強化項目過程管控 提高項目盈利水平——中鐵一局城軌公司廣佛2期4標項目管控紀實

發布日期：2016-05-27來源：中鐵一局編輯：宋珍珍

[摘要]

　　廣佛線2期4標是中鐵一局城軌公司首個進入佛山地鐵市場的項目。標段位于佛山市中心城區，包含瀾石站、瀾石路站～魁奇路站軌排井一站一區間主體及附屬工程。項目部將過程管控意識貫穿始終，雙控顯性成本和隱性成本，實現了項目效益的最大化。

　　團結、和諧、高效的管理團隊對項目來說是至關重要的，它是項目管理的核心，以王立波為首的廣佛線二期四標的領導班子就是這樣一個團隊。

　　中標難，而中標后要盈利更難

　　佛山市軌道公司確立了“三化一改”(管理策劃系統化、施工現場標準化、施工工藝規范化，保持持續改進)的建設管理理念，標準高，要求嚴。面對千頭萬緒的工作，領導班子組建后就達成了共識，——以過程管控為主線貫穿于項目管理的全過程。這就必須樹立大成本意識，主要是項目終身成本意識，做到項目顯性成本和隱性成本的雙控，才能實現項目全過程成本的最優化。

　　圍繞這條主線，管理人員認真學習城軌公司出臺的《工程項目成本管理實施細則》，以全員參與為核心，充分調動每一名參建員工的積極性和創造性，同時，也要讓每一個員工享受管理的成果。以總結和獎罰為手段，總結是為了汲取教訓，固化經驗，實現團隊和個體的共同進步;獎罰是導向，是維持管理秩序和實現管理目標的必要手段。以信息化平臺為導向，充分利用QQ群、微信群這些即時到達、扁平化管理的有力工具，也是體現員工知情權，提高參與感和主人公意識的有效途徑。項目部認為，在成本控制這道坎上，通過材料成本的控制是有限的，受到鋼材、砼、防水材料等各方面因素綜合影響，各項目之間差別不會很大。而在施工過程中達到成本控制的目的，項目能夠發揮的空間則是無限的。項目部對整個施工過程中的人力資源、物資資源和費用開支進行監督和控制,及時糾正偏差,把各項生產費用控制在計劃成本的范圍之內,確保實現成本目標。

　　有一個富有戰斗力的項目班子，是決定項目經營管理結果的前提。項目部首先要為員工營造一個融洽和諧的內部環境，班子成員不定期的一起研究重大問題，統一思想認識，有利于開展工作，實現了團隊精干高效，氛圍融洽和諧。

　　市場競爭的背后主要是成本的競爭

　　項目成本管理的內容廣泛，貫穿于管理活動的全過程，而且是動態的過程。從項目簽約到施工準備、現場施工、直至竣工驗收，每個環節都離不開成本管理。領導班子清醒地認識到：成本管理理念和成本管理體系是獲得市場競爭優勢的基礎，任何一個環節出現偏差，都將影響項目效益。

　　安全生產是項目管理永恒的主題。多年從事安全管理的安全總監安希貴經驗豐富，他從抓安全培訓入手，尤其是剛開工時的每期安全教育和日常培訓，注重完善資料，創新形式，通過圖片、案例等學習方式來強化安全意識，自己精心準備資料對全員進行安全培訓。從近期安全形勢，事故案例、安全意識、安全知識等進行全方面培訓宣貫，提高作業人員安全意識和安全技能。做到了項目全員參與、全程管控、全面覆蓋。安希貴堅持每天現場巡查，把握整體情況和重點管控部位，利用QQ平臺隨時對現場隱患曝光。他嚴把安全資料審核關，對于每一份制度方案、總結材料，甚至獎罰單都逐行推敲、逐字推敲修改。把無錫地鐵的“一模兩化”在佛山地鐵得到發揚和提升，管理行為和管控結果更加符合“三化一改”。安質部長劉天師身先士卒，在腳手架拆除、盾構施工、鋼支撐裝拆等危險性較大工作時，他都堅持在現場全過程安全旁站。針對主體設備移動頻繁，工人為干活快，容易違章接電，機電負責人鮑斌杰多次找電工談心交流;同時要求各班組在轉換工序前主動聯系電工，形成良性作業互動。項目部制定了《檢查問題獎罰辦法》。只要發現安全問題，即使是再細小的事，都會一直追蹤落實，及時處理，所有整改結果都必須達到最佳。

　　堅持現場標準化是實現安全受控的基石，項目部堅持不懈地打造現場標準化。既要通過培訓增強大家的安全意識，更要通過安全設施的配置和完善，實現作業人員的安全，如高空作業的臨邊防護，安全帶的強制佩戴，至少有兩道防線確保工人的安全。項目部加大安全經費投入，完善防護措施，消除隱患，安全生產始終處于全面受控狀態，用安希貴的話說：“安全管理工作怎么做都不為過。”

　　質量是項目的生命，質量管理策劃是基礎，杜絕返工和將質量缺陷修復費用降到最低，這是成本管理的需要。項目部制定相關的質量管理辦法，通過各種手段確保工程質量。

　　在盾構隧道施工中，從源頭上嚴把管片進場關，將盾構拼裝作為質量隱患治理的出發點，對盾構施工初期出現的錯臺和滲漏水，先后多次組織管理人員和盾構司機、管片拼裝手召開會議，從盾構姿態、推進壓力、管片拼裝前的清理、同步注漿、管片復緊等各個環節，大家反復討論，形成共識，實踐，總結，再實踐。同時，制訂了消除管片錯臺和滲漏水質量問題獎勵辦法，每一環合格的管片拼縫獎勵50元，從技術、操作和管理角度進行全方位規范，后期管片拼裝質量明顯提高，兩條隧道1170米堵漏費用僅用了不到20萬元。

　　混凝土澆筑是工程成型的最后關頭。項目班子從源頭抓起，加派駐場人員積極參與商混廠的混凝土生產管理，嚴格把控混凝土出廠，提前跟蹤混凝土原材料的儲料、質量、生產情況。強化過程管理，澆筑前，對混凝土和易性、溫度進行檢測，達到條件后進行澆筑，對混凝土班組進行澆筑時針對性的獎勵制度，直接獎勵到工人手中。同時不斷總結提高，澆筑完成后，項目部第一時間對混凝土進行鋼筋保護層厚度檢測和綜合評定，出現問題立即展開現場專項會議、約談商混公司專業人員、聽取現場工人的意見等各種形式總結原因，匯總結果，以會議紀要、管理辦法等形成可行性方案，認真落實，杜絕重復性問題出現，混凝土質量穩步提高。

　　進度與安全、質量、成本在某種程度上是矛盾的，但做好了又是辯證統一的，科學嚴謹的進度計劃管理顯得十分重要。4標項目是全線征地拆遷阻力最大、開工最晚的項目，卻成了全線最早完工的項目，他們把進度計劃管理做到了極致。

　　公司總經理王江卡分管華南片區，當發現公司盾構機剛好有閑置，他通過與項目部充分溝通，果斷將投標時一臺變為兩臺，加快盾構掘進速度，給項目帶來了效益。

　　拆遷是施工中首要解決的問題，項目部主動“關口前移”，把拆遷作為突破口，適應環境，轉變思路。以方案優化緩解拆遷對項目推進的阻力，對于涉及面廣、短期無法解決的，就調整優化施工方案，甚至進行必要的設計變更贏得時間。為了盾構順利吊出，將車站一期一分為二，使得盾構吊出時間提前了4個月以上，扭轉了被動局面。對于影響車站2/3里程的河涌，主動把兩期施工調整為三期施工，引導業主進行河涌的臨時導改，既保證了工期，還增加了利潤。

　　由于地下工程面臨地質、水文的復雜性和不可預知性，項目部在施組中做到緊前也緊后，留有余地，使進度、周轉料、各工種勞動力在一張圖上體現，細化勞動力配置、周轉料錯峰使用等，確保均衡生產。廣東地區10月至次年3月是施工的黃金季節，充分利用可事半功倍，碰到雨季就要善于捕捉戰機。在三期的頂板防水施工及土方回填就趕上了初夏的雨季，這時可利用的就那么十幾個小時，錯過了要等好多天。項目部抓住轉瞬即逝的戰機，爭分奪秒指導施工。

　　瀾石站三期頂板防水施工正值雨季，如何完成頂板防水的施工是新的難題。為此，項目部領導果斷采取措施，定時關注天氣預報，利用間歇性的好天氣通宵突擊基面清理，幾乎是當天完成基面處理、涂料和保護層施工。

　　在一個月份的計劃編制中，由于某段側墻增設了肋板和墻，按照正常的施工流程是無法完成業主下達封頂的節點目標。為此，項目部召集分包隊伍負責人協商，最終通過調整技術方案得到解決。為了萬無一失，王立波親自調整總的施工計劃，完成時已是凌晨1點。通過大家的努力，最終提前兩天完成了節點目標。

　　人才的培養和儲備尤為重要

　　項目部注重組建項目管理團隊，管理人員設置力求精干高效。根據工程進展情況實行動態管理，以滿足現場需要為原則：在車站和盾構同時施工時管理人員在40 人以內，只有車站施工管理人員在30人以內，后期附屬工程施工時管理人員控制在20人以內。項目部原設有經理、總工、副經理和安全總監4名領導班子，總工調走后，項目部沒有要求公司委派總工來，而是將總工的職責分解后分別由3個班子成員負責。不僅節約了成本，還培養了復合型的班子成員。

　　車站主體封頂時，業主掀起“主體百日大干”的施工高潮，主管生產的副經理秦永宏一直堅守在工地，和大家一起苦干巧干，完成了既定的目標。

　　項目部在協作隊伍管理中認真落實張宗言總裁提出的“嚴管善待”精神，在安全、質量、管理方面嚴格執行法律法規和企業的各項規章制度，按章辦事，絕不手軟。提出了協作隊伍的成本就是項目部的成本的管理理念，搶工期間每月設節點獎，重獎輕罰，激發協作隊伍的大干積極性。特別是生活方面關心農民工的疾苦，解決他們生活中的困難：每逢節日和重要節點完成后都會送豬肉等到農民工食堂，讓農民工直接得到實惠;項目部舉行活動時都會邀請協作隊伍一起參加，對農民工真正做到“五同”管理。

　　二次經營是盈利的方式袁更是展現團隊協作能力的途徑

　　隨著建筑市場的逐步規范和施工立法的逐步完善，變更、索賠等已是法律賦予施工單位的正當權利。面對項目先天“發育不良”的劣勢，領導班子決定把盈利的重點放在“二次經營”工作上，作為每次經濟活動分析會的一項重要議題。

　　二次經營可決定項目最終經營成果，把握變更機會，找準變更事實和充分的變更依據是成功的關鍵。大家一起動腦筋、出點子，群策群力，想方設法增加盈利。既要考慮方案的可實施性，還要考慮其成本最優，用最少的投入獲得最大的收益，如盾構始發，河涌導改等，都是既實現了施工目的，又增加了項目利潤。

　　項目部還在臨時棄土場管理上做起文章。在施工圍擋外有房屋拆除后留下八千多平方米的空地，項目部看準這一有利時機通過多次與城管溝通協調，將之變成臨時堆土場，別小看這個堆土場，它可給車站基坑開挖做出了大貢獻：每當雨天土拉不出去或市里有檢查不允許出土的時候，就把土堆放到這個臨時堆土場里，保證了基坑的正常開挖及施工進度，土方現場儲存，又用于回填車站基坑，這一措施就為項目部節約成本100多萬元。

　　工程變更往往能為項目擺脫合同價格偏低、擴大自身利潤空間提供機會。如車站土石方開挖的石方劃分問題，歷時近一年反復拉鋸，項目部用詳實的影像、簽證資料做支撐，增加收入100多萬元。在施工縫的數量上，項目部積極搜集各方信息，以方案為依據，增加施工縫數量近一倍。在河涌擋墻破除量上，尋找最有利斷面，積極運作簽證，增加收入20多萬。

　　具體運作的過程可真是不容易。第一次上報“盾構區間始發段處理方案變更”，業主審核后的差距很大。項目部高度重視，領導班子和各部門負責人一起商討研究，對變更項目及造價挨個進行梳理，審核差距出現的原因，分析每一個項目。對照著合同，變更方案、商務投標文件、定額組價，大家一起開闊思路，發表建議，最終在變更造價被業主核減的基礎上增加了16.42萬元。

　　對于“河涌二次臨時導改方案變更”，就充分體現出項目部在變更思路中獨特的主導性思想，結合外部條件，發揮自主設計的主觀能動性，不僅解決了施工難題，保障了工期，還創造出可觀的效益。

　　營造優秀項目文化，推進人性化管理

　　結合項目特點，王立波提出了“團結、篤實、頑強”的項目文化理念，以營造公正廉潔高效的項目文化為團隊戰斗力，并在實踐中不斷倡導踐行。他認為，只有推行人性化管理，才能實踐公司“讓員工身心俱能幸福”的宗旨。他定期和大家開展談心活動，隨時了解掌握管理人員的思想動態，傾聽群眾的呼聲，幫助解決他們的思想包袱和生活中的實際困難，更利于把主要的精力投入到工作中去。當發現項目管理中的問題后，召集主要責任人、負責人及分管領導，一起分析問題產生的根源并制定出切實可行的解決辦法。

　　項目部通過多種渠道改善廣大職工的生活環境，提高項目的凝聚力：如管理人員每月可帶薪休假兩天;完成重大節點工程組織職工就近旅游;組織歡送調離項目的職工;每月生產會后和分包隊伍負責人一起聚餐等。

　　企業要發展，就必須強調項目過程管控，強化成本管控意識，提高項目盈利水平。佛山項目部各項經濟指標均實現或超過公司考核目標，實現了社會效益、經濟效益和人才效益同增長，各項工作得到了社會各界的贊譽。榮獲“國家AAA級安全文明工地”、股份公司級節能減排標準化工地、中鐵一局“安全樣板工地”，被城軌公司樹立為“管理認證”和“實體質量”標桿，多次獲業主月度點評第一名和年度“平安工地”第一名，在2015年佛山軌道交通信用評價中榮獲得分最高的優級。相繼多次接待來觀摩學習的單位，為開拓和鞏固佛山市場奠定了基礎。

　　(通訊員 劉健 呂榮剛 馬鵬 黨馳)

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