集權(quán)思想下的建企管理模式

發(fā)布日期：2014-06-13來源：編輯：龔煒

[摘要]建筑企業(yè)要真正實現(xiàn)集權(quán)化管理，既要發(fā)揮集權(quán)管理的優(yōu)勢，又要避免集權(quán)管理帶來的問題，需要對建筑企業(yè)的管理模式進行調(diào)整、優(yōu)化和創(chuàng)新。

　　企業(yè)集權(quán)化管理的趨勢明顯

　　集權(quán)與分權(quán)都是相對而言的。縱觀整個建筑業(yè)改革和發(fā)展的歷程，無論集權(quán)還是分權(quán)，都與企業(yè)的管理模式密切相關(guān)，是企業(yè)為適應內(nèi)外部環(huán)境變化，在管理模式上進行改革和創(chuàng)新的必然選擇。

　　企業(yè)層面的管理。長期以來，建筑企業(yè)沿襲著“多級法人、分級管理”的組織模式，采取“集團(總公司)—二級企業(yè)(工程局/公司)—三級企業(yè)(號碼公司/公司/工程處)”，以及“集團管二級企業(yè)，二級企業(yè)管三級企業(yè)，一級管一級”的組織模式。為了擴大市場對接面，滿足地方準入要求，各級法人機構(gòu)又在各地分別設(shè)立了自己的分公司，呈現(xiàn)出“父子孫、叔伯舅、侄兄弟”同臺競爭的局面。從上世紀90年代開始，不少企業(yè)在清理下屬機構(gòu)，縮短管理鏈條，提高專業(yè)化等方面開展了大量工作，雖然取得了一定成效，但是企業(yè)內(nèi)部同質(zhì)化競爭嚴重、多級法人林立、管理鏈條長、資源分散等核心問題并沒有得到根本解決。即使一些企業(yè)改制為民營企業(yè)，一些企業(yè)實現(xiàn)了上市，這些問題依然普遍存在。

　　近年來，在來自于外部(包括市場、政府監(jiān)管、資產(chǎn)保值增值等)和內(nèi)部(包括管理、盈利、風險控制等)的雙重壓力下，不少企業(yè)在調(diào)整管理模式方面進行了很多有益的嘗試。通常的做法有：一是加強市場協(xié)調(diào)，包括系統(tǒng)內(nèi)協(xié)調(diào)和系統(tǒng)間協(xié)調(diào)。二是實施大項目經(jīng)營策略，提高單個項目的規(guī)模。三是實施“三個集中”。通過資金管理集中、材料采購集中、分包選擇集中，提高資源利用效率和企業(yè)整體談判能力。四是壓縮管理鏈條。一些企業(yè)對規(guī)模小、效益差的下屬機構(gòu)進行了關(guān)停并轉(zhuǎn)。五是實施專業(yè)化、區(qū)域化策略。企業(yè)內(nèi)部按照專業(yè)和區(qū)域分工，推動系統(tǒng)內(nèi)不同企業(yè)的差異化發(fā)展。

　　通過以上措施的實施，很多以往歸屬于下屬機構(gòu)的權(quán)限，逐步從三級企業(yè)、二級企業(yè)收回到二級企業(yè)、集團，企業(yè)層面的管理逐步從分權(quán)趨于集權(quán)。

　　項目層面的管理。改革開放前，建筑業(yè)沿襲著“企業(yè)直接組織項目實施”的項目組織模式和“企業(yè)核算成本”的成本管理模式。工程項目在哪里，企業(yè)就搬遷到哪里，由企業(yè)直接組織項目實施，并統(tǒng)一核算成本。改革開放后，作為城市經(jīng)濟改革的第一個突破口，建筑業(yè)改革借鑒了農(nóng)村經(jīng)濟改革的經(jīng)驗，將土地承包制的原理運用到建設(shè)領(lǐng)域。同時，隨著魯布革經(jīng)驗在全行業(yè)的推廣，企業(yè)不再隨著項目而遷移，項目經(jīng)理部成為企業(yè)內(nèi)相對獨立的組織，“項目經(jīng)理承包制”的項目組織模式和“項目核算成本”的成本管理模式被廣泛采用。

　　應該說，“項目經(jīng)理承包制”對于明確項目的責權(quán)利，調(diào)動項目管理團隊(特別是項目經(jīng)理)的積極性，提高項目盈利水平，發(fā)揮了重要作用。但是，其弊端也是顯而易見的。雖然一些企業(yè)采取了風險抵押機制、加強總部管理等措施，但仍然普遍存在著項目管理水平參差不齊、項目經(jīng)理部趨于固化、資源分散浪費、企業(yè)總部管理行政化等問題。針對這些問題，不少企業(yè)開始將項目的資源配置、分包選擇、材料采購、資金管理等權(quán)限上移，加強過程中的檢查、監(jiān)督和控制，一些企業(yè)還將“項目經(jīng)理承包制”調(diào)整為“項目目標管理責任制”。同時，隨著BOT、BT、EPC等新的項目類型在國內(nèi)的興起，企業(yè)承攬項目的范圍由單純的施工環(huán)節(jié)拓展到投資、融資、規(guī)劃、設(shè)計、運營等環(huán)節(jié)，傳統(tǒng)的項目經(jīng)理部已經(jīng)不能滿足項目組織實施的要求，客觀上要求企業(yè)必須介入項目的組織實施過程。正是基于以上原因，項目層面的管理也逐步從分權(quán)趨于集權(quán)。

　　因此，由于內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生的變化，無論是從企業(yè)層面，還是從項目層面，都客觀要求建筑企業(yè)從分權(quán)管理向集權(quán)管理的轉(zhuǎn)型。

　　集權(quán)化管理面臨的問題與挑戰(zhàn)

　　總部機構(gòu)的管理呈現(xiàn)官僚化的傾向。主要表現(xiàn)為：第一，由于總部部門配備有專業(yè)人員，對風險控制的意識遠遠超過一線人員，更容易發(fā)現(xiàn)問題。而部門業(yè)績與經(jīng)營業(yè)績、項目業(yè)績無關(guān)，“寧可錯殺一個，不可漏掉一個”的心理普遍存在，企業(yè)經(jīng)常會出現(xiàn)“議而不決”“決則否之”的現(xiàn)象。第二，總部管理權(quán)限不斷增多，但如果沒有健全履職制約機制，就會出現(xiàn)“好管的管，不好管的不管”“想管的管，不想管的不管”“有利的管，沒有利的不管”“領(lǐng)導關(guān)注的管，領(lǐng)導不關(guān)注的不管”的現(xiàn)象。第三，總部遠離市場一線和現(xiàn)場一線，主要通過下級機構(gòu)的請示匯報獲得信息，信息掌握并不充分。受下屬人員誠信因素的影響，總部人員通常會有“殺價”的心理，而下屬人員也常給總部預留出“殺價”空間，最終的決策結(jié)果經(jīng)常取決于雙方的談判能力，而不是建立在符合客觀實際的基礎(chǔ)上。第四，總部管理的事項不斷增多，部門和崗位分工越來越細，本位主義的現(xiàn)象逐漸顯現(xiàn)，部門之間、部門內(nèi)部的溝通協(xié)調(diào)越來越困難。總部人員常有“馬路警察各管一段”的思想，即使發(fā)現(xiàn)了問題，只要責任不在自己，“小車不倒只管推”。第五，隨著決策權(quán)上移，總部地位不斷提高，尋租現(xiàn)象不可避免的產(chǎn)生。一般情況下，總部的權(quán)力越大，權(quán)力越集中，尋租現(xiàn)象也就越普遍。

　　企業(yè)響應外部要求的能力呈現(xiàn)下降的傾向。建筑業(yè)是提供加工定制產(chǎn)品的服務(wù)性行業(yè)，無論是在市場，還是在現(xiàn)場，都需要及時響應業(yè)主、設(shè)計、監(jiān)理、政府、供應商、分包商、社區(qū)等相關(guān)方的要求。一些企業(yè)在實施集權(quán)管理后，都不同程度地出現(xiàn)了響應外部要求的能力下降的趨勢。主要原因有：

　　第一，決策程序復雜。當市場一線、項目一線獲得外部信息后，需要層層請示匯報。但如果企業(yè)沒有建立或者沒有較好地建立標準化管理流程，決策將變得復雜而漫長，導致企業(yè)或是喪失商機，或是小事變大事，壞事變更壞。第二，信息傳遞失真。企業(yè)規(guī)模越來越大，由于管理集權(quán)，信息傳遞的鏈條加長，環(huán)節(jié)增多，信息在傳遞過程的失真現(xiàn)象越來越普遍。第三，管理人員積極性受到挫傷。無論在市場，還是在現(xiàn)場，有很多工作的開展都需要充分發(fā)揮和調(diào)動一線人員的積極性、主動性、能動性。由于決策權(quán)上移，一線人員缺乏相應的人財物權(quán)，從而產(chǎn)生了“多一事不如少一事”的心理，一些原本能夠處理，或者能夠處理得很好的事情，或是不處理，或是應付了事。

　　管理團隊能力建設(shè)問題。隨著企業(yè)管理趨于集權(quán)，企業(yè)總部的管理職能不斷增多，對管理團隊能力、素質(zhì)、經(jīng)驗的要求越來越高。但目前不少企業(yè)的總部仍然是行政管理型總部，普遍存在著“大而不強”“全而不專”的現(xiàn)象，人員素質(zhì)層次不齊，不少人員缺乏在一線工作的經(jīng)歷和經(jīng)驗，對各項事項的處理更側(cè)重于對流程的處理，而不是對事項本身的處理，不能給予下級機構(gòu)很好的支持、服務(wù)和指導。雖然在形式上實行了集權(quán)，但決策質(zhì)量并沒有提高，甚至還出現(xiàn)了下降。企業(yè)總部的能力建設(shè)問題已經(jīng)成為制約很多企業(yè)總部職能發(fā)揮的重要因素。

　　實現(xiàn)集權(quán)管理的解決之道

　　建筑企業(yè)要真正實現(xiàn)集權(quán)化管理，既要發(fā)揮集權(quán)管理的優(yōu)勢，又要避免集權(quán)管理帶來的問題，需要對建筑企業(yè)的管理模式進行調(diào)整、優(yōu)化和創(chuàng)新。管理模式可以大致地細分為組織架構(gòu)體系、授權(quán)管理體系、業(yè)務(wù)流程體系、預算管理體系、人力資源體系、信息化支持體系等多個方面。

　　組織架構(gòu)體系。建立和完善符合集權(quán)思想下的組織架構(gòu)體系，需要解決好三個問題：

　　企業(yè)內(nèi)各級機構(gòu)的定位問題。企業(yè)內(nèi)的各級機構(gòu)都是責任中心。按照職責權(quán)限范圍及活動的特點不同，可劃分為成本中心、利潤中心和投資中心。由于長期采取分權(quán)制管理，建筑企業(yè)內(nèi)的各級機構(gòu)基本采取以下定位：項目經(jīng)理部既是成本中心，又是利潤中心;三級企業(yè)是利潤中心;二級企業(yè)既是利潤中心，又是投資中心;集團是投資中心。由于企業(yè)內(nèi)部存在多級利潤中心，必然導致決策權(quán)的分散。在實施集權(quán)化管理后，需要對企業(yè)內(nèi)各級機構(gòu)的定位進行重新調(diào)整和優(yōu)化。通常來說，項目經(jīng)理部是理所應當?shù)某杀局行模壠髽I(yè)和二級企業(yè)是利潤中心，集團是投資中心。在實踐中，有不少企業(yè)將部分決策權(quán)上移后，并沒有對機構(gòu)的職責權(quán)限定位進行調(diào)整，導致機構(gòu)承擔的責任與擁有的權(quán)限發(fā)生了錯位，從而影響了企業(yè)的履約能力。

　　組織機構(gòu)的調(diào)整和完善問題。按照“強總部、精專業(yè)、細項目”的思路，調(diào)整和完善企業(yè)的組織機構(gòu)。強總部，就是要把集團、二級企業(yè)的總部由行政管理型總部調(diào)整為經(jīng)營管理、支持服務(wù)型總部，在總部層面形成較強的市場經(jīng)營、投標報價、合約法律、項目策劃、成本核算、技術(shù)支持、物資采購、人力資源、資金調(diào)配的能力，對項目的組織實施提供專業(yè)化的支持和服務(wù)。同時，隨著不斷縮短管理鏈條，三級企業(yè)擁有的資源應該分別向項目和二級企業(yè)轉(zhuǎn)移，并最終取消三級企業(yè)，變?nèi)壏ㄈ藶閮杉壏ㄈ恕＞珜I(yè)，一方面指市場開發(fā)的專業(yè)化，按照區(qū)域化、專業(yè)化的經(jīng)營布局，通過對目標市場進行細化，逐步形成各自的專業(yè)優(yōu)勢和比較優(yōu)勢;另一方面指管理團隊的專業(yè)化，要形成專業(yè)化的市場經(jīng)營、項目管理團隊。細項目，就是要夯實項目經(jīng)理部這一級組織，明確項目經(jīng)理部的責權(quán)利，調(diào)動一切積極因素做精、做細項目。

　　準確把握項目公司的定位問題。目前，很多建筑企業(yè)都進入投資領(lǐng)域，成立了不少以投資建設(shè)具體項目為目的的子控股公司(簡稱項目公司)。如何準確把握這類公司的定位，是企業(yè)實行集權(quán)化管理所面臨的一個重要課題。按照法律、財務(wù)、稅務(wù)等監(jiān)管要求，項目公司必須要保持獨立法人的地位，涉及項目公司的各項決策都應由其股東會、董事會做出。但是，就企業(yè)而言，又存在著將項目公司納入統(tǒng)一管理的客觀要求。特別是在同一區(qū)域內(nèi)設(shè)有多個從事同類業(yè)務(wù)的項目公司時，應該采取“多塊牌子，多套人馬”的模式，還是“多塊牌子，一套人馬”的模式?很顯然，“多塊牌子，多套人馬”必然會導致資源的分散和浪費。

　　在實踐中，企業(yè)應該按照管理關(guān)系，而不是按照法律關(guān)系(財務(wù)關(guān)系)來管理這類公司。這是一個非常重要的問題，目前不少企業(yè)還沒有認識到二者的不同。一些企業(yè)在處理與子控股公司的關(guān)系時，簡單地按照法律關(guān)系(財務(wù)關(guān)系)的邏輯來處理本應按照管理關(guān)系處理的問題，例如子控股公司的法人治理結(jié)構(gòu)的地位問題，人財物的管理權(quán)限問題，業(yè)績考核問題……導致即增加了企業(yè)內(nèi)部的管理層次，又割裂了企業(yè)內(nèi)在的管理邏輯，還破壞了企業(yè)決策鏈條的完整性。

　　授權(quán)管理體系。傳統(tǒng)企業(yè)在管理中有一個很難解決的問題，那就是如何平衡集權(quán)與分權(quán)，經(jīng)常會出現(xiàn)“一抓就死，一放就亂”的現(xiàn)象。要徹底解決這個問題，應該按照“統(tǒng)一體系，分級授權(quán)”的思路來建立授權(quán)管理體系。所謂統(tǒng)一體系，是指無論企業(yè)內(nèi)各級機構(gòu)的股權(quán)關(guān)系、法律關(guān)系如何，企業(yè)所有的決策都是建立在統(tǒng)一的管理架構(gòu)基礎(chǔ)之下的決策，從而解決“一放就亂”的問題。所謂分級授權(quán)，是指在統(tǒng)一的管理架構(gòu)體系下，要充分發(fā)揮不同管理層級的作用，使之具有與其責任相匹配的決策權(quán)，從而解決“一抓就死”的問題。在建立健全授權(quán)管理體系時，要堅持三項基本原則，形成三個機制，即：

　　分級授權(quán)的原則。企業(yè)對各報批事項的審核、審批，均應按照規(guī)定的環(huán)節(jié)、授權(quán)級次進行，各審核、審批人對其審核、審批承擔相應責任。各報批事項未按規(guī)定完成上一環(huán)節(jié)審核的，不得進入下個評審/審批環(huán)節(jié)。其核心思想是：并不在于強調(diào)最高管理者具有最高的決策權(quán)，而是強調(diào)讓最接近實際(一線)的人員具有與之相匹配的決策權(quán)。

　　遇反對意見由上一級決策的原則。當報批事項在審核過程出現(xiàn)反對意見，但授權(quán)審批人仍然堅持實施時，該事項要提交上一級授權(quán)審批人批準，原授權(quán)審批人批準無效。其核心思想是：在實行分級授權(quán)的情況下，既要保證職能部門充分發(fā)揮作用，又要減少因職能部門的官僚化傾向?qū)е聸Q策效率降低的現(xiàn)象。

　　內(nèi)部程序高于外部程序的原則。企業(yè)對外的合同及其它相關(guān)文件的簽署/簽發(fā)均應在內(nèi)部審核、審批程序全部完成后，再由規(guī)定的文件簽署人簽署/簽發(fā)。未完成規(guī)定的內(nèi)部審核、審批，不得進行文件簽署/簽發(fā)。其核心思想是：在企業(yè)內(nèi)存在多級法人或非法人機構(gòu)時，無論這些機構(gòu)的組織架構(gòu)、法律關(guān)系如何，都應確保整個企業(yè)是建立在統(tǒng)一的管理架構(gòu)之下的，保證企業(yè)所做的每一項決策，都是在這個統(tǒng)一的管理架構(gòu)下做出的。

　　業(yè)務(wù)流程體系。這里主要談?wù)剺I(yè)務(wù)流程體系，即制度體系的建設(shè)。不少企業(yè)都強調(diào)制度化建設(shè)，但在執(zhí)行過程中卻遇到很多問題，其直接結(jié)果或是有制度不執(zhí)行，或是制度與操作兩層皮。究其原因，核心問題是“制度沒有建立在流程上”。

　　要建立符合集權(quán)思想下的業(yè)務(wù)流程體系，或者說制度體系，就必須做到“將制度建立在流程上”。在建立過程中，需要注意兩個問題。第一，要確立“模塊化、流程化、表格化”的制定原則。標準化是指將企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營、管理等工作，按照類別、級次分解為最基本的工作單元;流程化是指按照PDCA的管理思路，將每個工作單元按照時間順序、操作順序進行細化，同時運用5W1H的方法，對每一個細化的內(nèi)容加以明確;表格化是指將分解、細化后的工作步驟、內(nèi)容、要求轉(zhuǎn)化為表格。好的表格能夠起到引導和培訓作用。第二，要建立完整的企業(yè)制度體系的框架。通常情況下，建筑企業(yè)需要編制《綜合管理手冊》《人力資源管理手冊》《財務(wù)資金管理手冊》《項目管理手冊》等，其中《項目管理手冊》是核心文件，其他手冊均應圍繞著該手冊展開，做好接口與銜接。

　　預算管理體系。現(xiàn)代企業(yè)制度講求每個崗位責權(quán)利的對等和匹配，其中“權(quán)”包括人權(quán)、事權(quán)、財權(quán)。預算管理體系涵蓋的內(nèi)容比較多，這里著重談?wù)劰芾碣M用預算，也就是通常所說的財權(quán)。管理費用預算包括預算的編制、審批和使用。

　　預算的編制。在編制中應遵循以下原則：要讓每個具有決策權(quán)的崗位都具有可支配的費用預算額度。即：預算單位要劃分到最小的業(yè)務(wù)單元。只要某個業(yè)務(wù)單元對某類業(yè)務(wù)負責，就應該有獨立的預算。通常情況下，每位高層管理者、每個部門、每個項目都應作為一個獨立的預算單位;費用預算應與工作計劃直接掛鉤。編制費用預算應該建立在編制工作計劃的基礎(chǔ)上，嚴格意義說，與其說是編制費用預算，倒不如說是編制工作計劃的費用計劃;管理費用應按照管理口徑，而不是財務(wù)口徑進行匯總和統(tǒng)計，即：管理費用應包括財務(wù)科目中的管理費、營銷費、差旅費、辦公費、人員費等。只有這樣，才能準確衡量每個預算單位“花了多少錢，辦了多少事”;費用預算應與人員流量掛鉤。人員流量是指每個崗位人員在崗月數(shù)的累加，而不是人數(shù)的累加。只有這樣，才能確保準確度量人工成本。

　　預算的審批。不少企業(yè)在審批預算時，多由預算管理部門與各個預算單位就費用金額進行討價還價。但事實上，真正意義的預算審核應該建立在對年度工作計劃審核的基礎(chǔ)上。在操作步驟上，首先由主管領(lǐng)導與預算單位負責人共同研究確定下一年度的工作計劃，然后對費用預算審核;之后，由綜合管理部門把所有預算單位的工作計劃匯總為企業(yè)下一年度的工作計劃，由企業(yè)最高管理層對工作計劃進行調(diào)整和優(yōu)化，然后才由預算管理部門對企業(yè)費用預算進行總體平衡。并且，這個過程應該是幾上幾下。費用預算審核工作應該是全體管理者，特別是中高層管理者，共同參與和完成的管理性工作，預算管理部門僅僅提供了專業(yè)化的支持。

　　預算的使用。所謂使用就是指預算的支出。每個預算單位都有“自己”的費用預算，預算是否使用、什么時候使用、使用多少應由預算單位負責人來決定。其目的是“讓最接近實際(一線)的人員具有與之相匹配的財權(quán)”，從而確保事權(quán)與財權(quán)的統(tǒng)一。當然，為了避免財權(quán)的濫用，對于超出預算的支出以及雖然在預算范圍內(nèi)但單筆超出規(guī)定額度的支出，仍然需要上一級的管理者審批。同時，預算的使用還應與階段性業(yè)績完成情況掛鉤，確保預算與階段性業(yè)績的匹配性。通過建立以上機制，既可以保證每位管理者擁有相應的財權(quán)，又能夠?qū)ω敊?quán)的使用有相應的制約。

　　人力資源管理體系。在很多企業(yè)里，不但在集團或二級企業(yè)層面，而且在三級企業(yè)層面，從事同一類型工作且具有相同級次的人員，都存在著崗位名稱不同，職權(quán)規(guī)定不同，薪酬體系不同，福利標準不同的現(xiàn)象。正是因為這么多的不同，不僅不利于企業(yè)管理的標準化，而且制約了人才在系統(tǒng)內(nèi)的有序流動。

　　建立標準化的制度體系。這種標準化至少應該包括：崗位設(shè)置標準化、職責權(quán)限標準化、薪酬福利標準化。崗位設(shè)置標準化，是要做到崗位的類別、層級、名稱的統(tǒng)一。職責權(quán)限標準化，是要在崗位設(shè)置標準化的基礎(chǔ)上，做到企業(yè)內(nèi)從事同類工作且具有相同級次的崗位的職責、權(quán)限的標準化。薪酬福利標準化，是指薪酬、福利體系的標準化，而不是薪酬、福利標準的標準化，要求企業(yè)建立市場化的薪酬、福利體系。需要注意的是，強調(diào)標準化的目的在于強調(diào)企業(yè)要“統(tǒng)一共性”，而不能是各行其是。在統(tǒng)一的制度體系框架下，各級機構(gòu)可以根據(jù)自己的實際情況，做出適當?shù)恼{(diào)整，做到“彰顯個性”，并非要求企業(yè)上下完全一致。

　　建立完善的職業(yè)發(fā)展通道。在傳統(tǒng)企業(yè)里，員工的發(fā)展通道通常有兩個。一是行政通道，員工無論從事何種專業(yè)工作，到了一定階段就必須謀求轉(zhuǎn)到行政職位上來，否則他將難以獲得更高的收入和企業(yè)地位。二是技術(shù)職稱通道，通過職稱晉級。實施集權(quán)化管理，需要有足夠的專業(yè)人才，這就要求企業(yè)必須從根本上改變“官本位”的傳統(tǒng)思想，從制度上解決員工發(fā)展通道的問題，鼓勵員工朝著專業(yè)化方向發(fā)展。在實踐中，可以考慮建立寬幅式的職務(wù)序列。即：除行政序列以外，設(shè)置市場營銷、項目管理、合約商務(wù)、技術(shù)管理、人力資源、財務(wù)資金等專業(yè)人員的發(fā)展通道，為專業(yè)人員構(gòu)建專業(yè)化的發(fā)展空間。只有解決了發(fā)展機會均等的問題，才能真正推動員工朝著專業(yè)化方向發(fā)展。

　　建立更有效的激勵約束機制。企業(yè)應圍繞著利潤指標設(shè)計考核制度，通過設(shè)立經(jīng)營獎、管理獎、超額利潤提成等多種方式，加大對經(jīng)營管理團隊的激勵力度，激勵他們更好地為企業(yè)創(chuàng)造財富，把以人為本真正落到實處，從而最大程度地解放生產(chǎn)力。

　　信息化支持體系。信息化技術(shù)是推動集權(quán)化管理的利器。近年來，建筑企業(yè)對企業(yè)信息化的重視程度不斷提高，特別是在住建部關(guān)于特級資質(zhì)企業(yè)重新就位的規(guī)定出臺后，很多企業(yè)對信息化建設(shè)的熱情空前高漲，但在信息化建設(shè)和使用中，仍然存在著不少問題。《施工企業(yè)管理》雜志對建企信息化建設(shè)的問題曾展開過多角度的探討，在此不再贅述。

　　建筑企業(yè)要實行集權(quán)化管理，需要對企業(yè)管理模式進行調(diào)整、優(yōu)化和創(chuàng)新。同時，企業(yè)還要建立起符合集權(quán)化管理的企業(yè)文化，企業(yè)的最高管理者必須要諳熟此道，做到收放自如。只有這樣，才能徹底根除“一抓就死，一放就亂”的現(xiàn)象，才能真正發(fā)揮集權(quán)化管理的作用。(作者：中國水電建設(shè)集團 梁磊)

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