施工企業物資區域化管理模式探討

發布日期：2015-11-24來源：編輯：流水

[摘要]

　　 1施工企業項目管理和物資管理的現狀分析

　　 隨著國家宏觀形勢的發展和建筑市場的持續升溫，施工企業承攬的工程日益增多，競爭也愈演愈烈，占工程項目成本約60%的物資成本已經被所有的施工企業管理者所認識并重視，項目物資成本的高低直接影響施工企業的經濟效益，進而影響企業在建筑市場的競爭力。目前多數施工企業推行的是項目法施工和責任成本管理，這種施工管理模式下內部責任成本作為項目生產經營活動的中心，項目經理成了項目運作的權利核心，大量的物資采購和現場的物資管理工作落在項目基層物資部門，項目部的物資部既要從事采購，確保供應，還要緊抓現場的材料消耗和控制，管理水平大相徑庭;物資采購相對分散，缺乏統籌，采購成本居高不下，盡管有些企業引入了集中采購的理念，由施工企業的集團公司或子公司的物資本部積極開展大宗物資的招標和集中配送，由于項目的地域受限和資金分散，未能建立有效的集中平臺，難以真正形成規模，成本仍不能得到有效降低。

　　 2當前施工企業物資管理存在的主要問題

　　 2.1人員吃緊，素質參差不齊

　　 近年來隨著施工企業生產經營規模快速擴展，成建制項目數量逐步增多，以我公司為例，現有項目部30個，項目各類管理人員凸現緊張，每個項目都要配備最基本的物資人員，按平均3個人計，需要管理人員90人，由于項目管理實際和人員素質的差異，管理水平參差不齊。在當前管理模式下，每個項目的物資機械管理人員既要面對紛繁多變的市場，又要緊跟現場管理，由于缺乏足夠的業務能力和精力，管理工作相對粗放，也無法真正推進規范化精細化管理。

　　 2.2供應加大，市場受制于人

　　 當前很多項目的材料供應模式已由原來“甲供”變為“甲控”或者施工單位自購，而且單獨承攬的任務量越來越大，工期越來越緊，項目供應難度增大，以07年為例，我公司全年自行采購鋼材突破15萬噸，水泥近50萬噸，砂、石都超過150萬方。但從實際情況來看，由于項目的分散和地域的區別，項目物資人員的談判能力局限，難以真正與有實力的供應廠商建立長遠、穩定的合作關系，參與供應的廠商多局限在中小層次，短期行為較重，面對多變的市場，抵抗市場風險能力差，地方材料容易被形成壟斷，價格一路飚升，項目處處受制于人。

　　 2.3資金緊張，信譽透支嚴重

　　 項目供應任務的加大和資金緊缺的矛盾日益突出，對項目成本和施工保障起決定作用的鋼材和水泥、砂石料等材料未能實現較好的統籌，項目的要價能力較低，由于欠款的原因，不得不多花5-10%(按10萬噸計為1800萬-3600萬)的成本去滿足施工急需，而且，目前的市場即便花取高額的欠款代價也無法保障現場施工需求;有些項目誠信觀念淡薄，履約能力差，結果形成惡性循環，對項目而言更是雪上加霜。

　　 2.4管理粗獷，標準程度不高

　　 隨著業主對項目管理要求的不斷提高，特別是鐵路項目實施信譽評價以來，需要項目的過程控制體系和規范化管理水平上升到更高的層次，我公司雖然從匯編程序文件，推行達標考核，推廣信息化軟件等方面不斷加強精細化管理，但由于項目人員素質的差異和執行力度的不同，管理效果迥然不同，物資管理還相對粗獷，面對逐步增多分布各地的項目而言，整合資源優勢，建立集中平臺，實施統一的標準化管理，加強區域化管理力量是關鍵。

　　 2.5地域受限，周轉效率不高

　　 周轉物資和施工設備既是保障施工的必備資源，也是對項目成本起著舉足輕重的作用，由于沒有建立合理的區域中轉，部分物資設備如鋼護筒、圍堰、水泥倉等因存在運輸的難題，無法進行充分利用，有些完工項目由于附近暫無后續工程，不得不將有些物資設備退回公司本部，增加了許多運輸成本，除了對這些周轉物資設備進行標準化設計外，推進區域化管理，設立地域性中轉平臺，是保障現場物資供應和提高周轉物資使用效率的有效措施。

　　 2.6信息不暢，集中規模有限

　　 這幾年，施工企業圍繞物資集中管理不斷嘗試，國家也在大力發展物流，有些企業成立了專門的物流公司，集合了資源，統籌了資金，取得了一定的保障效果和經營收益。大橋局集團物資公司緊跟市場潮流，07年取得了經營16億元的佳績，其他子公司也在積極推行集中采購，但仔細分析，去年集團公司完成的產值有120個億，按照60%的比例，物資總的供應量達72個億，按照內部集中的比例還不到20%，由于項目的分散，缺乏一個統一的平臺，信息不能達到互通，計劃不能有效集中，物資集中的規模還有待擴大。

　　 3推行區域化管理，實現物資采購和標準管理的一體化

　　 物資的區域化管理的含義：將分布全國各地的項目按照所在的地域進行片區劃分，對區域內項目的物資人員進行整合分工，實現大宗物資供應管理和現場物資消耗管理分開，建立區域物資集中管理平臺，各區域平臺由企業本部進行統一規劃管理，通過區域的有效集中實現大宗物資供應的規模采購和管理的一體化，區域化管理的實質是管理一體化。

　　 3.1區域化管理模式

　　 企業本部成立物流公司(中心)，下設市場信息部、業務管理部、財務管理部和綜合辦公室，委派適當的人員在項目集中的區域逐步建立區域物流站(可掛靠區域指揮部管理)進行區域管理和配送，區域內項目或分部各設立1-2人的材料室從事現場管理，通過區域管理，建立起“集中采購、標準管理、區域配送、統一支付”的物資供應、管理模式。

　　 3.2主要管理職責范圍

　　 3.2.1物流公司(中心)主要負責各區域的大宗物資(甲供和地材砂石料除外)集中招標采購和業務集中管理;

　　 3.2.2物流公司(中心)下屬的市場信息部主要負責市場資源的調查、招標的實施、信息咨詢和供應廠商的管理;業務管理部主要負責各區域計劃的匯總和標準化管理的實施，各區域站和所轄項目部業務的檢查指導和監督;財務管理部人員由公司財務部委派，主要負責對各區域內集中供應的物資辦理結算和統一支付。

　　 3.2.3各區域物流站，充分利用地方資源合理布點，負責本區域內大宗物資(含甲供物資)需求計劃的編制和配送，主持和指導項目地方材料和批量輔助材料的招標以及項目物資業務幫扶、指導檢查;

　　 3.2.4項目材料室主要負責該項目需用計劃提報、少量輔助材料工具的采購和物資驗收發放以及物資消耗核算等現場管理工作。

　　 3.3運做方式

　　 3.3.1物流公司(中心)對各區域物流站實施歸口管理，集合各區域的物資供應數量并實現各地區信息的互通，按照規模和材料的特點進行集中招標采購和分區采購，并通過各區的中轉平臺服務各項目部。公司設立招標委員會，由公司總經理、書記、紀委書記、分管副總、總會計師、財務部長、審計部長、紀委監察部，物流公司(中心)經理等人員共同組成。采購招標管理委員會的主要職責：對公司大宗物資進行招標，對區域物流站的物資招標進行管控，按照公司《采購招標程序》遵循“雙控比價”和“合理低價”的原則，依托公司統一平臺和信譽，選擇有實力、信譽好的廠家簽訂戰略發展協議，并在集中供應中不斷提升資信等級，在保障施工需要的同時獲取更好的價格優惠和服務。

　　 3.3.2按照招標合同的約定和集中供應的情況由公司結算中心或區域指揮部將資金劃轉到物流公司(中心)財務部，由財務部按照合同承諾進行統一支付。

　　 3.3.3集中供應的物資由物流公司(中心)或區域物流站簽訂合同，料款據實列轉，按照供應額收取2%的管理費，甲供物資減半收取，年底盈余化歸公司。

　　 4區域管理模式的優勢

　　 4.1充分整合人力資源

　　 能夠緩解企業物資管理人員緊張的矛盾，通過區域間人員的整合和分工，消除了原來項目間管理重疊和資源浪費的現象，更能突出工作重點，提高企業制度的執行力和工作規范化水平，一部分人主抓物資供應管理，一部分主要精力放在現場，而且根據區域內項目的實際情況對管理重點進行迅速調整。

　　 4.2強化項目物資管理

　　 能改善目前施工企業物資管理淡化的局面，通過集約化管理的手段，能夠按照標準化管理的要求進行規范管理，通過區域物流站，對轄區項目部進行更直接的跟蹤管理和監督，從計劃統籌、采購管理、物資核銷、現場管理等都會得到加強。

　　 4.3建立穩定的供應鏈

　　 施工企業所需的大宗物資的品種大同小異，區域化管理更能有效地將各區域項目的供應量集中起來，在企業統一集中的平臺實施規模集中采購，減少中間環節，與真正有實力的廠商建立采購同盟和長期戰略合作關系，建立穩定的供應鏈，獲取采購價格、資金墊付、配套服務及其他方面的優惠條件。

　　 4.4增強抵御風險能力

　　 在這種管理模式下，能夠有部分人專門對市場進行研究，易于加強對市場資源和價格信息的調查了解，更容易深化對供求關系的變化和其價值規律的研究和掌控，在保障供應、確保質量的情況下，對市場動態進行預判，從而最大限度地降低市場風險。

　　 4.5大幅降低物資成本

　　 以產值為20個億的施工企業為例，鋼材量約15萬噸，通過規模集中和資金統一支付使用效率的提高至少能節約3%-5%，節約成本能達2250-3750萬，而且集中化程度越高，優勢越明顯;可以通過施工的實際需要的尺寸與長期合作的廠家進行定制采購，將物資損耗降低到最大限度，按降低1%損耗計算，能節約成本750萬;通過合理的區域化布局，還能大幅減少物流運輸費用(我國工業企業的直接勞動成本占總成本的比重不到10%，而物流費用則占了40%);此外，通過區域管理，能實現地域性強的物資廠家采取差異化的營銷策略，如水泥一般廠家給固定的攪拌站價格銷售差價就在10元左右，砂石料的供應商也會采取“薄利多銷”的方式，而且在資源緊張的情況下優先保障供應。

　　 4.6提高中轉配送能力

　　 通過區域管理，能夠利用地方資源作為中轉場地，能統一合理規劃運輸路線和運力,減少運輸費用，能夠適當進行合理儲備，保障區域內項目的正常供給，在項目場地緊張的情況下，區域站能夠起到較好的緩沖作用，項目工程完工后，可依托區域物流站加強工程返還周轉物資和設備的管理和區域內調劑使用，提高周轉效率。

　　 4.7提供改制后勤保障

　　 按照國有企業“主輔分離，兩層分開”的改制思路，施工企業逐步實現管理層和勞務層的分開，勞務公司要想穩定發展，需要企業內部有一個相對統一的物資服務平臺。通過區域管理，逐步建立“內部甲供”的模式，為企業的穩定和勞務公司的發展提供堅強有力后勤保障供應體系。

　　 4.8創造物流經濟效益

　　 隨著全球經濟一體化發展趨勢的加快，現代物流成為全球經濟跨世紀發展的重要產業和新的經濟增長點，發展物流已是大勢所趨;我國物流處于發展時期，企業可依托分布的區域物流網點，逐步建立先進的網絡信息平臺，增強市場的信息互通，邀請有實力的廠商、運輸單位或其他物流單位聯合拓展對外經營，形成和市場接軌的物流公司，創造企業“第三利潤源”。

　　 5物資區域化管理要解決的問題

　　 5.1資金是制約區域化管理的重要瓶頸。多數施工企業資金權限還落在項目部的層面，資金都凸顯緊張，由于缺乏資金的有效統籌，也沒有較好的融資手段，項目往往付出高額的欠款成本，推行區域化管理，實施規模采購，實現資金的統籌和統一支付是關鍵，也是建立誠信，提升資信等級的保證。企業可探討財務集中或依托區域指揮部進行區域集中，另外，與銀行保持密切的聯系，發展多種融資渠道，確保資金流的暢通，這也是推進區域化管理成敗的關鍵。

　　 5.2企業為了區域開發，在主要區域都設立了指揮部，按照企業集約化管理的要求，企業可以充實指揮部的力量，或者將區域內項目部的人員進行恰當整合，物資區域化管理可以依托指揮部進行片區管理。

　　 5.3區域化的建立要依據企業的整體發展形勢逐步建立，可先考慮項目集中的某個地區試點，然后結合實際循序漸近的實施。

　　 5.4要逐步采取現代信息技術，構建物資供應信息網絡和電子商務平臺，推行網絡版物資管理軟件，實現網上查詢、網上招標竟價、網上調劑余缺等。

　　 6結論

　　 物資的區域化管理是通過實現片區集中而實現全面集中的一種管理模式，它是推行集約化管理的一種有效方式，通過區域管理能真正集中人力、物力、信息等資源優勢，減少管理環節，實現合理布局，建立穩定的供應網絡，減少物流費用和采購成本，通過建立有效的集中管理平臺和區域網絡，在推進項目標準規范化管理水平的同時，保障項目順利施工的同時，大幅降低企業的物資成本。

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