怎么才能成為一個(gè)有執(zhí)行力的項(xiàng)目經(jīng)理

發(fā)布日期：2016-03-21來(lái)源：編輯：流水

[摘要]

　　 案 例

　　 睿智科技公司業(yè)務(wù)這幾年不斷發(fā)展壯大，急于要從優(yōu)秀的技術(shù)人員中提拔和培養(yǎng)一批得力的項(xiàng)目管理人才。陳明就是前年從開(kāi)發(fā)崗位晉升為項(xiàng)目經(jīng)理的。為此，公司投入了不少資金組織他們進(jìn)行項(xiàng)目管理培訓(xùn)。起初效果還不錯(cuò)，年輕的項(xiàng)目經(jīng)理們迅速進(jìn)入了角色。可經(jīng)過(guò)一段時(shí)間發(fā)現(xiàn)，盡管項(xiàng)目經(jīng)理們工作很努力，但不少項(xiàng)目的進(jìn)展并不是很理想，團(tuán)隊(duì)建設(shè)也有些渙散。公司業(yè)務(wù)起色不大。

　　 楊經(jīng)理是公司的項(xiàng)目總監(jiān)，這段時(shí)間正為這事苦惱呢。一天他找到陳明談話，專門(mén)討論項(xiàng)目停滯、業(yè)績(jī)上不去的問(wèn)題。沒(méi)想剛開(kāi)個(gè)頭，陳明就開(kāi)始訴苦：“楊經(jīng)理，還是別讓我當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理了。過(guò)去我不當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理，真沒(méi)那么多煩惱，一心一意搞開(kāi)發(fā)，有勁使得上。可現(xiàn)在當(dāng)了項(xiàng)目經(jīng)理怎么那么多雜七雜八的事情要處理、要協(xié)調(diào)。公司內(nèi)的、公司外的，天天陷在事務(wù)堆里，好像項(xiàng)目每一步都不順利。別說(shuō)沒(méi)有三頭六臂，就是讓我長(zhǎng)出十個(gè)腦袋也忙不過(guò)來(lái)。”

　　 楊經(jīng)理說(shuō)：“你們項(xiàng)目組有十多個(gè)人，我看他們不少人工作量安排的并不飽滿，就你和幾個(gè)骨干忙得四腳朝天的。你為什么不發(fā)動(dòng)大家，把工作分解下去，讓他們和你一起分擔(dān)項(xiàng)目的工作?沒(méi)覺(jué)得有時(shí)你都成為項(xiàng)目的瓶頸了，大家坐在那，等你拿主意、出方案嗎?”

　　 “唉，那些年輕人也不是不干工作，但我總感覺(jué)有些事情交給他們真不放心，有跟他們說(shuō)清楚的功夫我自己就干了。你費(fèi)勁讓他們?nèi)ジ闪诉€讓人不放心。不僅要花時(shí)間檢查，還可能會(huì)返工”。“最近項(xiàng)目出了一些技術(shù)問(wèn)題，我也不知道怎么辦，研究好幾天了，其他工作只好停下來(lái)。楊經(jīng)理，我知道你著急，我比你還著急。你看我嘴里都起大泡了”。“原來(lái)計(jì)劃上個(gè)月就要開(kāi)始系統(tǒng)設(shè)計(jì)了，可鐘主任(用戶方負(fù)責(zé)人)說(shuō)還要再增加兩個(gè)業(yè)務(wù)流程，新需求到現(xiàn)在還沒(méi)拿到。昨天張總說(shuō)再?gòu)奈疫@個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中抽兩個(gè)人去支援公司新上的一個(gè)項(xiàng)目，說(shuō)是那個(gè)項(xiàng)目對(duì)公司戰(zhàn)略發(fā)展的意義更大。楊經(jīng)理，你是公司的項(xiàng)目總監(jiān)，你說(shuō)我該怎么辦?”

　　 是呀，面對(duì)如此繁雜的矛盾，項(xiàng)目經(jīng)理怎樣合理地去應(yīng)對(duì)?如何提高項(xiàng)目經(jīng)理的執(zhí)行力呢?

　　 點(diǎn)評(píng)專家

　　 孫曉玫,教授級(jí)高級(jí)工程師。曾獲PMP、PRINCE2 Practitioner、IPMP A(國(guó)際特級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理)，以及計(jì)算機(jī)系統(tǒng)集成高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理資格認(rèn)證。

　　 具有三十余年計(jì)算機(jī)應(yīng)用系統(tǒng)的設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)、項(xiàng)目的組織實(shí)施，以及企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)。曾榮獲部級(jí)科學(xué)技術(shù)進(jìn)步二等獎(jiǎng)、部級(jí)優(yōu)秀科技青年、中國(guó)IPMP國(guó)際項(xiàng)目經(jīng)理大獎(jiǎng)十佳杰出國(guó)際項(xiàng)目經(jīng)理等稱號(hào)。參與并組織過(guò)百余項(xiàng)金融、電子政務(wù)等領(lǐng)域應(yīng)用系統(tǒng)開(kāi)發(fā)及工程實(shí)施項(xiàng)目，作為項(xiàng)目負(fù)責(zé)人承擔(dān)過(guò)國(guó)家金卡工程和2008年奧運(yùn)會(huì)相關(guān)項(xiàng)目的組織與實(shí)施。

　　 近年來(lái)，發(fā)表過(guò)十余篇項(xiàng)目管理的專題文章和案例分析，曾經(jīng)在上海交通大學(xué)、南開(kāi)大學(xué)等高校參與過(guò)項(xiàng)目管理專業(yè)工程碩士的課程教學(xué)工作。

　　 點(diǎn) 評(píng)

　　 我們首先要搞清楚什么是執(zhí)行力?

　　 執(zhí)行力，就是將戰(zhàn)略與目標(biāo)付諸實(shí)施的能力、克服困難與障礙貫徹計(jì)劃的能力。涉及到項(xiàng)目經(jīng)理的執(zhí)行力，就是要具有對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行有效地執(zhí)行和控制的能力、操作與實(shí)踐的能力。

　　 如何成為一名有執(zhí)行力的項(xiàng)目經(jīng)理，筆者認(rèn)為有三個(gè)方面的關(guān)鍵能力需要提高：

　　 1. 要會(huì)授權(quán)——抓大放小

　　 項(xiàng)目經(jīng)理的執(zhí)行力差的理由之一往往是說(shuō)自己忙不過(guò)來(lái)。就像案例中的陳明，他恨不得長(zhǎng)出十個(gè)腦袋。作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)，每天要面對(duì)錯(cuò)綜復(fù)雜的矛盾、大量商務(wù)、技術(shù)及管理問(wèn)題。他絕不可能事無(wú)巨細(xì)，所有事情都親力親為。韓非子說(shuō)過(guò)“下君盡己之能，中君盡人之力，上君盡人之智”。項(xiàng)目經(jīng)理必須學(xué)會(huì)合理放權(quán)。授權(quán)是否合理是區(qū)分管理者擁有才能高低的重要標(biāo)志。這里包含兩重意思：

　　 第一，只做應(yīng)該做的事情。項(xiàng)目經(jīng)理要設(shè)法將項(xiàng)目中更多的技術(shù)工作、日常管理工作盡可能分派給屬下的員工完成，不要做相對(duì)自己職責(zé)角色來(lái)說(shuō)是低價(jià)值的事情。技術(shù)出身的項(xiàng)目經(jīng)理往往習(xí)慣做原來(lái)最擅長(zhǎng)的技術(shù)工作，希望將很多技術(shù)工作把在自己手里，事無(wú)巨細(xì)，結(jié)果像陳明一樣，自己成為項(xiàng)目的瓶頸，整個(gè)項(xiàng)目的工作效率降低。這樣的結(jié)果也會(huì)影響團(tuán)隊(duì)其他成員積極性的調(diào)動(dòng)。

　　 我們想想，由于項(xiàng)目經(jīng)理天天埋頭在具體的事務(wù)性工作中，極有可能會(huì)忽略對(duì)項(xiàng)目戰(zhàn)略的把握和管理協(xié)調(diào)的投入，因小而失大。其實(shí)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的員工才是項(xiàng)目實(shí)施的主體。項(xiàng)目經(jīng)理只有通過(guò)授權(quán)，將任務(wù)分解下去，讓自己從繁雜的事務(wù)堆中解放出來(lái)，才能騰出手去關(guān)注和處理最重要的組織、協(xié)調(diào)的工作，干那些必須自己控制的最核心的問(wèn)題、最關(guān)鍵的事情。

　　 第二，正確樹(shù)立威信。一般項(xiàng)目經(jīng)理都會(huì)認(rèn)為要想領(lǐng)導(dǎo)好項(xiàng)目，必須樹(shù)立自己在技術(shù)上的權(quán)威。但這不是說(shuō)你什么都要親自做，自己必須在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中是最好的技術(shù)人員。要求項(xiàng)目經(jīng)理成為通才和全才是不現(xiàn)實(shí)的。在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)一些技術(shù)和商務(wù)問(wèn)題是項(xiàng)目經(jīng)理不太懂、不了解的情況，這很正常。這時(shí)要樹(shù)立威信的關(guān)鍵是項(xiàng)目經(jīng)理要懂得尊重內(nèi)行，充分挖掘員工的才能與潛力，而且能夠安排信得過(guò)的技術(shù)人才做自己的左膀右臂，在技術(shù)專家的輔助下選擇出最佳方案，這就可以贏得屬下的認(rèn)可。

　　 案例中提到項(xiàng)目目前出現(xiàn)了技術(shù)問(wèn)題，大家都在坐等項(xiàng)目經(jīng)理的研究成果，難道項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中沒(méi)有可利用的技術(shù)資源嗎?就算這個(gè)難題只有陳明自己才能夠解決，那他是否已經(jīng)事先將其他成員的工作安排好了，利用這個(gè)時(shí)間讓大家去完成不受該問(wèn)題影響的其他任務(wù)。現(xiàn)在狀況是項(xiàng)目經(jīng)理已經(jīng)成為整個(gè)項(xiàng)目的瓶頸，拖了整個(gè)項(xiàng)目的后腿，這就很不正常了，也會(huì)逐漸失去在項(xiàng)目中的威信。

　　 項(xiàng)目經(jīng)理是否有執(zhí)行力，就要看他能否能夠?qū)F(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)成員的作用與潛質(zhì)發(fā)揮出來(lái)。就算項(xiàng)目經(jīng)理個(gè)人能力非常強(qiáng)，必要時(shí)也要“退半步”，讓手下的員工有發(fā)揮才能的空間和機(jī)會(huì)，讓他們?cè)诟傻倪^(guò)程中積累才干。高執(zhí)行力是以一當(dāng)十，而不是以十當(dāng)一。

　　 2. 強(qiáng)化溝通——形成合力

　　 我們?cè)诜治鲆粋€(gè)組織的執(zhí)行力之所以差的原因時(shí)，經(jīng)常感覺(jué)是因?yàn)榻M織內(nèi)的不少員工不知道該做什么、該怎么做。項(xiàng)目成功的基礎(chǔ)是團(tuán)隊(duì)成員與項(xiàng)目經(jīng)理之間的默契，而良好的溝通是建立這種默契的重中之重。我們看到在上面的案例中，陳明不愿意花時(shí)間與員工溝通，寧愿自己去干，這是很要命的。有執(zhí)行力的管理者一般都會(huì)非常重視與團(tuán)隊(duì)成員建立全面、良性的溝通機(jī)制。讓下屬充分了解、理解和認(rèn)同上級(jí)對(duì)項(xiàng)目實(shí)施的態(tài)度，知道計(jì)劃要做什么，明確自己應(yīng)該做什么、達(dá)到什么要求。

　　 要提高項(xiàng)目?jī)?nèi)部的執(zhí)行力，就要從上到下提高每一個(gè)人的執(zhí)行力、每一個(gè)部門(mén)的執(zhí)行力。項(xiàng)目經(jīng)理不能僅滿足自己日理萬(wàn)機(jī)、埋頭苦干，必須花時(shí)間、花精力，通過(guò)項(xiàng)目例會(huì)、技術(shù)研討會(huì)、項(xiàng)目評(píng)審等面對(duì)面的交流形式，以及各類項(xiàng)目技術(shù)文檔、管理文檔等方式和大家溝通交流。通過(guò)日常循循善誘地引導(dǎo)及必要的制度、考核機(jī)制，把自己需要去執(zhí)行的工作理念、目標(biāo)與流程告訴大家，讓項(xiàng)目相關(guān)的各部門(mén)、團(tuán)隊(duì)中的所有成員都能夠理解與接收，知道每一天自己該干什么、怎么干。

　　 在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，我們不僅要建立完善的管理制度和崗位職責(zé)，而且要有健全的監(jiān)督檢查機(jī)制。項(xiàng)目經(jīng)理通過(guò)各種溝通的手段，可以了解每一個(gè)成員的能力和認(rèn)識(shí)，可以依據(jù)所掌握的第一手信息來(lái)將合適的人放到合適的崗位，讓他們?cè)陧?xiàng)目中發(fā)揮更好的作用。通過(guò)溝通機(jī)制，可以隨時(shí)檢查每一個(gè)成員的工作狀態(tài)。只有把項(xiàng)目經(jīng)理自己的想法變成團(tuán)隊(duì)成員自覺(jué)的行動(dòng)，才能使整個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)從上到下形成一個(gè)強(qiáng)有力的合力，提高整體的執(zhí)行力。

　　 3. 學(xué)會(huì)拒絕——把握底線

　　 許多項(xiàng)目經(jīng)理往往因?yàn)椴粫?huì)說(shuō)“不”而陷入重重麻煩之中。“不”這個(gè)詞表面看是消極的，很多年輕有為的項(xiàng)目經(jīng)理不想被別人認(rèn)為是消極的，只能硬著頭皮答應(yīng)下來(lái)。他們總會(huì)顧慮:如果公司老板的指令違背了會(huì)影響自己的績(jī)效考核、用戶需求不滿足會(huì)影響項(xiàng)目驗(yàn)收、其他部門(mén)的要求不實(shí)現(xiàn)會(huì)為項(xiàng)目產(chǎn)生障礙、團(tuán)隊(duì)成員的訴求不答應(yīng)會(huì)影響員工的積極性……。總之，誰(shuí)也不能得罪。所以不得不將外部和內(nèi)部的要求、指令、訴求都接受與承諾下來(lái)。但實(shí)際上，這種做法給項(xiàng)目的執(zhí)行力帶來(lái)了極大的影響!就像上面案例中所述，用戶鐘主任需求變更的要求、公司張總抽調(diào)人員的指令，……使得項(xiàng)目遲遲不能驗(yàn)收。因?yàn)檫@其中有許多不可能的事情和不合理的要求，如果項(xiàng)目經(jīng)理都答應(yīng)下來(lái)會(huì)為項(xiàng)目的實(shí)施挖下陷阱、背上包袱。我們周圍有很多項(xiàng)目的失敗就源于此。項(xiàng)目經(jīng)理一定要在充分分析研究的基礎(chǔ)上把握底線。利用溝通機(jī)制，與領(lǐng)導(dǎo)、用戶、相關(guān)部門(mén)，包括團(tuán)隊(duì)的員工講清緣由，做好疏導(dǎo)與交流，如果實(shí)在不能拒絕也要盡量拿出變通方案，為項(xiàng)目的有效實(shí)施獲取必要的資源，掃清影響項(xiàng)目實(shí)施的障礙。在上述案例中，鐘主任要增加新流程，如果目前需求并不成熟且影響整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)度計(jì)劃，就要耐心與用戶協(xié)商是否必須要將其加到項(xiàng)目現(xiàn)有的計(jì)劃中，還是在后續(xù)項(xiàng)目中完成。對(duì)于公司領(lǐng)導(dǎo)要抽調(diào)人員，就要與有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)溝通，以項(xiàng)目經(jīng)理的身份說(shuō)清楚抽人對(duì)項(xiàng)目所帶來(lái)的影響，盡可能保障必要的資源。如果領(lǐng)導(dǎo)基于公司發(fā)展全局角度執(zhí)意抽人，就上報(bào)項(xiàng)目變更計(jì)劃請(qǐng)領(lǐng)導(dǎo)審批。

　　 事實(shí)上我們經(jīng)過(guò)認(rèn)真的分析，有理有據(jù)地說(shuō)“不”，可能一時(shí)會(huì)讓對(duì)方感覺(jué)不爽，會(huì)在表面上失去一些，但我們因此保證了項(xiàng)目的有效實(shí)施，完成了作為項(xiàng)目經(jīng)理的工作職責(zé)，日后是會(huì)得到別人的理解與認(rèn)可的。當(dāng)然合理地掌握拒絕的“度”是必須的，因?yàn)槲覀兊拇_要在與各方相互合作、相互理解中才能夠生存。這是一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該表現(xiàn)出來(lái)的“執(zhí)行力”。

　　 小結(jié)

　　 由此看，要想成為具有執(zhí)行力的項(xiàng)目經(jīng)理，光懂得項(xiàng)目管理十大知識(shí)體系的理論是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。無(wú)論外界條件多么錯(cuò)綜復(fù)雜，我們的項(xiàng)目經(jīng)理依舊要練好內(nèi)功，能夠帶領(lǐng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)突破各種阻力，解決矛盾。項(xiàng)目經(jīng)理個(gè)人的精力與時(shí)間是非常有限的，要提高執(zhí)行力，必須即站得高又要腳踏實(shí)地，要能夠很好地發(fā)揮集體的力量。

　　 說(shuō)明：本案例節(jié)選自《知易行難：58個(gè)IT項(xiàng)目管理案例解析》。作者：劉羚 孫曉玫 繆燕 黃玉軍

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