電力施工企業(yè)成本管理的新思路

發(fā)布日期：2015-09-11來源：編輯：流水

[摘要]

　　 一、 工企業(yè)成本管理特點 根據(jù)施工項目的“一次性任務(wù)”特征，施工企業(yè)成本管理具有以下特點：(1)周期較長。一臺30萬千瓦火電機組的工程總工期約為22個月，因此，對中間收入的確認(rèn)和中間成本的計量工作較為復(fù)雜。(2)不確定性。由于招投標(biāo)期和交付使用后服務(wù)期內(nèi)發(fā)生費用的不確定，導(dǎo)致成本和收入、現(xiàn)金流量、效益分離的成本管理復(fù)雜。(3)受進度制約。生產(chǎn)量是施工企業(yè)成本管理的基本元素，施工企業(yè)的生產(chǎn)量就等于銷售量。因此，施工企業(yè)通常以工作量作為業(yè)務(wù)量，對具體的施工項目而言，其業(yè)務(wù)量制約于施工進度。(4)管理方法要求較高。施工企業(yè)的成本基本上屬于定額成本，一般采取施工圖預(yù)算定額管理方法進行控制。從施工企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)上看，盡管也存在一些超定額成本(即定額不覆蓋部分)，但因其在成本中所占份額很小，可以不予考慮。因此施工企業(yè)在成本管理上應(yīng)采取以效益為宗旨的辦法，將工程預(yù)算、工程合同、工程產(chǎn)值等結(jié)合流量進行統(tǒng)一管理。

　　 二、從效益角度實現(xiàn)成本管理創(chuàng)新

　　 強化成本效益觀念，就是要從效益角度來看待投入，使投入與產(chǎn)出相互配比，并使產(chǎn)出在大于投入的前提下實現(xiàn)利潤最大化。這種產(chǎn)出不僅僅表現(xiàn)為財務(wù)報告中的收益，而且還必須是與現(xiàn)金流入密切相關(guān)的效益。只有這樣看待成本管理，才能有效地控制投入風(fēng)險，實現(xiàn)真正意義上的成本效益管理。

　　 為充分體現(xiàn)成本效益觀念，一些企業(yè)分別對各個施工項目點采用了流量與成本結(jié)合的管理方法，即流量成本管理法。從縱向延伸于投標(biāo)期、施工期以及竣工服務(wù)期，從橫向擴展到企業(yè)各個部門(包括外生產(chǎn)部門)的成本，以及外購物質(zhì)成本。每個施工項目不但成本獨立計算，現(xiàn)金流量也獨立計算，項目成本參照施工預(yù)算，注重成本結(jié)構(gòu)管理，項目現(xiàn)金流量進行分類管理，從而使得每個項目的現(xiàn)金流量情況和使每個月現(xiàn)金流量情況一目了然。流量成本管理法的正確實施，能夠及時為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)決策提供有用的資料，避免企業(yè)及下屬單位的盲目投入，回避了經(jīng)營風(fēng)險。如有些項目進場施工前需要繳納大量的質(zhì)量保證金、讓利款，有的達(dá)到千萬元，然后帶資施工到零米以上標(biāo)高，如果中途只考慮施工收入、施工成本，忽視保證金、讓利款，將會使財務(wù)成本管理走入誤區(qū)。實踐表明，只有分段考慮各個項目的實際投入與收入、墊支情況，才能使成本與效益掛鉤，才能正確分析資產(chǎn)的質(zhì)量和資金運用的效率，從而達(dá)到優(yōu)化資金結(jié)構(gòu)與債權(quán)債務(wù)結(jié)構(gòu)，改善投資組合，提高企業(yè)通過經(jīng)營獲取現(xiàn)金凈流量的能力。因此，從效益角度實現(xiàn)成本管理創(chuàng)新十分必要。

　　 三、建立完善的成本分析制度

　　 成本控制的成功與否取決于一定基本原則基礎(chǔ)上結(jié)合一項合理的成本分析制度。針對施工項目的特點，筆者認(rèn)為以下的成本過程分析與控制制度可能較適合于施工企業(yè)：(1)事前分析制度。根據(jù)施工經(jīng)驗和項目的特點，運用事前編制網(wǎng)絡(luò)分析的方法,明確各個環(huán)節(jié)成本的構(gòu)成情況,確定成本構(gòu)成中的重點項目。采用敏感分析法可以確定各個成本構(gòu)成項目對于工程項目產(chǎn)值的影響程度，從而進一步確定控制的重點。(2)事中控制制度。在工程項目施工過程中，對成本構(gòu)成中的重點項目和成本控制的重點環(huán)節(jié)，采取有針對性的控制措施，加強關(guān)鍵項目的成本控制。針對工程施工中發(fā)生的實際情況，及時采取有效措施控制成本發(fā)生額，以確保責(zé)任成本和目標(biāo)成本的實現(xiàn)。(3)事后分析總結(jié)制度。在工程施工結(jié)束以后，運用成本分析法，通過將目標(biāo)成本與實際成本相比較的方法，確定成本超支和節(jié)約的情況。依據(jù)該情況，采取標(biāo)準(zhǔn)成本分析法，自上而下逐步查找產(chǎn)生超支和節(jié)約的深層原因，直至分析到每一個人，以便下一步整改。(4)未來運用制度。針對經(jīng)過上述成本分析后確定的成本控制重點，研究制定出有效的控制措施，為未來施工中成本的有效控制提供借鑒。

　　 四、根據(jù)成本組成特點分塊控制成本

　　 為了充分發(fā)揮成本管理在施工企業(yè)管理中的基礎(chǔ)性作用，抓好分塊工程成本的核算與管理工作十分重要。我國施工企業(yè)的工程成本一般由人工費、材料費、機械費、其他直接費和間接費用組成。分塊控制成本即是將各項成本按發(fā)生的單位和用途的不同進行分塊控制。如其中的間接費用在建筑安裝施工工程成本中是指企業(yè)內(nèi)部分公司、工程處和工程隊、項目經(jīng)理部兩層管理人員為組織和管理工程施工所發(fā)生的全部支出，而不單純是項目工程隊或項目經(jīng)理部為組織和管理工程施工所發(fā)生的支出。通常分公司發(fā)生的間接費用都是按施工產(chǎn)值分?jǐn)偅@樣做既不利于項目成本的核算，還會造成與項目部門間的矛盾，削弱項目的凝聚力。如果將工程預(yù)算中的間接費用額，按照一定的比例劃分為分公司的間接費用和項目部門的間接費用，將有利于明確責(zé)任，加強各塊費用的自我控制，真實地反映項目工程的利潤，科學(xué)地考核項目經(jīng)濟責(zé)任指標(biāo)。

　　 五、抓重點、過程控制材料費用

　　 目前，在施工企業(yè)的工程成本中，材料費約占工程成本的70%-80%(隨市場競爭的加劇，此比例還在上升)。因此，應(yīng)將控制材料費用作為工程成本控制的重點。對全包工程的材料費用控制應(yīng)從設(shè)計階段開始，分包工程則從組織設(shè)計開始實行過程監(jiān)控，做到計劃出臺會審制、采購執(zhí)行招標(biāo)制、費用匯出監(jiān)督制，材料領(lǐng)用審批制，使用管理做到零損耗，倉儲達(dá)到零庫存。另外，還可將材料實行分類管理，按不同的金額標(biāo)準(zhǔn)區(qū)分為ABC三大類，即：將A類材料作為重點控制的對象。首先，在保證材料質(zhì)量的前提下，堅持從“廉”采購;選擇合理的運輸方式，降低材料費用;分期分批采購，防止超儲積壓，降低存儲成本。其次，加強對生產(chǎn)過程中耗用該類材料的控制，編制生產(chǎn)耗用計劃，實施限額領(lǐng)料制度。B類材料則實行一般控制，在材料采購方式上采用定量或定期兩種形式，及時登記材料收入、發(fā)出情況，結(jié)存數(shù)據(jù)，定期檢查，發(fā)現(xiàn)問題及時解決。C類材料不是控制的主要對象，只需采取簡單的控制方法即可。

　　 六、加快資金回收，減少不必要的成本支出

　　 目前工程款的拖欠已成為施工企業(yè)成本核算中最為棘手的問題之一。拖欠工程款意味著許多企業(yè)耗用的資金得不到及時補償，一旦遇到業(yè)主資金緊缺、如房地產(chǎn)公司的房屋銷售不好等情況出現(xiàn)，施工企業(yè)的應(yīng)收款往往長期不能收回，有的甚至變?yōu)樗蕾~。有些施工企業(yè)由于巨額工程款被拖欠，導(dǎo)致了企業(yè)資金無法正常周轉(zhuǎn)。而為了實現(xiàn)持續(xù)經(jīng)營，不得不向銀行申請流動資金貸款，從而增加了企業(yè)的利息負(fù)擔(dān)。如果長時間這樣惡性循環(huán)，不僅嚴(yán)重影響企業(yè)的經(jīng)濟效益，還會使企業(yè)的發(fā)展失去應(yīng)有的后勁，有的企業(yè)甚至因此而倒閉。為此筆者認(rèn)為，加快資金回收，根據(jù)市場變化及時合理地調(diào)整成本管理方法和成本結(jié)構(gòu)，將有利于企業(yè)抵御一定的風(fēng)險。具體工作可以從以下三個方面開展：(1)調(diào)整項目成本承包的核算與考核方法。項目成本承包應(yīng)與風(fēng)險抵押和激勵約束機制掛鉤：考核項目部項目承包的經(jīng)濟指標(biāo)完成情況應(yīng)以項目盈虧為主，層層分包，使成本失控風(fēng)險分化到最小范圍，且及早得到風(fēng)險警報，為資金繼續(xù)投入提供依據(jù)。(2)擴大成本核算的范圍。當(dāng)工程項目發(fā)生墊支資金時，應(yīng)負(fù)擔(dān)財務(wù)費用開支，計入項目的當(dāng)期損益。以項目工程最終財務(wù)成果(項目成本核算出損益表)考核項目完成經(jīng)濟指標(biāo)的優(yōu)劣，使項目成本核算符合企業(yè)、集體、個人三者利益關(guān)系，進一步增強項目一級人員的資金、時間價值觀念，加速企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)。(3)密切監(jiān)控現(xiàn)金流量狀況。單項施工工程其成本工期間的辯證關(guān)系，可以通過現(xiàn)金流動狀況反映出來，不可片面地為追求工期而增加資金投入，也不可借口資金投入不好而拖延工期。

　　 七、強化責(zé)任成本管理

　　 所謂責(zé)任成本管理，就是將生產(chǎn)成本責(zé)任和管理人員績效掛鉤，確定責(zé)任成本目標(biāo)，并加以嚴(yán)格管理的一種方法體系。項目成本核算與責(zé)任成本制度的有機結(jié)合，為項目成本管理與內(nèi)部經(jīng)濟責(zé)任制在責(zé)、權(quán)、利、效方面的結(jié)合提供了條件。施工企業(yè)的項目成本核算有著眾多可控制的環(huán)節(jié)，通過責(zé)任成本管理可以促進責(zé)任目標(biāo)的順利實現(xiàn)。這些環(huán)節(jié)具體包括：(1)建立工程收入環(huán)節(jié)的責(zé)任成本，嚴(yán)格施工圖預(yù)算的審核，并以此作為工程項目成本計劃的依據(jù)。(2)建立器材部門物資采購、進場驗收入庫、領(lǐng)用環(huán)節(jié)的責(zé)任成本。在物資采購上參照工程預(yù)算提供的材料型號、規(guī)格、標(biāo)準(zhǔn)實行采購招標(biāo)及分檔(按金額)控制。在材料進場驗收入庫、領(lǐng)用上實行量控，以此作為降低消耗的考核標(biāo)準(zhǔn)。(3)建立勞動力、機械消耗環(huán)節(jié)的責(zé)任成本，嚴(yán)格定額消耗，杜絕浪費。(4)在生產(chǎn)作業(yè)層建立相應(yīng)的責(zé)任成本目標(biāo)，以工程質(zhì)量、工期為主要目標(biāo)。俗話說的“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”的思想在成本管理領(lǐng)域，應(yīng)該由財務(wù)總監(jiān)和各成本控制部門及負(fù)責(zé)點來共同完成。

　　 八、構(gòu)建環(huán)境成本控制體系環(huán)境成本是隨著我國市場經(jīng)濟的發(fā)展而產(chǎn)生的。我國加入WTO以后，由于企業(yè)在此方面的支出大幅度上升，因此控制環(huán)境成本支出，構(gòu)建環(huán)境成本控制體系成為當(dāng)務(wù)之急。控制環(huán)境成本可以從以下幾方面開展工作：(1)根據(jù)有關(guān)法律法規(guī)結(jié)合具體施工環(huán)境制定項目工程環(huán)境目標(biāo)，盡量避免因擴大環(huán)境影響而增加成本支出。(2)對施工環(huán)節(jié)影響環(huán)境的因子進行預(yù)控和跟蹤監(jiān)測，以避免發(fā)生不必要的環(huán)境事故損失或環(huán)境罰款成本。(3)控制環(huán)境治理成本。包括環(huán)保設(shè)施運轉(zhuǎn)、環(huán)境項目運行、環(huán)境污染控制措施和環(huán)保事務(wù)的管理等。(4)構(gòu)建環(huán)境成本控制系統(tǒng)。將施工過程中所發(fā)生的環(huán)境成本作為施工成本的組成部分進行成本控制，并在成本預(yù)測、計劃、核算中充分考慮環(huán)境支出，增加針對環(huán)境因素的專門化成本控制系統(tǒng)等。

【相關(guān)閱讀】

• 電力國企降杠桿減負(fù)債形勢緊迫
• 我國電力企業(yè)資產(chǎn)經(jīng)營及負(fù)債基本概況概覽
• 項目成本管理有章可循
• 剖析項目成本管理風(fēng)險及控制分析
• 淺談建筑類企業(yè)成本管理與信息化的關(guān)系
• 今年前兩月我國用電量增速創(chuàng)五年來新高