法人管項目與項目群管理的有機結合

發布日期：2014-06-24來源：編輯：苗 禾 楊向暉

[摘要]

　　在一些施工企業目前實施的法人管項目的管理實踐中，有許多管理思維和模式，與項目群管理思想具有同一性。也就是說，項目群管理具有企業法人管項目的特征和管理鏈條的延伸，法人管項目的思想在項目群管理中能得到充分體現。尋求法人管項目與項目群管理更緊密的切合點，使之能有機結合，有效實施，既能延長企業法人管項目的鏈條，又能使項目群管理具有一定的管理權威和實施的有效性。

　　法人管項目針對項目群管理的建議

　　明確企業法人管項目的重要方面。明確授權的范圍，明確建立責權利結合的邊界。在重要的、關鍵的管理環節上，企業必須把握大局，有效指導和過程監控項目群管理，按照企業管理要求運行。如項目群管理機構的主要負責人的任命、考核、獎懲、重要的制度建設的審核審批、一定額度的資金運用權限、重要的三項招標必須由企業本部主持實施、對外經營戰略方向的執行、社會責任擔當、須由法人企業肩負的管理責任承諾，以及必要的授權等，必須由企業本部擔負。在企業法人管理的規則下，明確項目群管理運作思路和方向。作為項目管理及其具體目標實現的保證，合同的簽訂應該由企業本部直接授權委托微觀(單個)項目部來進行。這是堅持企業法人委托人管理的既有原則，有利于單個項目部具有充分的主動權，能掌控施工和管理運行局面，能有效實現項目目標，也有利于分散風險、進行成本控制等諸多施工與管理目的實現，這是最理想的管理期許，而且能有效地降低牽扯企業管理精力的程度。還比如對項目群管理者的選擇，更應以較高的綜合的要求來考量，比對一般項目經理的選擇更嚴格。如，堅決遵循戰略經營理念的大局觀、高度認同企業價值觀、保證企業本質利益得到維護、市場經營的綜合能力，以及更強的組織、協調、溝通、親和力。作為延伸，更應加快對這樣的人才資源的培養、鍛煉和人才積累。

　　明確法人管項目的運行模式。對于項目群如何運作管轄下的單個項目部，既要實現項目群管理的戰略目標，實現監管單個項目部履約管理目標的承諾，又要防止項目群管理機構過多過細越權插手單個項目的常規管理。因此，職責清晰、權利明確、管控到位，作為項目群管理機構的責權邊界設定非常重要，務必要關注、廓清。否則，作為宏觀管理的項目群管理與具體項目的微觀管理職責不清，權責利混亂，導致管理無序。最需要廓清的是管理權利的有序分配、授予，按照管理層級授權管理，責任層級清晰，傳導順暢，該集中的權力必須集中，該放手的權力必須放手，充分體現法人管項目和項目群管理的要點，也充分尊重具體項目的微觀管理，不攬權，不越權。

　　法人管項目須實行授權、預控雙軌制。在一些項目上，企業要持續關注其健康運行，及時矯正，防止失控和劍走偏鋒，及時總結研究提高。同時，要發揮企業本部職能部門的主導和主動作用，防止職能管理缺位與畏手畏腳。這一點是完善項目群管理所必須注意的一個重要方面。許多項目群管理或者實行事業部制的企業，在這一點上往往成為短板，使項目群管理不受企業節制，自我放羊，濫用職權，留下隱患，成為一方諸侯。或不倫不類，跛足而行，自生自滅等等，不一而足。最終成為管理責任和不良管理后果的替罪羊，或成為企業的罪人。

　　法人管項目要針對性的研究制訂項目群管理規則。針對目前企業經營發展出現戰略合作、集團經營、區域經營，以及新型城鎮化建設、城市發展新模式的新動向，以有效及時指導。施工企業在這方面的研究和實踐尚仍處于探索狀態，無明確的規則可依據，能夠可援之例，是一些商業企業和制造業的實踐。在一些建筑施工企業所中標的鐵路規模較大標段，在實踐中許多特征是以項目群管理思路來運行的。但是僅僅限于某一個工程項目而言，并未對這一領域，或者某一區域，盡管規模化程度較大，長期發展前景可待，但仍未按照長期發展的理念來規劃項目群管理。多以指揮部的臨時性組織機構體制來承載企業發展戰略。這既有囿于工程項目的一次性特點和中標的不確定性，客觀上，對于這一建設領域在實踐的基礎上的項目群向事業部制發展的戰略規劃不足，也有管理者對工程項目領域或項目管理的長期性的認知思維局限性和理念使然。因此，實踐強度并不足。在一些民營和混合制建企中，有一些有限的實踐和嘗試。

　　以具體項目的微觀管理思路運作規模較大的項目群。在現實中，遇到了許多管理瓶頸，管理效果與管理者的積極性打了折扣，阻礙了項目群的清晰發展。但是不可否認，在中國鐵建一些公司，已有較好的探索實踐，也有較好的效果。在一些以房建為主體的公司，在法人管項目的實踐中，有一些較好的實踐探索，還需要在制度設計上充分體現管理模式或思路，形神兼備，與時俱進。

　　法人管項目針對項目群管理的具體措施

　　實行企業人事授權管理機制。項目群管理機構是企業項目管理的連接點和集聚點。企業對項目群管理機構主要管理者進行任命，由主要管理者受命組建管理班子，并對部分主要管理人員有建議權。財務主管須由企業本部按照相關規定和程序委派。對于進入現場的所有管理、技術人員，具有實時管理、獎懲權和晉升建議權，以及管理制度的組織制訂權，但須經過企業的審核批準，以確保合規性。勞務資源的招標使用，根據企業的規定程序，進行組織實施。項目群管理機構和項目部參與。

　　實行財務集中管理機制。為了體現效率優先的原則，盡可能的減少管理級次，縮短管理鏈條，降低管理環節的費用開支，減少管理成本。對同類型、同一區域較集中的大型項目群實行項目財務集中管理，目前企業所實行的“法人一套帳”的法人管項目機制從試點到逐步推廣，成為項目群管理的顯著特點，也顯現出明顯的管理效果。

　　實行統一的施工進度及產值計劃督導機制。在施工生產上，項目群管理機構有效的按照總體要求，充分發揮項目部施工生產的主觀能動性，在按照總體施工生產目標計劃，細化為具體實施性計劃，組織施工生產。項目群管理機構主要研究協調解決項目部(工程隊)在生產上、管理上存在的重要重大、共性問題。同時，在日常管理中主要是實施指導、保障、服務、監督、考核等管控作為。

　　實行統一的資源保障機制。一是資金資源。既有按照項目群管理機構的總體控制，又有充分體現項目部(工程隊)按照一定使用量的自主權，保證正常運營。按照計量支付程序，對各個項目部(工程隊)計量支付情況進行監督審批，項目部(工程隊)根據實際需要向各個施工作業隊或者工班進行資金分配，體現對施工隊伍的有效掌控。管理機構不直接參與項目部(工程隊)對施工作業隊或工班資金的分配，例行檢查督導職責。

　　二是材料采供。項目群管理機構代表企業和企業相關業務部門共同統一組織招標集采，各個項目部(工程隊)共同參加，了解掌握自己所用的材料情況，以便在過程中進行業務對接。控制合同簽訂、采供、供應、消耗、資金支付以及成本核算的過程。同時，對于涉及工程質量、各個項目部(工程隊)集中供應砼的大型拌合站等重要生產設施、檢驗試驗工作等，必須由項目群管理機構直接管控。

　　三是技術保障。由項目部(工程隊)自行組織實施。項目群管理機構進行檢查監督指導。并對重要的技術方案、施工工藝，以及其他重難點技術問題要牽頭組織實施。

　　實行統一的安全質量督導機制。由項目群管理機構建立統一的責任終端管理體系。項目部按照國家、行業、企業等安全質量的各種規范、標準、制度、規定組織實施施工，并對施工過程承擔主體責任。由項目群管理機構進行檢查、督導、考核、獎懲等。

　　實行統一與協作相結合的外部征遷協調工作機制。項目群管理機構實行統一與協作的外部協調管理，以最大使用各種社會資源價值，與外界(業主、監理、政府等相關機構)較高等級與層次的工作協調、溝通，以及涉及到共性的問題，由項目群管理機構牽頭，項目部(工程隊)配合的外部協調工作機制。對于項目部(工程隊)所轄范圍的具體征遷協調工作事務，在項目群管理機構指導下的獨立自主進行工作。全過程的協調工作，項目群管理機構始終給予指導協助。

　　實行統一的隊伍管理、思想政治工作督導和文化培育建設機制。參照企業要求，項目部(工程隊)主要具體組織實施諸如施工現場形象布置、工程隊建設管理、班子建設管理、技術干部隊伍管理、思想政治工作管理、各項日常管理工作等。項目群管理機構主要是依據企業各項工作規定政策，對過程中實施進行檢查指導，幫助完善，對建設情況進行考核、評價。

　　實行統一的企業績效合同確定的各項項目目標完成的督查機制。配合企業，對項目部(工程隊)與企業簽訂的績效合同的實施進行督導檢查，對實現目標的情況進行過程中的考核、公布，向企業通報。對屬于項目群管理機構管轄的項目目標和企業目標進行分類管理督查。定期對過程中的實施情況，向企業匯報。

　　按照企業項目管理要求，統籌指導組織項目部(工程隊)配合企業進行的項目管理督查。

　　業主進行的各項標準化建設、文明施工、安全質量標準工地建設管理等要求。項目群管理機構全面加強指導、檢查、內部考核評比獎懲，督促項目部(工程隊)實現管理目標。

　　總之，項目群管理機構的作為應該是項目群管理的核心之處，也是企業法人管項目的又一個管理延伸極，需要在實踐中，按照企業發展戰略部署，在具體體制上進行延伸，最終按照業務，或者區域、功能、管轄等特征和需要，建立完備的、相對穩定的體制機構，按照“集中決策，分散經營”的項目群基本管理理念，開拓鞏固市場、降低管理成本、化解經營風險、實現戰略目標和既定單個項目目標，使工程項目的一次性與項目管理的長期性真正實現對接、融合，確保企業發展戰略的穩定、有效實現。

【相關閱讀】

• 從完善項目管理模式入手提高項目效益
• “法人管項目”下的財務管理
• “收”與“放”的藝術
• 法人管理：責任成本管理的核心
• “法人管項目”的實踐經