建設一流的執行力

發布日期：2015-01-06來源：編輯：龔煒

[摘要]對于建筑施工企業，受管理跨度大而分散的影響，在提升企業執行力的過程中，更應該從決策目標的清晰、員工的職業道德素養的提高、個人工作能力的加強及團隊建設和激勵約束機制建立等幾個主要方面入手。

　　執行力是在既定的決策目標和愿景的前提下，組織對內外部可利用的資源進行綜合協調，制定出可行性的戰略，并通過有效的執行措施從而最終實現組織目標、達成組織愿景的一種力量。包含完成任務的意愿，完成任務的能力，完成任務的程度。它反映了一個組織的整體素質。

　　有管理者斷言：“一個企業的成功30%靠戰略，60%靠企業各層的執行力，只有10%的其他因素。”“寧愿要三流的戰略、一流的執行，也不要三流的執行、一流的戰略。”由此，執行力建設對于企業管理的重要性可見一斑。

　　影響執行力的主要因素

　　執行力的強弱，主要受管理者與執行者兩個重要因素的影響。

　　管理者因素。決策目標制定不清晰，不知道執行什么或怎么執行。一是決策目標不清晰，缺少最終實現的清晰目標。二是目標過于籠統，不能或沒有被有效的分解。對決策目標的分解就是把決策目標分解為企業目標、部門目標和員工目標，這可以體現出目標的層級關系，使目標有系統、有層次，讓執行更具有“可操作性”。三是職責不明確，沒有明確規定該哪些部門去做，無從考核，出現管理真空或管理重疊。

　　管理者自己不執行或執行過多。一是管理者不以身作則，沒有率先垂范。在企業運行過程中，經?？梢杂龅竭@樣的現象，規章制度、管理辦法等似乎都是針對員工的，而管理者不受約束，不帶頭執行。二是管理者在執行過程中“越位”，造成執行者執行力的下降。有的管理者喜歡越俎代庖，需要下級部門獨立完成的事，交代太多，說的太多，造成下級部門失去獨立工作的習慣，間接造成執行力的缺失。

　　制度建設不規范、不健全，決策目標執行缺乏保障。一是企業在制定相關制度、工作流程時，存在不合理現象。執行者對于缺少針對性、可行性或過于煩瑣不利于操作的制度，肯定不會百分百地執行，甚至有逆反心理，敷衍了事，使企業規定流于形式，不利于企業整體執行力效用的提高。二是制度不健全。沒有對執行決策目標的基礎上，結合自身實際，認真研究各個環節和細節，制定科學、細化的相關配套制度。

　　溝通單向，決策目標執行結果上報后反饋缺失，或督察督辦力度不強。如管理者經常要求下級部門上報各種資料，但下級部門上報后，沒有人看，或者是發現問題和好的做法無反饋，時間長了，下級部門就失去積極性，覺得報不報無所謂，報好報壞一個樣。此外，有的企業部門與部門之間、員工與員工之間，在執行過程中缺少必要的信息溝通，導致協調不好甚至出現隔閡。還有一些管理者在工作安排上只有形式上的要求，沒有實質上的檢查和獎懲，抓落實僅僅停留在形式上，致使執行力越來越弱。

　　執行者因素。執行中的本位現象。主要表現在對待執行目標上的患得患失，選擇性執行，對符合自己意愿或本部門利益的就積極執行，反之，就拖延或不認真執行。

　　執行中的馬虎現象。主要表現是執行者在對待“執行”問題上，大而化之、粗枝大葉、馬馬虎虎的現象隨處可見，“差不多先生”比比皆是。對于執行中出現的偏差，無所謂，導致決策停留在了紙上，工作落在了表面。許多工作虎頭蛇尾，沒有成效。

　　執行中的教條現象。執行者不把決策目標與本部門的實際情況相結合，教條式地執行，不是真正在執行決策目標，而是對決策目標的消極敷衍。還有就是表現為墨守成規：按部就班辦事，將分內分外分得很清楚，執行顯得機械、呆板、僵化，只管服從，結果、目標是管理者的。這反而從質上弱化了企業整體執行力的效用。

　　提高執行力的途徑

　　對于建筑施工企業，受管理跨度大而分散的影響，在提升企業執行力的過程中，更應該從決策目標的清晰、員工的職業道德素養的提高、個人工作能力的加強及團隊建設和激勵約束機制建立等幾個主要方面入手。

　　設置正確的決策目標，并細化目標、層層分解。實行明確的目標管理并層層分解。首先是決策目標必須明確清晰，可操作性要強。其次決策目標要實行層層分解負責制，真正地做到各盡其職，各負其責。

　　強化管理者和執行者的人格修養和能力培養。(1)管理者要發揮好引導示范作用。一方面管理者是決策目標的組織者和帶動者，不僅對決策目標的實現負有重大責任，而且也是一面旗幟，在提高執行力建設中，管理者必須率先垂范，以身作則，不搞特權，對為實現既定目標而制定的各種制度，必須身體力行，認真執行，充分發揮領導的模范和帶頭作用。另一方面，管理者要把握方向和大局，及時解決遇到的各種矛盾和問題，糾正出現的偏差和錯誤，積極引導廣大員工朝著正確的方向前進，促進企業的發展。誠如一位領導者所言“管理者在實現決策目標的過程主要工作有兩個，一個是建立實現決策目標的配套制度，一個是維護所制定制度的權威性”。

　　(2)執行者要充分發揚“蜜蜂”精神。執行者的本職就是落實，就是執行。要樹立大局意識、責任意識和學習意識，加強理論知識和業務技能學習，全面提高自身素質，充分發揚“蜜蜂”那種兢兢業業、任勞任怨的精神，扎實高效地干好自己的本職工作，不折不扣地落實決策目標。

　　(3)做事的態度決定一切。我們都曾經閱讀過《把信送給加西亞》，知道麥金利總統把給加西亞的信交給羅文時，羅文沒有問加西亞將軍在什么地方，也沒有問尋找加西亞將軍的途徑，甚至沒有要路費，因為即使問了，也沒有誰知道加西亞在哪兒，是否還活著。羅文只是懷揣著一個任務，一個目標――把信送給加西亞，就上路了。他越過了千山萬水、歷盡了千辛萬苦、想盡了千方百計，最后出色地完成了任務――把信送給了加西亞。所以要提高執行力，就要端正態度，只有態度端正了，才能真正執行好企業發展的決策目標，實現自身價值。

　　完善組織機構和制度建設。(1)健全組織機構。健全的組織機構是有效溝通的前提和保證，是執行力建設的重要組成內容，使保證“在其位，謀其政”。合理的組織結構可以使企業中各個部門運轉通暢，有效地協調人員之間的合作。

　　(2)建立健全制度。要提高執行力只靠自覺性是不行的，還要有完善的制度做保障。用制度來體現清晰及有效的工作標準、工作程序、崗位職責和考核標準，進而規范執行力的標準;用制度克服利益不相等、職責不清、工作推諉扯皮等影響執行力的因素，將崗位職責細化、立體化，使每項工作做到有目標、有措施、有責任人、有時限、有督察、有考核，形成管理環。

　　要加強培訓，培養團隊意識與合作精神。一是加強教育和技能培訓。有好的理解能力，才會有好的執行力，加強教育和培訓執行力建設，對于企業整體執行力的提升非常關鍵。 二是要加強團隊建設。要提高公司的執行力，不是單靠某一個人的行為，要求整個團隊的共同努力和配，合任何一個環節薄弱，都會造成執行效果的衰減。

　　要建立相應的激勵和約束機制，加大監督考核的力度。首先，激勵是提高執行力的有效方法之一，通過運用物質和精神鼓勵相結合的手段，采取多渠道、多層次的方法，最大限度激發員工的主動性和創造性，以保證組織目標的貫徹執行。根據馬斯洛的需要層次理論分析，人有生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現需要等五種需要。人的需要結構，不僅有層次性，而且還有遞升性、主動性、差異性和例外性。企業應根據員工在不同階段、不同部門、不同崗位，實施不同的激勵政策，采用不同的激勵手段、方法和技巧，促進企業決策目標執行到位。任何一項激勵措施，都可能會引發員工的各種行為方式，但其中的部分行為并不是企業所希望的。因此，在實施配套激勵機制時，還應建立合理的約束機制。否則員工只想得到好處，其行為就會偏離組織目標。

　　其次，監督考核是推動執行力提高的重要保障。要以完善的、具有科學性和可操作性的制度體系和評價體系為基礎，建立對執行效果監督考核的長效機制，把監督考核結果作為獎懲的主要依據，促使其進一步提高執行力。

　　建立和完善溝通機制。有效的溝通機制是加強企業執行力的重要途徑之一，在企業內部主要包含有：領導班子內部之間的溝通;部門與部門之間的溝通;部門負責人與部門員工之間的溝通;中層干部與領導之間的溝通;員工與領導之間的溝通。因此，要建立和完善溝通平臺。例如定期召開工作協調會，加強企業各部門的溝通，有利于事務的有效解決。通過有效溝通，讓每位員工在工作中知道自己工作的意義和流程，在執行中就會更加客觀、主動地參與到企業的決策目標中;通過有效溝通，使員工不僅可看到事物的表象、存在的問題，還可了解到造成這種表象、問題的真實原因，了解到決策目標與執行之間的差距，最終收到群策群力、集思廣益的效果，從而使執行更加順暢無阻。

　　加強執行力文化建設。執行力文化是實施執行的平臺，有效執行的最終目的是在企業內部建立一種執行力文化。這種執行力文化以企業的動態互動的組織結構為基礎，而這種組織模式體現出來的價值觀，就是企業文化的核心。組織執行力的效果和作用正是執行力文化的最終體現。它所體現的核心，是一種負責、敬業的精神和服從、誠實的態度。要營造“不講任何借口”的文化環境和思想氛圍，把“不講任何借口”作為企業員工的行為準則，使員工自覺超越自我，敬業奉獻，勇于創新，為實現自身價值，為企業的發展做出自己應有的貢獻。

　　總之，提升企業執行力是企業不斷追求進步的過程，不是一朝一夕即可成就的，是企業內部所有員工意愿、技能、流程的綜合作用結果，也是由此形成“執行文化”的內化過程。企業在經濟發展過程中，確定了決策目標，不斷提高企業執行力，提高市場競爭力，必然能推動企業實現健康、和諧、可持續發展。

　　(作者:中鐵七局集團海外公司副總經理 李淮峰)

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