以設計為主導的EPC所面臨的問題及對策

發布日期：2014-06-03來源：未知編輯：龔煒

[摘要]

　　以設計為主導的EPC(工程總承包)模式是國際工程界一種通行的做法和趨勢。在美國《工程新聞記錄》統計中，世界200家頂級國際設計企業有半數以上是EPC型工程總承包企業。在世界頂級的225家國際承包公司中，不少也是世界頂級的設計企業。目前，具備EPC能力的企業主要依靠三種力量驅動，即技術能力、綜合管理能力、核心設備制造能力。在國內，由技術能力驅動的EPC企業主要是設計企業轉型而來，他們依靠自己在工藝和技術方面的積累，通過提升采購、施工和后期服務等綜合能力，來提升對工程的整體管控能力，并在實際運行中取得良好的業績。

　　一、以設計為主導EPC模式的優勢和不足

　　EPC模式要求承包商必須具備與業務相匹配的能力：第一、企業主要收入來源是為業主提供工程建設服務，包括工程總承包和項目管理等，項目的完成在很大程度上要依靠協作單位和專業分包商來實施;第二、企業必須功能齊全，可以提供包括項目管理、設計、采購、施工、試運行等全過程服務;第三、企業理念上是集成商，其能力體現在通過高效管理，實現對知識和技術的集成與加工;第四、企業的組織運營以項目管理為中心，組織架構采用矩陣制模式來適應項目管理的需要，同時以完善的項目管理體系來保證項目運作的高效。

　　從EPC模式對工程總承包企業的能力要求可以看出，以設計為主導的EPC模式具有以下優勢: 第一、有利于與業主的溝通協調。在建筑業的產業鏈上，設計企業具有很大的上游優勢，對影響項目實施的方式和方法具有得天獨厚的條件。由設計院轉型的工程總承包企業對業主的意圖和對工程功能的要求掌握更加清楚，能夠有效緩解和調和與業主間的協調壓力，在影響業主、推介EPC模式上的發言權和建議權上要遠遠高于施工企業。

　　第二、有利于提高工程質量。EPC模式下，總承包商可利用自身的綜合優勢，通過內部協調和優化組合，實現項目投資、工期和質量的最佳組合，對項目設計、采購和施工進行全過程質量控制，在很大程度上消除了質量不穩定因素。

　　第三、有利于降低項目交易成本。對EPC項目業主只要和總承包商簽訂合同即可，減少了在信息收集、合同談判以及管理協調等方面的工作量，有利于降低交易成本。

　　第四、有利于縮短采購周期。EPC項目因工程材料和設備選型由總承包商自己確定，在設計中即可著手進行采購工作，可有效降低采購周期。

　　在具有以上優勢的同時，以設計為主導的EPC模式在實施過程中也存在以下不足和問題：(1)管理體系不適應。原設計企業長線條的職能式管理形成的層層匯報、層層負責、層層管理的組織體系和管理方式很難適應工程總承包的要求。(2)復合型人才缺乏。傳統的設計院向工程總承包企業轉型中，不僅缺乏能夠組織EPC項目投標工作、合理確定報價、能夠獲取訂單的商務人才，更加缺乏能夠按照國際慣例進行項目管理、具備較強綜合能力的復合型項目管理人才。 (3)管控能力薄弱。缺乏對項目總體控制、采購實施、施工管理、試運行等方面的管控能力。(4)資源整合能力不足。設計和施工在EPC模式中是相輔相成、交叉交融的兩個最重要環節。由設計轉型為工程總承包的企業普遍存在施工和采購管理的短板，如何合理有效地整合專業設計院的技術力量和施工單位的人力資源，使技術力量、人力資源及資金能夠達到EPC項目的要求，需要在相當長的時間內消化。

　　二、建立以設計為主導EPC模式的解決方案

　　設計企業在向工程總承包企業轉型中，其服務功能、組織體系、技術管理體系、人才結構等都存在很大的局限性，在觀念轉變、運行方式、結構調整、管理跟進及人才培養和引進上還需要做大量的工作。

　　1.轉變服務理念，實現設計施工深度交叉

　　從EPC項目價值鏈來看，設計階段對項目投資的影響是決定性的，工程造價的90%在設計階段就已經確定，施工階段對項目投資的影響僅占5%左右。對于單純的設計業務設計人員首先考慮的是項目的工藝，對建筑設計、設備選型往往不考慮其經濟性和實用性。而作為EPC項目的設計，設計人員如果和施工脫節而不考慮工程成本、不考慮工程經濟性和實用性的結合，對EPC項目的實施將是災難性的，最終“買單”的只能是自己的企業。因此，對EPC項目設計階段就要發揮設計的主導優勢，實行限額設計，通過方案優化、材料替代、新工藝應用，最大限度地降低成本，這樣才能體現EPC模式的優勢。

　　具體而言就是要求設計人員在設計過程中必須把握以下幾點：一是充分了解業主的意圖，準確進行項目定位。在開展設計前，設計人員要認真學習招標文件、技術標準和規范，加強與業主相關部門的溝通，充分把業主的想法體現在設計方案中。同時，設計人員也要充分了解當地實際的技術、經濟水平，進行必要的現場勘查，把業主沒想到的盡量考慮周詳。二是提供最優化的施工圖設計。要求設計人員嚴格按照標書對設計的具體要求進行設計，使限額設計貫穿于整個施工圖設計中，從源頭控制投資費用，保證實際設計與投標時編制的工作量差異不大，在滿足業主基本要求的前提下，提供既便于施工、又節約投資的設計方案。同時采購、施工一定要提前介入，在材料選型、施工技術上提出便于施工的優化方案。三是要把握好設計的深度。在方案設計、初步設計、施工圖設計中要充分滿足估算、概算和預算需求。設計方案如考慮過高的保險系數就必然會增加工作量及工程費用，加大成本控制的難度。但如果對保險系數考慮不足，又可能會給工程帶來質量隱患。這就要求在方案比較和材料設備選型上必須做好價格控制，做好技術與經濟的有機結合。

　　2.完善組織結構和管理體系，提升資源掌控能力

　　設計或施工承包的核心內容是如何通過提高效率來提高盈利水平，而工程總承包大部分工作內容是通過是分包來完成的，因此對市場資源的掌控、對分包單位的管理、對過程的整合能力和集成能力才是決定工程總承包企業發展的關鍵所在。設計企業在轉型初期，開展EPC業務時基本上是沿用過去的組織模式，對項目的實施往往還是以部門為單位組織，或者雖然在組織形式上是矩陣式結構，但各個職能部門還是擔當著項目經理的角色，未能發揮以項目經理為首的團隊作用。解決方案是要根據EPC模式的功能要求，推行國際工程公司通行的矩陣式組織結構，設置市場營銷、工程設計、設備采購、施工管理和項目管理等組織機構，縮短管理鏈條，將決策和管理重心前移，對咨詢、設計、采購、施工、開車、項目管理等各種形式的工程服務，均以項目部的形式運營管理，并賦予項目部足夠的自主權和決策權，以專業化的團隊來適應整個市場的細分，在現有優勢上做專做精，對于一些不常遇到的專業可與專業公司進行聯合，充分利用外部力量支撐，為企業發展留有彈性空間。

　　EPC模式的管理體系是一種集成管理系統，它不是簡單的設計管理、采購管理和施工管理的累加，而是一個系統工程。因此，建立一套適用于EPC模式的管理體系對于轉型中工程總承包企業十分重要。完善的管理體系文件包括文件化的組織機構、職能職責、資源配置、程序文件、作業指導文件、項目管理制度等。具體到每個EPC項目還要參照公司級項目管理體系文件，制定出適合本項目的管理文件，確保項目的獨特性和一次性。

　　3.加強人才隊伍建設，構筑復合型人才梯隊

　　EPC模式寬泛的管理范疇要求總承包企業必須具備大量懂技術、通商務、經驗豐富的復合型項目管理人才。傳統的設計院在向工程總承包企業轉型中，由于原企業培養的大多是技術方面的人才，普遍缺乏營銷、采購人才，特別是缺乏復合型的項目管理人才，一旦多個項目集中開工現場管理人員便捉襟見肘。人才結構的提升最重要的是人才的引進和培養，設計企業轉型初期尤其要加大項目經理、施工經理、采購經理、項目管理人員、合同管理人員等相應的專業技術人員和專業管理人員的引進。同時要盤活現有潛在的人力資源，依托在建項目實施一線培養，盡量將相關專業技術人員向對口專業項目集中，利用EPC外資項目居多這樣一個得天獨厚的平臺，將專業技術人才盡快轉型為適應工程總承包所需的，具有專業背景，懂得國際慣例，熟悉國際項目運作的復合型人才。同時，要加快人才發展機制的創新，建立和完善與市場對接的薪酬制度，為人才引進、培育、開發創造良好的條件和環境，對公開招聘的高層次人才和緊缺人才以及對企業做出突出貢獻的人才，實行協議薪酬，“特崗特薪”，以靈活多變的薪酬制度體現人才的市場價值，增強關鍵人才的歸屬感和成就感，用有效的激勵措施吸引、留住優秀人才，努力搭建適合EPC模式要求，結構合理、規模穩定、德才兼備的復合型人才梯隊，為企業的發展提供有力的人力資源保障。

　　4.優化經營結構布局，提升企業發展質量

　　在轉型初期資源有限的前提下，要突破營銷的瓶頸，必須建立一套準確、及時、高效的營銷決策機制，在項目承接上要堅持有所為有所不為的原則，把精力集中到關乎改善民生、科技創新、生態環境以及重大基礎設施建設上來，具體可分以下三個發展步驟：一是要做規模。要集中優勢資源在大規模大體量上尋突破，提高項目和市場的集中度。據測算，一項3至10萬平方米的工程，需配置15至20名管理人員，而一項10至30萬平方米的工程，只需配置20至30名管理人員。規模越大的項目，越有利于節約管理力量，周轉材料、機械設備的利用率就越高，成本就越低，效益也越高。二是要做品牌。要結合自己的比較優勢重點圍繞擅長的、具有相關性的幾個序列來進行，如高端工業廠房序列、高品質物流中心序列、醫院項目序列、特色公共建筑序列等，在條件成熟的情況下，向相關聯的產品去擴展，以板塊和序列優勢形成品牌優勢。三是要做高端。要避免以價格差異為手段的低層次、重復性的競爭，集中力量跟蹤政府主導的重點工程項目、重點民生工程項目、高技術含量項目和有利潤空間的優質項目，通過高端項目的承接和與高端客戶的合作進一步提高企業核心競爭力，提升企業產業鏈的服務價值和社會價值，全面完善EPC總承包功能，為用戶提供以咨詢設計為前端，工程施工為后盾，EPC工程總承包為主導，工程建設國際化，服務模式多元化，全方位、全過程的工程建設服務。

　　開展工程總承包業務，特別是承攬國際工程，需要企業具備很強的融資、籌資能力。剛轉型為EPC模式的企業一般自有資金少，融資渠道單一，應付國內一般的EPC項目尚可，難以滿足大型項目帶資承包的需要。這就要求企業必須創新融資渠道，逐步建立具有較強融資功能，既能為企業籌措實施承包項目的流動資金，又能協助業主籌措建設資金，幫助業主獲得政府貸款或國際金融組織的貸款，這也是工程總承包企業獲取項目的重要前提。

　　5、加強風險管控，確保企業穩健運行

　　與單獨的設計或施工總承包相比，工程總承包企業在運營中要面臨合同范圍擴大、業務范圍擴大和管理范圍擴大造成的風險，風險因素更為集中、不可預見的風險更多，更需要加強全面風險控制，在風險凸顯前就察覺，并能及時就風險影響的范圍和程度采取相應的對策、措施，以提高企業抵御風險的能力，有效規避和轉移風險。一是要以前瞻性的管理預警風險。對擬承攬的項目要認真進行調查研究，全方位、多渠道地掌握工程發包方及項目的有關資金、立項、審批、招標等情況，對資金不落實、標價過低和付款條件過于苛刻的項目要堅決放棄，保證承攬的項目都是符合公司戰略目標的優質資產，利于企業的項目管理和控制。同時要注意保留過程中的相關證據，包括影響工期的證據、往來的免責、整改函件，一旦發生債權糾紛，除進行正常的訴訟程序外，必須重視企業的優先權利，正確運用合同法條款，保全企業的合法利益，最大程度降低企業的經營風險。二是要以管理流程的優化避免風險。風險的產生，從根本上來說源于企業管理流程中的漏洞，工程總承包企業要結合轉型對企業的管理流程進行一次全方位的梳理和再造，譬如成本管理中結算支出和實際進度的匹配驗證;合同管理中合同的起草、履行以及合同樣本的規范統一;安全質量管理中方案措施的落實和管理人員的行為考核等。只有完善企業的管理流程，苦練內功，才能建立起應對經營風險的“免疫力”。三是要以企業資源的優化組合化解風險。EPC模式要求企業必須提高資源的調控和使用效益，建立嚴密高效的資金管理體系，根據企業的實際進行適當的資源整合，加大應收帳款清欠力度，以充盈資金鏈條提升企業的抗風險能力。

　　三、結語

　　綜上所述，工程總承包是建筑市場分工的必然趨勢和發展的主流模式，在建立以設計為主導的EPC模式中，轉型企業除內部管理機制變革外，還必須以項目管理為核心，加強與施工承包商、設備制造商、材料供應商及其它設計企業的資源優化整合，減少中間管理環節，把資源最佳地配置、整合到工程項目上，以實現企業效益的最大化。

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