企業文化的變與不變

發布日期：2014-09-09來源：編輯：龔煒

[摘要]企業文化不可能一成不變，但核心是不變的。怎樣提煉企業文化，做到既符合企業自身的特點，為每個員工所接受，又能有所提升？這是一項復雜的工程。本文以某公司的企業文化管理咨詢項目為例，全面展示企業文化的系統挖掘、梳理、歸納、整合、凝練、清晰化并最終提升的過程。

　　在許多企業的調研時，聽到最多的就是企業在進行文化宣講活動中，提出消除差異性、實現行為的一致性等等，這樣會產生什么后果呢?最好的結果就是企業文化成為企業所有員工共同認可的文化價值取向，并且推動了企業各方面的發展。但在實際中，更可能出現的是以下兩種情況：第一種情況是企業在塑造統一文化過程中，缺乏對子文化價值取向的分析，生搬硬套地構建了企業的一套文化體系，由于忽視了與子文化的差異，使子文化個體產生了很強的抵觸心理，導致行為方式的混亂。第二種情況是企業的文化體系沒有與時俱進，導致已有的企業文化體系長期被束之高閣，難以發揮其應有的作用。

　　包容性的文化首先強調的是個體之間存在的差異性，然后是基于個體之間的差異構建趨同性的文化體系。我們在對許多的跨文化組織進行研究時發現：在一個包容性的文化體系中，企業在統一的文化體系之下，往往會有很高的績效水平，在某種程度上，內部差異化的存在，使組織內的子文化個體都可以相互吸納彼此的優點和長處，推動著整個組織運行效率的提高。

　　通過對某建設有限公司的實地調研，我們能時時感受到其文化的包容性，那么，該公司包容性的企業文化具體體現在那些方面呢?

　　在該公司，扁平化管理和三級管理基本上是相同的。分公司雖然不具有法人資格，但是架構和設置很齊全，和事業部本質上沒有什么區別。每個子公司都致力于把程序理清，把環節理順，各自把關鍵抓住。

　　每個子公司還根據自己的業務特點、人員構成等形成了自己相對獨立的文化特征，通過包容各個子文化的差異性，以更好地發揮各子公司的積極性、主動性和創造性。

　　我們那么，子文化的存在是否會對整個公司的總體文化構成沖擊或者抵觸嗎?

　　深入系統的調研

　　清晰梳理文化歷程，提煉文化基因。該公司歷經了誕生、成長、變遷、改革，逐步發展壯大，尤其是“十五”期間，公司獲得快速穩健發展的同時，也逐步形成了自己獨特的經營模式和管理思想，但仍然需要進一步系統挖掘、梳理、歸納、整合、凝練和清晰化，并進行提升。

　　任何一個組織都有自己的文化，因此，作為咨詢機構，需要了解該公司文化的強弱，文化的優勢，文化的劣勢，文化對于公司戰略的匹配程度等，在此基礎上，摒棄文化的弱項，強化文化的優點，以使之更好的服務于公司的戰略，提升公司的價值。

　　經過細致的調研，誠信，強烈的使命感和責任感，吃苦耐勞、無私奉獻，開得動、打得響、過得硬的企業精神，強烈的市場意識，精細管理，不斷學習和創新都是該公司優秀的文化基因，也是該公司文化提升的基礎。其不良基因則包括：工作相對缺乏效率，團隊支持不夠明顯，新技術開發呵應用相對較差等。

　　細致調研外部認知，深刻認識業主反饋。外部認知部分的分析主要依據對該公司業主及合作方的訪談調查，通過對這些調查的整理和分析，歸納出外部對于該公司的認知與期望。

　　任何一個組織的工作內容一定包括兩個重要部分：內部運營和外部發展，其中外部發展占有相當大的比重。客戶(業主)對于企業的認知和期望在很大程度上將決定了企業未來文化的定位。因此，必須將細致調研外部認知，深刻認識業主反饋作為這次工作的重點。

　　關注員工期望，界定個性特征。全體員工的期望在很大程度上反映出該公司未來文化的重點。經調研發現，員工期望該公司的未來包括以下文化元素：誠實守信、注重信譽和品牌形象塑造，可信賴;務實、穩重;目標導向，用工作業績說話，講究快速高效;……

　　員工期望的文化類型是：以團隊支持導向為主，其它導向均衡發展的企業文化。

　　綜合自我認知、外部認知和期望認知，對于該公司企業文化個性特征進行了清晰界定：市場意識，客戶導向，誠實守信，……這些文化的個性特征其實就是該公司的價值觀的真實反映，是在公司幾十年的發展過程中逐漸形成和得到廣大員工普遍認知認同的。需提升的個性特征包括：精細高效，學習創新，……而這些是公司在今后的發展過程中需要提升的價值導向，是公司未來文化導向的重要組成部分。當然，對于員工期望的文化類型，是否員工期望的就一定是公司未來文化提升的方向?答案是否定的。對于未來文化的定位，還需要綜合考慮目前公司的主要問題和戰略對于文化的影響等重要因素。

　　定性定量結合，確定文化類型。運用企業文化定量測量工具，結合細致的訪談調研，我們發現該公司的現狀文化類型為層級規范、市場績效和團隊支持導向并重為主、靈活變革導向較弱的企業文化。從整個公司管理方式來看，是以過程控制為主，層級規范文化、團隊支持文化和市場績效文化在整個公司上下得到了充分的體現。同時，作為一個建筑施工類企業，該公司近幾年任務較重，技術人員相對來說比較缺乏，創新能力不強。

　　通過對員工的管理、領導風格、凝聚力、戰略重點、成功標準的分析和訪談調研，結果顯示：該公司現狀文化類型一致性較差。也就是說，在該公司的不同方面有著不同的文化導向。即在公司戰略重點、領導風格，獎勵系統、員工管理的方法和支配性特征等方面，強調著不同的價值觀。一致性文化雖然不是成功的必須要求，但其與不一致性文化相比更有可能產生高的績效。如何消除這種不一致性也成為本項目執行過程的重點。

　　該公司員工的期望文化類型是一種以團隊支持導向為主，其它導向均衡發展的企業文化。即員工期望能夠更多地參與公司的管理，得到更多的信任和授權，希望十五冶培養團隊意識，實行親情化、人本化管理，加強有限公司和分公司之間、公司內部各部門之間、員工與員工之間的溝通和協作。

　　充分考慮公司戰略對于文化的需求。既定的企業文化一定會在方方面面影響到公司戰略的選擇和決策，相反，一旦公司戰略確立，企業文化則需要進行相應的變革和提升以支持公司戰略的實現。對于該公司企業文化管理咨詢項目的定位，一定要充分考慮到既定戰略的要求。

　　通過對競爭性環境和公司戰略進行綜合分析，可以得到該公司對未來企業文化的需求是：在優化層級規范和市場績效導向文化的基礎上，以團隊支持和靈活創新為文化的主基調，重視團隊建設。

　　詳盡公司問題，試圖發現問題背后的問題。該公司的企業文化蘊涵于日常的管理實踐和管理行為當中，而企業文化的建設也要針對并能夠解決該公司目前存在的管理問題，以達到打造優秀團隊，增強企業適應內外環境變化的能力，提高企業經營業績的目的。從文化的角度來看待該公司目前存在的管理問題，旨在分析問題產生的根源，以及如何通過企業文化的建設加以改善和解決。只有清晰界定管理問題，才能明確什么樣的文化能夠有利于這些問題的解決。

　　該公司目前呈現的問題，歸納起來主要是人力資源管理、培訓和學習創新、溝通管理、企業文化管理四個大方面的問題。經過調研發現，該公司應該清晰地梳理和提煉出系統的企業文化，形成特有的企業文化體系，從文化管理的角度去倡導一種團隊支持(人本管理、團隊承諾、服務意識倡導等)和靈活創新導向的企業文化。在一種親情化文化氛圍下去指導公司制定更加合理的激勵機制、績效評價和考核體系，制定更加合理的薪酬分配體系和培訓體系，去加強內部溝通和協調，激勵全體員工不斷開拓創新，從而不斷地加強和提高公司的管理績效，擴大公司的品牌形象，形成上下一致性較強的企業文化，把公司真正建設成為一個國際知名的現代化企業集團。

　　形成清晰簡單實用有效的文化體系

　　綜合該公司的歷史文化基因、員工的滿意程度、文化核心的認知度和認同度、現狀文化類型、期望文化類型、主要管理問題對文化的需求、外部客戶對文化的需求、競爭環境和戰略對該公司文化的需求等分析，提出：必須以“誠信、精細、高效、創新、執行”等核心價值觀和“開得動、打得響、過得硬”企業精神為核心的文化體系，具體說來，該公司企業文化體系的核心內容包括：

　　使命：與客戶共發展 與員工共成長 與社會共和諧

　　愿景：多元化的十五冶 國際化的十五冶 人性化的十五冶

　　核心價值觀：至誠至信 求精求效 創高創新

　　企業精神：開得動 打得響 過得硬

　　企業形象宣傳語：誠筑基業

　　如何讓核心價值觀落到實處?圍繞這個企業文化建設普遍性問題和突出問題，該公司編制的《企業文化手冊》借鑒了國際企業文化管理經驗，在核心價值觀的具體寫法中得到了很好的體現：針對每一個核心價值觀，首先是這一核心價值觀是什么?之后是怎么做?再有就是員工自己的感受和認為應該補充的關鍵行為準則?為更好的讓企業文化手冊成為員工工作的指導，能夠更好的踐行，我們在核心價值觀部分加入了“自我檢查表”和“自我成長計劃”，這為企業文化的深植、企業文化手冊真正成為指導員工行動的指南奠定了堅實的基礎，做好了充分的準備。

　　進行文化深植，指導員工行為

　　定位該公司的企業文化核心，確立企業文化發展導向，撰寫該公司的企業文化體系，這僅僅是企業文化工作的一個部分。更為重要的是，公司要在繼承過去企業文化工作成功經驗的基礎上，實現企業文化的深層次轉變，即由一般性的企業文化建設和策劃轉變為適應公司未來發展的企業文化管理，真正實現文化的深層次落實和提升。

　　其工作重點之一是該公司全體員工在咨詢公司的指導下，圍繞文化體系，重點針對該公司的《企業文化調研報告》中所提出的問題進行重點討論，分析問題背后的原因，提出落實到每一位員工工作、行為上的具體解決方案。并將這些整改落實計劃一式兩份，一份留存員工，用于工作的對照和改進，一份交由部門領導，用于監督和考核。這改變了目前企業文化管理工作無考核、或者有考核但流于形式的現狀。也收到了很好的效果。

　　其工作重點之二是教會該公司相關中高層領導、企業文化工作相關人員企業文化管理的方法論和工具，因為授之以魚的同時，一定要授之以漁。作為管理咨詢、管理顧問機構，我們雖然倡導三年的跟蹤輔導，但是這對于企業自身的企業文化管理咨詢工作來說還是遠遠不夠的，關鍵是要企業內部有盡量多的人員懂得企業文化管理的方法。

　　其重點之三是對于該公司VI按照系統規范的要求，對所有涉及到VI的地方進行規范和系統化，對于各二級單位和項目部VI進行詳盡的規范，達到了預定的效果。

　　(作者：北京智益德管理咨詢有限公司董事長 王謙修)

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