以文化牽住成本高升的野馬

發布日期：2014-09-18來源：編輯：龔煒

[摘要]一個企業只有建立勤于育人、樂于用人的新機制，才能有效消除人力資本的“市場成本”，牽制這匹狂奔不馴的工資高升野馬。

　　目前施工企業的用工狀況，不斷迫使行業人力資源管理處于更加緊張之中，尤其是節節攀升的人工成本。有一個統計數據表明：從事建筑業的農民工已占建筑業從業人員總數的70%以上。而農民工這種“忙時工人”“閑時農民”的亂中有序工作狀態，和勞動供給面的無序發展方式，促使施工企業人力成本上揚出現了以下兩種態勢：一是建筑業平均工資明顯呈現逐年上漲態勢。這在國家統計年鑒統計的1 9個行業中，建筑業2010年職工平均工資較2007年同比增長49.94%，而且始終保持著顯著的上漲趨勢，即可窺知施工企業用人壓力之巨大。二是由于國內物價水準的迅猛飛漲，迫使建筑業技術工人工資的大幅上揚。與前期發育的建筑勞動力市場相比，2011 年建筑業技術工人工資同比上漲約36%～54%，也比上一年度有較大幅度提高，甚至技術工人工資上揚的幅度遠遠超過行業整體工資的漲幅，其嚴峻性可見一斑。

　　武進建安是一家專門從事建筑施工的一級企業，面對國家經濟發展的利好，這幾年確實獲得了長足的發展。然而與眾多的施工企業一樣，一旦施工任務多，人員緊缺，這時，我們的決策都幾度彷徨，是犧牲利益繼續發展還是原地踏步;選定要發展，卻老把式駕新車，沒有新招，絕招，肯定不能接好招。2010年，公司承接了常州月星國際家具廣場的二期工程，單體面積37萬多平方米，總工期16個月，面對這樣一個大盤，勞動力確實一度成為經營難題。然而“與其坐等市場，不如坐擁市場”，建立一套創新的運營機制。公司認為，一個企業只有建立勤于育人、樂于用人的市場新機制，才能有效消除人力資本的“市場成本”。因此公司決心通過創新企業文化建設，采取“兩步走”戰略，有效地降低人工成本，牽制這匹狂奔不馴的工資高升野馬。

　　創新機制，培育企業后備新生力量——“先見人、后見利”

　　建立企業協作機制。辦企業離不開人，辦施工企業更離不開勞務班組，大學培養技術工程師，管理大師，但無法培養能工巧匠、瓦工、木工和經驗型企業。在勞動者技能漸成稀缺資源的今天，支持勞務班組走向更專業化道路，協助變勞務班組升級為勞務公司，并設法保證他們的業務，保證他們的利潤，堅持與勞務公司建立戰略聯盟，建立一個企業用工小市場，無疑是條好的出路。

　　一是建立工種齊全，與企業共同成長的勞務公司。與筆者公司協作的勞務班組原本除了做本公司業務外還進一步分心，分神去承接其他公司的業務，唯恐我們合作方會中途爽約和解約，加上在實際施工中由于工種單一，工種協調上本就存在一些難度，很難發揮施工團隊的整體效益，為此公司對他們進行了有效整合和保障。如對早已跟隨公司發展合作多年、分別從事木工、瓦工、鋼筋工等勞務作業的三個班組進行了整合，從單一工種發展成為多工種聯動的以住宅建筑為主的勞務公司，在本公司的“月星項目”工地合力施工作業。這支由本公司自己培養出來的勞務公司和子弟兵確實發揮了重要的作用。

　　二是完善勞務公司的管理網絡，緊密公司配備專門人員與班組的聯動力。勞務公司在啟動之初，管理確實比較薄弱，針對這一環節，武進建安公司幫他們配備、配全了相應的管理人員，與他們進行一對一管理聯動，服務和指導，讓勞務班組能與管理相結合，從而保證項目的有序化實施。

　　建立社會保障機制。為使企業長盛不衰，公司認為：靠單純的勞務市場整合機制，建立戰略合作聯盟，雖能解決一時問題，但卻解決不了一世的問題，因此要真正建構企業人力資源保障的體系，沒有一個完善的社會保障體系，是不行的。為此，我們建立了全員勞動社會保障制度。建筑施工企業應在勞務社會保障先行的思維下，建立起一套系統化的人力資源管理體系，它的覆蓋面包括了管理層及勞務員工層在內的社會保障制度，除部分短期流動崗位外，都為他們繳交了“五險一金”的保障，相對就能消除勞動力被使用的后顧之憂。同時，鼓勵長期服務于公司的員工定居常州。對于骨干人員，只要在公司服務有一定年限的員工，在他們資質能力條件具備時，公司領導會想方設法協助安家，并鼓勵他們定居常州，為常州建設做出貢獻。

　　建立項目服務機制。公司自2008年起結合國家標準規范、職業健康、綠色、安全文明施工的要求，在項目開工前一個月就對現場的場容場貌、臨時設施、安全設施進行平面的總體策劃和8S(整理、整頓、清掃、清潔、素養、工安、節約、學習)等布局，通過對其合理布局，為員工打造一個舒心、安心、放心的施工安全環境，并通過一系列措施從環境上引導、行為上約束每位員工，為工程的文明和有序建設扎實了基礎。并且在這些基礎上更加注重員工的后勤保障，不僅著力于改善員工的生活環境，且在生活區實行軍營化管理，由專人負責;餐廳亮麗、寬敞、整潔，每餐保證不少于12個菜選擇，讓員工吃得起、吃得好，同時設有活動室、籃球場及舞臺，定期不定期組織各類培訓，增強員工的技能水平。組織開展員工主題文娛活動，將安全文明、質量知識融入其中，使得員工在歡快的娛樂活動中收獲知識，促進身心健康，真正體會到快樂工作，工作可以更快樂。

　　先見人——公司通過建立企業人力協作、保障機制，有效保證項目的人力資源，徹底有效解決了困擾企業勞動力供需矛盾和失調現象，對施工企業來說應不失為降低人力資本中“市場成本”的一劑良方。

　　后見利——公司通過建立企業人力服務、用人機制，保證企業在人力資源上的投入得到有效實施，從而實現人力資源整體優化，使員工充滿干勁和活力，順勢提高了勞務工使用的效率，達到整體人力最優配置，并可進一步降低人力資源資本中的管理成本。

　　當然，隨著國民經濟的持續增長，人力資源市場的人力資本成長必然將回歸理性的推進潮流,確已難已阻擋，絕非國內一些施工企業所殷切期望的“低工資、低保障”的再現，因為未來歲月，必然是“高工資、高福利”跨步前進的時代。

　　長期以來，我們不能承認建筑行業對員工的社會保障偏低一直是大眾輿論傳媒所詬病，但大多數企業一直卻習慣于啟用臨時工，對相對應的社會保證支付還很不能適應, 其實社會保障現在僅是開始，隨著未來國內經濟的再發展，建筑業從業人員的社會保障支付對企業而言只會提高不會減少,因為投入工時的要求縮短，與要求保障的福利措施和隨物價波動節節高升的工資，任誰也無力抵擋，因此人力成本必將反升,已成必然的趨勢，無法逃避。面對這種趨勢，減員增效，用一個人做三人的工作，給二人薪水，固然能治標，但卻不能有效治本，我們公司的做法是，朝向開源節流開步前進，亦即廣開三源，節一流：

　　一源為勞動力整體素質提高，這樣通過技術能力的提高，從而實現工作效率的改善，使用更短的投入時間卻能創造不同的產能價值。二源為把項目管理流程化，通過流程的有序整合，以減少冗余工作，并縮短作業流程，以提高勞動使用效率，讓同一個工作創造更大的效益。三源為引進KPI績效考核系統，通過全方位考核，把人與事、工作與流程、工資與績效緊密掛接，讓員工拿成績換考績，拿考績換薪水;拿薪水換新職位，想方設法提高企業的人力成本的整體使用效率，讓同一項目能創造出不同的佳績。

　　節一流為減少員工流失。員工是企業的人力資產，員工的流失更是企業前期所有投入的損失，因此通過“五安您好”措施(即經濟面、工作面、身體面、知識面、制度面的安全感保障)來減少任一個優質員工的流失，相對就能節省三個員工的投入，做到精兵、精實和精進價值，使同一企業創造整體效益。

　　知識升級，建立健全企業人才庫和KM知識庫——“先見利，后見全”

　　建立一所企業職工大學，以培養適合自己企業的員工隊伍。武進建安公司針對公司在變革時期專業骨干和核心管理隊伍的稀缺，我們積極研發出“H”型雙軌職業發展通道、能力評估和職業發展管理系統，建立“企業大學”，編寫《任職資格標準》，其中包含了13個職種序列，從專業能力、素質能力、工作行為標準、工作成果多個維度對能力進行了精確的定義，繼而將企業文化滲透到項目管理的標準化活動過程中的各個環節中,公司人才培訓發展中心經常定期或不定期地舉辦各類培訓，并在傳統的人力資源管理上進行了超越和升華。這些做法不僅幫助了企業快速打造出管理加技術的復合型人才,也使項目管理水平上了新的臺階，更是為員工指明了未來努力的方向和快速提高素質的方法，相對亦充分調動了員工的自覺性，認清了自身價值，提升了自信心，增強了對企業的向心力、歸屬感和凝聚力。

　　規劃合理化流程體系，整合適合自己企業的管理運營流程。為了使員工在施工生產過程中能做到業務有流程、工作有計劃、執行有要求、行為有準則、評價有尺度，我們依據國家施工規范的要求，從2009年開始編寫完成了全套施工企業的管理手冊、體系文件及基本工種的崗位說明書，并在2010年，公司順勢成立項目管理研究中心，主攻流程再造，導入臺塑企業與亞洲企管顧問集團的顧問團隊，所開發出來的「第五代管理」流程優化體系，進行全企業的組織流程再造工程，最終確定了17個一級流程、150項二級流程和千余項三級流程框架。2011年又引進EKM流程知識管理系統，以破解企業資源私有化，實現個人資源企業化，并將員工智慧作為企業知識積淀下來，從而提高了企業的競爭力和員工事物運行的工作效率，從而實現了企業管理方式的創新性根本轉變，以促進企業的持續穩健發展。

　　引進一個系統，創建適合自己企業的績效系統。為了把這些知識經驗固化、優化，公司除了引入了ERP信息系統，初步形成了一個平臺、兩大支撐、四個主要模塊體系，除了將信息化的著力點放在對人本精神的關懷，對人性的把握外。并設法把信息技術作為企業轉型升級的物質手段，更希望通過員工對這種先進技術的了解、熟悉、掌握，進而對他們的工作、生活方式進行持續文化塑造，以實現資源共享、知識共享，讓每個員工均能及時查找到所需要的工作知識，適時掌握生產經營活動中上下級的工作流程，逐步提升自己的技能，降低溝通成本，提升建筑施工的附加價值。例如，公司應用虛擬BIM建筑信息模型技術幫助年輕人迅速準確掌握工程信息及數據;通過持之以恒地基礎數據錄入，使管理層隨時查詢消耗材料的發生及庫存情況，形成企業定額。同時公司積極引進了KPI績效考核管理模式和薪酬體系，以激活員工的工作熱情，讓員工“憑績效換考績、憑考績換薪酬、再拿薪酬換新的職務”，以真正實現良性循環，促進公司的可持續發展。

　　創造60專案，建立適合自己企業的留人機制。在建立企業育人、用人標準后，企業的勞動力雖然得到了保證，但如何誘使企業員工能從進來到走出去形成有序階梯，同時保證企業用人亦能源源不斷，員工個人事業蓬勃發展，公司堅決引入臺灣亞企集團的60優退專案，由公司出錢、出物鼓勵員工二次創業，并在創業中享受人生真正的幸福感。換句話說，“60專案”的實施，能讓從業員工當他留在企業為企業做貢獻后，亦能回到社會為社會做貢獻，讓員工在社會上鍛煉、在企業中發展，這種能上能下、能進能出的機制，保證了武進建安在人力資源機制上的年輕化，專業化和活潑化，并為社會造就人才。

　　武進善用企業大學育人、流程用人、績效加薪激活人，60專案協助創業，保證員工成人、成事、成長，這種機制的建立更可消除因人力資源在使用管理上因缺位所造成的成本浪費，有效減少人力資源流失的管理成本及產業市場成本和外部待業成本的損失。

　　先見利——武進建安就是通過建立一整體性的企業育人、留人機制，流程整合、績效考核以及人力薪酬體系的建立，使企業每開一個項目，都能創造一個新的利益增長價值，從而保證企業利益引導員工的“五安你好”機制，因有源源不斷項目的支撐而變得可持續，可發展。

　　后見全——企業人力資源建設，當然不可能畢其功于一役，如通過短期的培訓、教導等就能實現企業的長遠發展，必須通過更多的實踐過程去補充和完善這種良善的機制，給機制添加新內容，注入新活力，讓施工企業人力資本上揚成為一種趨勢，這在目前對一些企業看似負擔，但在不久的將來，卻因為他的高福利、高待遇，減少員工流失率，強化一專多技的能力，在員工無后顧之憂情況下，產生不可思議的倍增效率的精實效果，必將成為一個重視品牌和發展的企業所看重，正如同“剪刀危機理論”所強調的道理一樣，即當剪刀上柄的工作效率品質拉升時，下柄的成本自動會降低，企業就不會有被剪刀剪下的危機(虧本)出現了。(作者：江蘇武進建安八公司 季漢岐）

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