從完善項目管理模式入手提高項目效益

發布日期：2015-09-15來源：編輯：流水

[摘要]

　　 工程項目是施工企業運營的基本載體，做好項目、確保效益是施工企業賴以生存和發展的基礎。項目管理模式決定了資源配置方式、授權管控流程等項目管理要素，進而決定項目管理水平、項目效率和項目效益，可以說，提高項目效益應從完善項目管理模式開始。

　　 近年來，火電電源項目效益和利潤水平持續走低，電建企業經營困頓，發展舉步維艱。這固然與日益嚴峻的外部發展形勢和日益激烈的市場競爭環境有關，但同時與電建企業的項目管理模式、資環配置效率和項目管理水平有著密切的聯系。比較而言，同一臺600MW機組項目，概算水平和中標價格基本相同，電建企業甲盈利不菲，電建企業乙則虧損嚴重?作為市場競爭個體，外部市場環境電建企業無法左右，只能眼睛向內，通過加強內部管理，實行內部挖潛，才能確保項目效益。其中如何完善項目管理模式，提高項目效率是其中重要的一環。

　　 電建企業項目管理基本模式

　　 電建企業承建的火電項目資金、技術、勞動力密集，具有施工周期長(一般兩到三年)、技術含量高、資源需求量大等特點。目前電建企業項目管理模式一般認為有兩種，即所謂的“法人管項目”和“項目經理管項目”，其中以第一種模式為主要狀態。

　　 法人管項目。所謂“法人管項目”，是指企業在承擔項目實施法律責任的同時，將項目資金、分包管理、施工機械、材料采購等生產經營諸要素集中在公司層面進行管理。項目經理只是代表企業管理項目，通過對現場及相關方的管理與協調實現公司對項目管理的意圖，項目經理是執行者而不是決策者，其核心是通過加強法人層面對人財物的“三集中”管控，實現項目是成本中心，公司是利潤中心的管理理念。

　　 項目經理管項目。所謂“項目經理管項目”一般是指采取項目經理承包制的管理模式。公司把合同訂單拿回來之后，與項目經理簽訂承包合同，公司僅根據項目具體情況收取一定的管理費，項目的資源配置、組織協調與實施均由項目經理負責，項目經理是項目的決策者，擁有對項目管理的實質性權力，其核心是通過對項目經理的充分授權與利益分享來調動項目經理的積極性，實現完成好項目，并將項目作為公司利潤中心的管理理念。

　　 兩種模式的優點與不足

　　 當前，無論采取“法人管項目”模式，還是“項目經理管項目”模式，均存在一定的問題和困惑，各企業也在不斷探討項目管理中如何做好責、權、利等的分配與平衡，不斷完善項目管理模式，以體現施工企業充分激勵、有效約束的管理藝術。

　　 “法人管項目”模式通過人財物等資源的集中管控，能優化資源配置，充分體現資源配置最優化，整體效益最大化的原則，能對工程安全、質量、進度有效管控，能降低工程成本，提高企業整體效益。通過法人層面對項目的直接掌控，可有效防范規避風險，實現企業權力與義務的統一。不足之處是由于資源配置權集中在法人層面，項目經理的主觀能動性有所降低，管項目的積極性和責任心受到一定的影響，由于資源配置決策在公司層面，容易忽略現場的復雜性和可變性，增加了盲目決策的可能。

　　 “項目經理管項目”模式賦予了項目經理較大的管控權力和利益分享份額，能充分調動項目經理干好項目的積極性和主觀能動性，對單個項目資源配置效率充分的發揮，成本有效降低(當然還與項目經理的能力水平有關)能起到較好的效果。其缺點是項目經理擁有很大的權力，但確不能承擔相應的義務，甚至為了短期的項目利益犧牲公司的信譽和品牌。企業法人層面實際上失去了對項目安全、質量、進度、成本的掌控。由于合同是和公司法人簽訂的，公司必須承擔項目實施的風險。該種模式下，一個項目的成敗與否很大程度上取決于項目經理的個人能力和職業操守，項目管理極有可能失控，從而影響項目經濟效益，影響公司品牌形象和長遠發展。

　　 完善“法人管項目”的項目管理模式，提高項目管理水平和項目效益

　　 從企業品牌建設和長遠發展的角度考慮，“法人管項目”的管理模式更適合電建企業的實際情況。當前，電建企業大多采取“法人管項目”的管理模式。拿回項目訂單后，由公司選定項目經理和項目管理團隊，配置相應的資源，公司通過內部經濟責任制等手段實現對項目的管控，在該模式下，盡管各企業根據企業的不同特點有不同的管理手段，但管理理念都是基本一致的，其管理水平的高低體現在是否正確處理好了集權與分權，激勵與監督等關系上。

　　 建立科學的授權管理體系，正確處理集權與分權的關系。無論采取什樣的管理模式，項目經理和項目團隊在項目管理中的重要作用與地位是毋庸置疑的，在“法人管項目”的模式下，如何既充分發揮公司整體資源配置的優勢又能充分調動項目經理的積極性是一個值得探討的課題。

　　 部分企業過分強調公司法人層面對項目的管控作用，公司決策層對項目實施的各種生產要素管的太多太死，這不僅增加了公司決策層的負擔，同時也捆住了項目經理的手腳，反而不利于項目安全質量進度及成本等的管控。

　　 從法人管項目的概念可以看出，該模式并不是法人層面直接管理項目，而是通過恰當劃分法人層面與項目部的責權利，授權項目經理實現法人的項目管理意圖，因此合理的分權(責)與集權(責)是個關鍵性的問題?？偟脑瓌t應是財權及重大決策權公司集中管理。所謂財權的集中管理主要是指收支兩條線管理和資金預算管理，所謂重大決策權公司集中管理主要是指重要合同簽約、項目班子配置、重要分承包方的選擇、重要大宗材料的采購等。除了以上的兩大權利之外其他則可以分權于項目經理(項目管理團隊)。對項目經理而言，適當的授權才能使其充分行使管控項目的能力和手段，才可能充分發揮其主觀能動性，調動其管好項目的積極性，當然在給予權力，發揮激勵機制作用的同時，實行有效的約束機制也是十分必要的。在項目管理實踐中，尤其要正確處理好以下幾方方面集權與分權的關系，才能提高項目管理整體效率，確保項目效益。

　　 分承包商的選擇權。施工規模較大的企業不可能全靠自身力量完成施工任務，部分施工任務采取分包的方式完成，分承包方的選擇是項目資源配置的重要途徑。在分承包商的選擇管理活動中，公司層面一般進行分承包方的年度考核、分承包方的資質審查，建立分承包方分專業的資源庫等工作。項目部對各分承包方實際履約能力了解較多，因此一般分承包方的選擇權應由項目部主導完成，公司僅對重大分承包項目(如主廠房建筑分包等)招標選擇分承包方。但無論項目部主導還是公司主導均應在公司統一的電子商務平臺(集中采購平臺)上進行，以增加分承包方選擇的透明性、公平性和合理性，進而降低分包成本。

　　 物資采購權。大多數電建企業均采用公司集中采購的方式進行項目物資采購，這種模式好處是通過集中批量采購可以實現物資采購的規模效應，可以降低采購成本，提高采購質量。但過分強調集中采購也有可能對材料供應的及時性產生影響，從而影響工程進度。解決的辦法是：公司對大宗重要的材料采取集中采購，而將一些低值、易耗、普通材料的采購權下放到項目部，具體的份額比例可根據公司及工程項目的不同情況分別對待。但無論項目部主導還是公司主導均應在公司統一的電子商務平臺(集中采購平臺)上進行，以增加采購活動的透明性、公平性和合理性，進而降低物資采購成本。

　　 資金使用權。電建企業對項目資金的管控一般采取收支兩條線，以收定支，月度預算管控的模式。在這種模式下，項目進度款等按合同要求直接進入公司賬戶，然后各項目部每月末根據項目資金需求情況申報下月資金計劃。公司月初召開資金調度會分配安排各項目資金計劃，各項目按公司統一安排使用資金。這種模式可以在全公司范圍內統籌資金需求，最大限度的發揮資金的時間價值。但值得注意的是，如果在資金調度會上不僅對項目月度使用資金總量控制，而且對每項資金的使用均進行詳細的管控，這反而不利于充分發揮資金的價值，過分束縛了項目經理在月度資金使用上的手腳。宜采用公司對項目月度資金總量控制，提供分類使用意見，但允許項目經理在總量可控分類不變的前提下有靈活調整的權力，以適應現場情況變化的需要。這樣既能滿足公司對資金預算剛性控制的要求，又能給予項目經理一定的自主權，充分用好資金對項目其它資源管控的手段，使有限的資金最大限度的發揮其使用價值。

　　 完善內部管控流程，理順專業公司與項目部內部經濟責任關系。目前火電施工企業一般均設置專業施工公司，承擔項目的部分施工任務。但專業公司和項目部的內部經濟責任關系各企業有所不同，歸納起來不外乎如下三種模式。

　　 “平行承包”模式。在這種模式下，公司給項目部和專業公司平等下達經濟責任指標，項目部的絕大部分施工任務(專業公司專業涵蓋的全部施工任務)由專業公司負責自行或分包完成，分包單位等施工資源的配置由專業公司自主實施。項目部僅負責項目協調及項目部掌握的部分成本的控制，這種模式的好處是項目部對完成施工任務投入的管理力量相對較小，可以集中精力從事項目的安全、質量、成本等管控，集中精力協調業主及外部相關方的關系。但一個項目同時出現了多個成本責任主體，往往內部扯皮矛盾較多，項目部失去相關施工資源的調配權力，對項目整體管控，特別是進度控制上顯得力不從心，對項目順利推進反而產生了一定的影響。

　　 “內部市場”模式。在這種模式下，公司僅對項目部下達內部經濟責任指標，專業公司作為一個內部分承包方在項目部承擔自身能力能夠完成的施工任務，工程價款參考內部指導價。專業公司完成的施工任務則由項目部直接發包與管理，這種模式的優點是項目成本責任主體清晰，公司考核的成本責任主體是項目部，對專業公司考核主要是施工任務(產值)的完成情況。但由于受內部定額的合理性以及現場條件復雜多變等因素影響，項目部在與專業公司的內部協議簽訂及執行過程中仍存在較多的扯皮、內耗等現象。

　　 “扁平化”模式。在這種模式下，專業公司在項目部內部不作為一個二級單位存在，由項目部直接管理到班組，這種管理模式的優點是減少了管理的中間環節，減少了項目部與專業公司之間的內耗，明確了項目管理的成本責任主體，從而提高了管理效率，減少了管理成本。但這種模式下，公司的專業公司不直接參與項目管理，專業公司的定位為項目的資源配置機構，這在一定程度上削弱了專業公司的職能，影響了專業公司的積極性，對專業公司在全公司范圍整體資源配置效率也產生一定的不利影響。

　　 以上三種模式各有優勢與不足，但第一種模式在某種程度上削弱了項目經理層對工程的管控能力。第二、第三種模式成本責任主體清晰，項目經理層的核心地位及對項目的管控能力較為突出，能提高項目管理效率，節省管理成本，從而提升公司做好項目的能力，維護好公司的品牌形象。因此后兩種模式比較適合火電施工項目專業公司與項目部的內部經濟責任的關系處理。當然其中存在的弊端和問題還要不斷改進和完善。

　　 實行目標和對標管理，嚴格執行內部經濟責任制，強化激勵約束機制。項目內部經濟責任制是“法人管項目的”主要管控手段，內部經濟責任制成敗與否的關鍵在于準確性、及時性及嚴格兌現這三個方面。首先企業應根據自身情況結合市場編制內部施工圖預算定額并嚴格執行，這是內部經濟責任制公平性、準確性的基本條件。其次工程開工后應及時下達內部經濟責任制指標，使項目管理團隊及時了解指標的各項數據，明確管理目標，最后工程完工各項條件具備后應嚴格按下達指標兌現。只有這樣才能推行好內部經濟責任制這一“法人管項目”有效管控手段。

　　 火電施工項目的特點決定了“法人管項目”這一模式才能較好的適應火電項目的管理要求。當然項目管理模式也不是一成不變的，各電建企業根據自身情況和外部環境也在不斷完善與調整自己的管理模式，本文所提的建議是對“法人管項目”這一模式存在的一些共性問題的探討，旨在探索怎樣進一步完善“法人管項目”這一基本的管理模式，以期提高電建企業項目管理水平和贏利水平，塑造良好的企業品牌形象，推動電建企業持續健康發展。

　　 作者：黃衛東 中國能源建設集團湖南省火電建設公司

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