、西北非、中南非、中東四大市場投標中標率明顯提高。一公局將把海外工程承包和非傳統公路市場作為今后相關多元化發展的戰略重點之一。

　　施工總承包是一公局發展的比較成熟的業務，在繼續保持其競爭力和優勢的同時，要確保該業務為企業創造足夠的利潤和現金流。近年來，一公局通過企業改制、業務重組加強和充實技術研究及設計力量。

　　上述三種形式的多元化并不是孤立的，很多情況下是各種形式的有機組合。如一公局2012年6月中標的埃塞鐵路項目、乍得夢都機場項目以及我國新疆庫阿高速設計施工總承包項目等。

　　相關多元化面臨的風險分析

　　影響企業原主導產業的競爭地位和利潤。企業的資源是有限的，涉足領域的觸角過多，或不恰當地多元化投資，勢必導致有限的資源分散于每一個要發展的產業領域，這將影響原主導產業的技術創新，降低其市場競爭地位和利潤，不利于企業穩定地發展。隨著企業規模的快速擴大，尤其進入新的市場領域后，經營管理難度不斷增加，各子企業、子領域發展不平衡，在一定程度上影響了整體贏利能力的提升。

　　面臨管理失控的風險。多元化發展意味著企業規模擴大，經營地域分散，機構膨脹、管理幅度加大和管理層次增加，使企業的整體支配能力下降，信息處理失控，政策和制度的執行力下降，管理難度成倍增加。經過持續的快速發展，曾經適宜企業發展的制度會越來越不適應企業的現狀。特別是企業的內控制度，過去建立的“人管人”的體系已經越來越失靈，很多問題的出現是制度本身造成的，要么無制度可依，要么有制度卻不系統，要么有制度卻無法落實。所以建立一套適合現在企業發展和市場環境的制度，并全力推進落實，顯得尤為迫切。

　　運作費用增加，人力資源不適應。多元化發展不是簡單的“買入”，進入新產業后還需不斷地注入后續資源，通過教訓、磨合來學習新領域的技術、生產、管理和銷售等相關知識，培養員工隊伍，塑造企業品牌。隨著多元化進程的逐步深入，企業資金需求量大幅上升，融資成本持續提高，有效配置資金、提高資金使用效率的能力仍需進一步增強。

　　相關多元化發展的風險應對

　　穩固傳統優勢，固本強基。近幾年，全國公路市場的萎縮加劇了競爭的激烈程度。一公局超前謀劃，密切關注公路市場變化，不斷調整開發思路，整合全局資源，積極把握各地區大項目和總承包類項目的有利條件，形成整體優勢，搶抓每一次難能可貴的市場機遇，向市場要份額。在大項目開發上狠下功夫，著重開發了一些具有品牌效應、技術含量高的大跨橋梁、長大隧道和大標段項目。這些舉措，保證了公路施工在一公局業務中的主體地位，也為繼續轉型升級和實施多元化發展贏得了本錢。2007~2009年，一公局傳統公路市場份額雖然從87.5%下降到59.2%，但仍然占到1/2強，三年間企業利潤年平均增長率達到44%。

　　重視機關建設，提高管控能力。不斷根據市場的變化構建“適應性”組織，以保證企業持續健康發展，是世界一流建筑企業成功的關鍵因素。企業生產經營規模不斷擴大，內控風險不斷增加，必然要求機關要始終將經營管理模式的適應性、組織架構及體系的針對性、內部制度的安排、業務流程的創新設計、管理方式及手段的集成推廣等方面作為工作重點，全面提高企業的管控能力，使之與企業轉型升級的發展同步。

　　注重發揮好局、公司兩級機關的協調和統領作用，具體到每一個崗位每一項職能，都要有責權清晰的工作規則、明確的工作制度、科學的業務流程和明晰的崗位職責，做到工作有分工、管理有制度、辦事講程序、事事求規范。

　　要針對不同的項目以及國內、海外等不同市場領域，定期分析企業風險因素，辨識風險源，制定風險防控的措施和應對預案。要加強日常風險評估工作，切實把風險管理與各項經營管理活動特別是關鍵業務環節緊密結合，借助信息化促進企業內控管理的升級，提高風險預警、反應能力和管理水平。

　　加強資金管理，優化人力資源。資金是企業最核心的資源，核心競爭力中的重要一條就是資金運用能力。過去通過對人的管理來加強資金管理，造成資金流動過程中的監督缺失，出現多起現實的損失。要把資金作為管理對象，管錢與管人并重，形成統一有效的資金調控制度，營造良好的內部經營環境。中交股份國內有六個資金結算中心和一個海外資金結算中心，加強資金集中管理的根本目的是把分散的資金集中起來，提高資金的使用效率，減少銀行貸款，降低財務費用。

　　無論企業如何轉變發展方式，無論怎樣轉型升級，人才都是第一位的。沒有相應的人才做支撐，轉型升級的基礎就不穩。要從以下幾方面入手，優化人力資源，以滿足企業多元化發展的需要。第一是要轉變管理方式，側重于對員工的指導和教育，調動員工更大的主動性、能動性和創造性。第二是要增加核心員工的薪酬福利，加強對核心員工能力的培訓，提供晉升的通道，讓核心員工安心留下來，另外還要高薪引進企業多元化發展中亟需的人才。第三是要建立員工職業生涯發展體系。要按照員工的興趣、能力和績效，在強調自我評估的基礎上，幫助其找準自身的職業方向，達到提高員工自身技能、實現自我價值和多元化發展的目的。

　　施工企業實施不相關多元化的風險及應對

　　市場某些領域能獲得超額利潤的誘惑，或者企業當前或將來在現有行業或產業將面臨困境，使得許多企業嘗試不相關多元化的發展。不同行業具有完全不同的經營特點和經營環境，企業往往難以適應和把握，這使得企業實施不相關多元化的難度遠遠大于相關多元化。也因此，國內企業不相關多元化的實踐多數以失敗告終。

　　中交一公局確立的長期發展戰略是“交通基礎設施一體化”戰略，在當前乃至今后相當長的一段時間內，都毫不動搖地堅持和發展這個戰略。我們只做我們熟悉的交通基礎設施行業，或者與交通建設行業相類似的房地產、城市綜合開發、市政公用工程等領域。對于一個施工企業來講，必須要有自己的主營業務，要保證多元化的程度和范圍是風險可控的，否則只能是舍本逐末，丟了西瓜保芝麻。

　　不相關多元化的主要風險。一是新產業、行業存在進入壁壘和信息不對稱。由于對目標市場了解不足，市場開拓能力不夠，會面臨新產品市場進入困難;其次，如果沒有相應的經營管理和各專業技術人才支撐，受到自身技術研發能力的約束，會產生技術風險。

　　二是誤把品牌認知當作品牌忠誠帶來的風險。基于企業的相識性，許多企業認為主導產品的品牌被市場所認知，生產同樣品牌的其它產品也會被接受，但實際的情況往往并非如此。多種產品和業務聚集在同一企業下，容易模糊品牌個性，不利于形成特色經營和統一的企業形象，某一領域的失敗也可能累及其它業務。

　　不相關多元化的風險應對。一是企業要具有較強持續發展的能力和資源。這些資源和能力包括：足夠充裕的管理資源、足夠大的經營規模、足夠強的核心競爭實力、一流的品牌資源、良好的融資渠道。比如，現在一些比較大的企業集團都在國內注資興辦了屬于自己的酒店，并且外包給專門的酒店管理公司托管經營。對于中交這樣一個大的施工企業集團來講，在國內外開幾座酒店，也可以給企業帶來利潤，但這并不是我們的主營業務。如果因為經營不善，酒店虧損了也并不會對集團整體造成撼動，這屬于一種我們建筑施工企業可有可無的不相關多元化。

　　二是不相關多元化必須服務服從于主業。從中交集團來講，商品貿易原本不是我們的從業范圍，而中交物資公司卻在施工建設主要材料采購方面發揮了集中采購的優勢，不僅降低了采購成本，而且保證了原材質量。再如，我們可以申請成立保險公司，為我們建設的工程承保，這無疑是企業內部的“大額統籌”，可以集中力量最大限度的“扶貧救困”降低風險，就像錢從左邊的口袋裝進右邊的口袋，肥水不流外人田。

　　綜上所述，建筑施工企業實施轉型和產品結構升級，就是某種形式和程度的多元化發展。多元化面臨著風險，但也是施工企業不得不經歷的蛻變。隨著企業的發展、市場形勢的不斷變化，施工企業要趨利避害，在風險可控制、發展可持續的前提下，選擇適合自身企業發展道路多元化。(中交一公局第五工程有限公司總經理 韓國明)

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