突破國際化人才不足瓶頸

發(fā)布日期：2015-09-16來源：編輯：李波

[摘要]

　　 文/穆克群

　　 伴隨國際業(yè)務的快速發(fā)展，山東電力建設(shè)第三工程公司(以下簡稱山東電建三公司)逐步建立并完善了系統(tǒng)性的人力資源管理體系，為國際業(yè)務優(yōu)先發(fā)展提供了有力保障，在國際化人才隊伍建設(shè)方面積累了成功經(jīng)驗和做法。

　　 　　為什么要加強國際化人才隊伍建設(shè)

　　 公司在傳統(tǒng)施工企業(yè)向國際工程公司轉(zhuǎn)型的過程中，人才隊伍建設(shè)曾面臨著諸多挑戰(zhàn)：一是無論在人才的數(shù)量、質(zhì)量還是結(jié)構(gòu)等方面，都無法滿足公司國際化進程的要求。年輕員工外語較好，但業(yè)務能力不足;而老員工經(jīng)驗豐富，但外語溝通能力欠缺。二是干部職工的管理思維和發(fā)展觀念，不能完全適應國際化運作的要求，甚至存在畏難情緒，有的干部不具備國際化的視野和思維，仍舊沿用傳統(tǒng)的思維和手段去對待和管理國際項目。三是隨著外籍員工大量使用，對外籍員工如何管理，文化如何融合都成為人才國際化面臨的重大挑戰(zhàn)。

　　 而公司認為國際化人才除具備常規(guī)人才的基本素質(zhì)外，還應具備以下核心技能：精通外語;熟練掌握本專業(yè)的國際化知識;熟悉掌握國際慣例、國際商務及國際經(jīng)營知識;有較強的跨文化溝通能力。概括來說即是“精技術(shù)、通商務、懂外語、會管理”。國際化人才由兩部分組成：一是指具有國際項目運作經(jīng)驗的中國籍員工;二是外部引進的國際化人才。

　　 如何打造國際化人才隊伍

　　 以戰(zhàn)略為導向，加強國際化人才隊伍建設(shè)。在國際化發(fā)展過程中，明確提出了“打造中國電建第一品牌，領(lǐng)跑國際電站EPC”的戰(zhàn)略目標，而這一戰(zhàn)略目標能否實現(xiàn)，取決于是否有一大批認同公司文化、具備國際化視野和職業(yè)化管理水平、能征善戰(zhàn)、敢打硬仗與善打硬仗的骨干核心團隊。

　　 從2000年開始，公司制定了第一個五年規(guī)劃，將市場分為國內(nèi)國外兩個市場，確立了海外市場開發(fā)戰(zhàn)略。根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃，超前策劃，從2000年開始，自主招聘大中專畢業(yè)生，改善了隊伍結(jié)構(gòu)。選拔部分優(yōu)秀骨干，與中國對外經(jīng)貿(mào)大學、山東大學、美國國內(nèi)外知名院校合作，參加國際貿(mào)易、工商管理、國際項目管理、外語等培訓，儲備一批優(yōu)秀的國際項目管理人才。

　　 2005年，公司在第二個五年規(guī)劃期間，把國內(nèi)市場定位于賴以生息、人員安置、人才培養(yǎng)、品牌傳播的基地。把海外市場定位于公司創(chuàng)造利潤、實現(xiàn)騰飛的平臺。對此，公司繼續(xù)大力加強國際人才培養(yǎng)，重點對干部加強現(xiàn)代企業(yè)管理、財經(jīng)金融、外語等方面培訓，每年初制定全年培訓計劃，年底將干部參培率納入考核。針對未來國際高端市場競爭的要求，公司注重培養(yǎng)國際高級管理人才，2008年出臺了《員工外派選拔培養(yǎng)管理辦法》，與部分國外高校進行了合作。公司始終重視對年輕員工的培養(yǎng)，逐步形成“總部規(guī)劃，項目實施，條塊結(jié)合”的培養(yǎng)體系，并專門制定了一整套的新員工入職培訓體系，開發(fā)了鍋爐仿真系統(tǒng)等一系列電化培訓教材。

　　 2010年，公司實施第三個五戰(zhàn)略規(guī)劃。按照三五規(guī)劃要求，公司對人力資源提出了明確戰(zhàn)略目標，至今已先后自主招收了2000余名高校畢業(yè)生。近7年來，引進的本科畢業(yè)生全部通過英語四級，通過英語六級人員的比例也總體呈大幅上升的趨勢，達到40%;海外項目骨干員工基本達到用外語溝通無障礙，總部員工80%達到外語溝通無障礙，所有文件、新聞、網(wǎng)站全部實現(xiàn)雙語化，一批高素質(zhì)的國際化人才逐步成長起來。

　　 以文化為保障，為國際化人才團隊建設(shè)培育良好環(huán)境。在人才國際化建設(shè)中，始終堅持求真務實的科學態(tài)度，不斷探索企業(yè)發(fā)展和管理的客觀規(guī)律，以文化塑造人、凝聚人。

　　 2006年初頒布了《企業(yè)文化大綱》，提出了清晰的用人觀和人才觀，即：“想干、能干、干的好”“績效論英雄”“能位匹配”。強調(diào)員工要具有“感恩、忠誠、職業(yè)、敬業(yè)”的意識，逐步形成了良好的用人機制。為進一步豐富海外員工的業(yè)余文化生活，實踐“快樂工作，快樂生活”的理念，專門出臺了《海外員工業(yè)務文化生活管理規(guī)定》，要求各項目部按照規(guī)定標準配備基本活動設(shè)施，為員工創(chuàng)造良好的文體娛樂條件。項目部高度重視員工的文體生活，充分利用各種設(shè)施，積極開展豐富多彩的文體活動，激發(fā)員工保持良好的精神狀態(tài)。另外，對到國外項目部工作的已婚職工，給予配偶發(fā)放每月1000元的家屬補貼;還定期組織送溫暖活動，到部分長期在國外工作的職工和困難職工家中走訪、慰問，幫助家屬解決生活上的難題。和諧的工作生活環(huán)境大大增強了員工的歸屬感，增強員工工作的榮譽感。

　　 公司結(jié)合中外文化差異，修訂完成了英文版的《企業(yè)文化大綱》，使外籍員工易于接受。通過企業(yè)文化的培訓，加快了外籍員工對公司的認識、認知和認同，增強了外籍員工的歸屬感和忠誠度。

　　 以機制為基礎(chǔ)，推進國際化人才隊伍建設(shè)。2006年，在對公司內(nèi)外部環(huán)境理性分析的基礎(chǔ)上，制定并發(fā)布了《人力資源規(guī)劃》?！兑?guī)劃》明確了公司人才隊伍建設(shè)面臨的挑戰(zhàn)以及原有人力資源管理體系的不足，提出了“以員工素質(zhì)能力提升為目標、以員工任職資格管理為基礎(chǔ)、以職業(yè)生涯規(guī)劃為主線、以三項制度改革為保障”的國際化人才隊伍建設(shè)理念。在此基礎(chǔ)上，不斷調(diào)整人力資源管理體系，完善人力管理機制，采取了一系列富有針對性的措施，公司的國際化隊伍建設(shè)初見成效。

　　 　　建立與戰(zhàn)略執(zhí)行相匹配的組織機構(gòu)。對組織機構(gòu)進行了調(diào)整，按照EP集約管理模式，成立了監(jiān)造催交部、儲運部、質(zhì)控中心、售后服務中心、技術(shù)中心等部門，通過外部引進和內(nèi)部培養(yǎng)相結(jié)合，配備一批國際化的設(shè)計、設(shè)備監(jiān)造、調(diào)試運行人才，為海外項目執(zhí)行提供堅強支撐。

　　 建立科學的分配機制。貫徹“對外具有競爭性、對內(nèi)具有公平性”、“平均分配是不平等的”、“薪酬是個人業(yè)績的反映”的價值觀，對薪酬體系進行了變革。以職責、能力和業(yè)績?yōu)閷?，根?jù)工作特點、任職資格、工作環(huán)境等12個要素，對崗位價值進行了分析評價，合理拉開了分配檔次，重點向責任更重大、能力更突出、業(yè)績更優(yōu)秀的崗位傾斜。根據(jù)事業(yè)發(fā)展需要，增強了對海外員工的激勵力度，對海外員工家屬給予一定數(shù)額的補貼，使得分配制度更加完善，價值取向更加科學，對推動公司發(fā)展發(fā)揮了十分重要的作用。

　　 實施員工分級評價管理。改變員工只有晉升干部的唯一職業(yè)發(fā)展通道，構(gòu)建了縱向橫向兩條渠道，通過編制各崗位的任職資格、能力、素質(zhì)要求，明確各專業(yè)的員工成長路徑，促使員工對照目標，發(fā)現(xiàn)能力差異，引導員工自主成長。

　　 　　完善培訓培育機制，著力提升國際化人才隊伍能力素質(zhì)。針對各崗位能力要求，探討建立能力素質(zhì)模型，重點關(guān)注員工語言能力的提升、管理能力的提升、業(yè)務能力的提升以及綜合能力的提升。先后出臺了《培訓管理程序》《導師帶徒管理辦法》《英語培訓管理辦法》等一系列制度、辦法，指導相關(guān)工作開展。為加強員工外語能力提升，公司建立了“英語預留保證金”制度。借助與中廣核工程公司合作核電項目，全面系統(tǒng)培訓骨干員工的國際管理體系，目前培訓骨干員工320余人次。

　　 加快人才本土化建設(shè)。一是擴大了外籍員工的使用比例，提升外籍員工的崗位層次，截止目前，公司海外各項目共招聘使用本地員工800余人，占海外員工總數(shù)的近30%，其中部分員工已擔任區(qū)域副總裁、人力資源總監(jiān)、技術(shù)總監(jiān)，項目部門負責人等中高級管理崗位。二是加強了本土人才管理的基礎(chǔ)工作，重點編制了本土員工崗位說明書、任職資格、培訓資料以及相關(guān)制度文件的英文版等材料。三是通過對聘用外籍員工的情況進行總結(jié)和規(guī)范，發(fā)布了公司的指導意見，規(guī)范外籍員工的招聘、使用、管理。四是針對不同區(qū)域的特點，重新調(diào)整了項目組織結(jié)構(gòu)，梳理定編定崗辦法，明確了鼓勵項目部使用外籍員工的機制辦法。五是建立了各區(qū)域人才招聘、使用、薪酬、檔案、調(diào)配等管理體系，實現(xiàn)區(qū)域內(nèi)人才優(yōu)化配置。此外，公司還選派在各項目表現(xiàn)優(yōu)秀的外籍員工到總部相關(guān)部門鍛煉、交流，加快了本土人才的成長步伐。人才本土化戰(zhàn)略的實施不僅幫助公司成功度過了印度簽證危機，還有效的保證了各海外項目部運作的平穩(wěn)有序。

　　 國際化人才隊伍建設(shè)的啟示

　　 　　搭建與國際接軌的先進機制是國際化人才隊伍建設(shè)的基礎(chǔ)。對國際化人才的管理需要配套與國際接軌的人力資源管理體系。企業(yè)在國際市場上，要通過與國際知名企業(yè)進行對標的方式，不斷學習、借鑒其先進的人力資源管理經(jīng)驗，不斷充實公司人力資源管理體系，逐步夯實國際化人才隊伍建設(shè)的基礎(chǔ)。

　　 企業(yè)持續(xù)快速健康發(fā)展必須擁有一支素質(zhì)過硬、作風頑強的國際化團隊。自進軍海外市場以來，公司利用多種方式、持續(xù)不斷地加強隊伍建設(shè)。該公司始終把隊伍培養(yǎng)作為交給項目班子的一項重要任務來監(jiān)督考核;高度重視對新員工的培養(yǎng)，每年都不斷調(diào)整、改進培訓方案，各部門一把手也上行下效，越來越重視新員工培養(yǎng)。該公司上下都把隊伍培養(yǎng)作為了一項重要工作，隊伍能力得到不斷提升。同時公司高度關(guān)注隊伍思想變化，不斷加強文化宣貫，倡導正確的價值觀，把克服困難作為鍛煉成長的寶貴機會。正是持續(xù)不斷的隊伍培養(yǎng)，使得公司在海外事業(yè)的迅速拓展中，不斷攻堅克難，不斷探索創(chuàng)新，不斷總結(jié)提升，不斷從一個勝利走向另一個勝利。

　　 (作者單位：山東電力建設(shè)第三工程公司)

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