深茂鐵路：創新模式新探索

發布日期：2016-05-30來源：水電七局編輯：宋珍珍

[摘要]

　　航拍深茂鐵路路基成型段

　　肩扛中國電建牌子，手舉水電七局旗幟，在廣東粵西建設深茂鐵路……21座橋梁、3座隧洞，23段路基，2處車站，跨兩市，38公里，這是他們承建深茂鐵路五標簡單的清單。

　　三種模式創新，卻要面對一年6個月的雨季。然而，每年600萬的人均勞動生產率，這是復雜的清單。

　　兩張清單，清晰地顯示出深茂鐵路創新模式的探索之旅。

　　項目難易乎資源配置盯效益

　　深茂鐵路五標地處沖積平原，屬灘涂地，為軟基巖溶，魚塘和淤泥地達到上百處。這類型地貌基礎處理難度較大，又地處屬南亞熱帶季風海洋性氣候，年平均降雨2800mm;受五個臺風影響，有效施工時間不均衡。

　　“我們都知道，項目如果能保持均衡生產，是最佳狀態，但在深茂這是奢望。”中國電建水電七局深茂鐵路五標指揮部常務副指揮長梁學成談到項目施工，最大的感受就是：“要提高效益就必須合理配置資源。”項目施工高峰期，人員達到2400多人，低潮期減半。因此，屬地化資源配置才是考驗項目的管控水平。

　　這個七局團隊經受過京滬、包西、滬昆、南廣等高等級、專業化鐵路洗禮。單說鐵路施工技術，可謂駕輕就熟。項目工程本身不是問題，但要取得好的經營效果，探索并創新鐵路項目經營模式才是關鍵。

　　指揮部通過扁平化勞務管理，建立起以電建集團工程承包商網戰略合作伙伴為主，以一分局專業化內部隊伍與地方成建制的合作伙伴為補充的三疊加勞務管理，通過三者不斷相互制衡和補充，使之人力資源組織一直處于受控狀態。

　　據統計，跟指揮部有合作關系的勞務公司達80多家，資源豐富，召之即來，這樣才能保證需要和應急處理突發性事情，攻克骨頭工程。也正因如此，指揮部的施工進度一直都在前列，受到業主和地方政府首肯。

　　經營有力乎創新策劃控成本凡事預則立。

　　指揮部進場三個月80%的精力基本上放在經營策劃和征地拆遷上，其大環境是：中國電建提質增效，水電七局業務轉型，專業分局管理升級……

　　知己知彼，方能百戰不殆。指揮部組織全體管理人員徒步完成項目全部平推，看地質、勘現場、入村寨。一次平推就是兩天，且舉步維艱，植被茂密，荊棘叢生，蚊蟲撲臉，毒蛇橫行……他們手持棍棒、鐮刀探路驅蛇，攤開圖紙定位，走完全程38公里。

　　類似的幾次平推工程技術管理人員個個心中有數，也為項目前期策劃打下堅實的基礎，3個分部營地選址建設完成。指揮部將3個分部的拌合站、材料廠及生活營地安排在一起。在最短的運距找到最好的料(材)，并在最合理的時間施工。以土方運距為例，每公里增運就是1.5元的運費，這幾公里的運費是最隱蔽的支出。項目施工填方量大，為找到合適的填料指揮部打了上千米的地質鉆探孔。指揮部就是這樣一分一厘、全過程精細化管理控制成本，實現項目經營提質增效。

　　指揮部通過自建骨料廠和級配碎石生產系統抑制居高不下的地方砂石地材價格，不至于被骨料商掐著脖子過日子。

　　正是這些大大小小的策劃，實實在在的舉措，使得項目后期經營游刃有余。

　　資金有效管控+探索管理創新模式=提質增效

　　說到資金管理，不外乎一進一出、有進有出、能進能出。由于地質條件影響，特別是當地砂石骨料奇缺。項目材料費支出是花費大頭占據60%左右。

　　“前幾個鐵路工程的經驗給我們很大的幫助。”指揮部副總經濟師胡勇說起項目經營策劃感受頗深。為了搞定這材料采購，指揮部通過及時付款來降低材料的價格。僅此一項，主材就能節約5%左右。

　　項目成本控制極為重要。指揮部將成本控制延伸到了一線，通過目標成本的落地，形成了每個員工有指標。利用‘打分制’從薪酬收入引導員工自覺參與生產經營全過程，從組織提倡節約到個人主動節約。正因如此，在深茂鐵路，指揮部的員工可以和領導拿到同等的收入。

　　與此同時，指揮部創造性實行專業化分包為主，內部承包為輔的模式。對于分包隊伍，指揮部貫徹服務、指導、監督與協助單位的合作的思想路線。指揮部將服務擺在第一，就是希望通過“合作多贏”來實現提質增效最佳。

　　指揮部就三座拌合站實行三種管理模式。一種由內部員工承包，自負盈虧;一種由所在的一分局設備運營中心委托經營;一種由現場分部自營。

　　“人人有指標，收入也增加了。這種新模式我們喜歡!”三分部經理王建告訴記者，

　　從實施情況看，這三種管理模式盡管各有優劣，卻為后來的鐵路施工模式提供了借鑒。“可以說這三種模式單位和個人都嘗到一些甜頭，如果干下一個項目，我們還會大力推廣。”說道這里，梁學成顯得胸有成竹。

　　這種模式探索不僅局限于拌合站，指揮部在路基工程、橋梁也做了一些探索。借此消化指揮部管理人員，提升管理效益，降低管理成本。

　　學得“屠龍術”在探索中成長

　　“鐵路模式的探索讓我進一步找到了自信，如果有職業經理人的機會，我一定大膽嘗試。”有人說“路外人沒出路”，梁學成卻對鐵路信心滿滿。他從包西成長、滬昆成熟、深茂成器，這群“電建鐵人”像苦行僧一樣終得秘笈，讓當初懷疑的目光變得堅定……“可以自信地說，我們已經適應了鐵路市場，比現在再大一倍的項目也一定能干好干優!”

　　“在深茂，我們也和中交、中鐵的同仁有過深入交流。按照我們目前的組織模式，獨立開發市場多少有些無助。”梁學成這番話是肺腑之言。畢竟后方大本營在千里之外，讓那些項目施工人員，抓現場管理，還要抓市場有孤軍作戰之感。他們只能抓好現場促市場，贏得榮譽樹品牌。

　　按照公司黨政戰略思路布局，區域公司是一種選擇，從中協調實現三級聯動……提質增效也就不會披頭散發，甚至裸奔了。

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