財務集團管理模式優化之策

發布日期：2014-08-19來源：本網編輯：龔煒

[摘要]具體應該采取哪種財務管理模式，不同的企業有著不同的選擇，即使是同一企業的不同階段，運行方式也不會完全一致，但所要解決的問題是相似的。

　　隨著世界經濟的迅速發展和現代信息技術的廣泛應用，企業之間的競爭更多地表現為管理的競爭。實踐證明，管理是影響企業發展的一個關鍵因素，而其中財務管理顯得尤為重要。財務管理模式多種多樣，具體應該采取哪種模式，不同的企業有著不同的選擇，即使是同一企業的不同階段，運行方式也不會完全一致，但所要解決的問題是相似的。財務管理模式是企業管理模式的重要組成部分，一個科學、有效的財務管理模式對于完成企業的財務目標和總體利潤起著舉足輕重的作用。建立和完善企業財務管理模式，對于推動企業集團財務管理規范化、科學化，提高企業集團的管理水平、經濟效益和核心競爭力，有著重要的意義。

　　何為企業集團財務管理模式

　　企業集團財務管理模式有廣義和狹義之分。廣義的財務管理模式，包括兩方面的內容：一是管理的主體模式，即財務決策權是集中還是分散。也就是財務決策權的分配。二是管理模式運行的重點，即保障財務管理模式主體模式運行的主要措施。具體包括財務控制、財務監督，以及具體機構設置、職責分工等多方面財務管理體系。狹義的財務管理模式，一般是從企業集團對財務決策權的集中與分散的角度來區分，把財務管理模式劃分為集權式、分權式、相融式等三種類型。

　　國內外企業集團財務管理模式的現狀

　　美國企業集團財務管理模式。從發展歷程來看，美國的企業集團在財務管理體制上大體經歷了一個從分權到集權，再到適度分權的過程。美國企業集團設有三個中心：投資中心、利潤中心和成本中心。投資中心設在集團核心企業，通過統一制定企業集團的發展目標和發展戰略來體現其主導功能。母公司決定投資方向、投資額的分配，子公司必須積極配合;子公司的董事會成員，只能由母公司委派;子公司只有在母公司同意的基礎上，才能進行產權轉讓、兼并等重大財務決策活動。各集團和子公司都是利潤中心，在接受總部的利潤指標后，一起為完成利潤指標而努力。將基層的生產、服務單位作為一個成本管理中心。

　　日本企業集團財務管理模式。從結構上來看，可以把日本的企業集團分為兩大類：一類為水平型企業集團;另一類為垂直型企業集團。日本企業集團的財務管理機制是依產權關系自上而下授權、按責任層次自下而上決策。其決策層次一般有三層：一為“社長會”，二為“常務董事會”，三為“部長會”。對水平型企業集團而言，“社長會”是其最高權力機構。而對垂直型企業集團來說，“常務董事會”則是僅次于股東大會的最高決策機構，“部長會”是中層決策機構。

　　我國企業集團財務管理模式。我國財務管理理論發展過程具體可分為如下幾個時期：在計劃經濟條件下，由于基本照搬前蘇聯的管理制度，企業的生產經營活動居于企業管理核心位置，所以企業管理以生產管理為主，財務管理只能事后地、粗線條地反映企業的生產經營成果。20世紀六七十年代，我國的財務管理活動基本停止。20世紀80年代，在理論上開始了關于財務和會計關系問題的討論和研究。到了90年代，以“兩則兩制”為標志，財務理論研究的視野、方法、內容呈現出明顯的多極化特征，財務、會計理論研究空前活躍。

　　上個世紀90年代初，許多國外企業集團開始對舊的財務管理模式進行顛覆性的改革，在這一進程中，逐步形成了集約化式財務管理模式。20世紀90年代起，在全球經濟快速發展并開始一體化進程的全新背景下，國有大中型企業紛紛進行公司化改制，但這種體制改革與財務管理轉型并不同步，企業的財務管理觀念依然比較落后，即便是完成股份制改造而上市的公司也不例外。我國的財務管理模式在理論上跨度極大，甚至可以說產生了一次飛躍，即在未考慮經濟延續的情況下，直接從計劃經濟過渡到市場經濟，并未基于我國企業集團的具體特征來設置合適的財務管理模式。

　　我國企業集團財務管理模式存在的問題

　　集團公司財務管理觀念落后，缺乏科學性。由于舊的財務管理觀念和制度長期束縛著企業的財務人員，集團財務人員的觀念比較滯后，財務風險意識、貨幣資金的時間價值觀念淡薄，對風險收益的認識不充分。在財務管理實踐中，許多做法都不合理，比如：籌資時不權衡資本成本，不考慮資本結構;投資時沒有考慮投資和回報率的配比等。這種落后的觀念與不科學的做法容易導致信息不準確，財務決策失誤;資本結構不合理，資本成本過高。

　　各自為政，缺乏一體性。目前，由于不少集團公司在財務管理上對子公司缺少必要的控制手段，使得各子公司各自為營，片面追求局部利益，極大地削弱了集團公司的凝聚力和整體利益。這些反應在投資上，便是導致整個企業集團的投資結構混亂，投資效率顯著下滑;反應在籌資上，便是加大了集團向外舉債的難度，不利于內部資金的融通。

　　管理制度不健全。企業集團沒有根據業務發展建立財務長期增長模型，沒有設定明確的資本結構標準、資本回報率和股利分配政策，短期負債比率高，資金閑置或不足的情況經常發生;總體經營規劃不清晰，投資項目在選擇上比較盲目，只顧著短期效益的實現;項目在實施前未進行可行性分析，只顧著追求多元化經營;應收賬款周轉率較低，易造成資金流動和周轉不暢。

　　監管手段不力。從整體上講，新的財會制度的實施，實現了預期的效果。但企業集團存在規模大、層次化等特征，且財務管理目標的多元化和財務管理環境的變化等因素的存在，使企業集團財務管理更加復雜。面對著全新的財務管理環境，企業集團財務管理雜亂無章，會計核算不規范，尤其是財務、審計監管的力度不夠，手段比較落后，停留在使用傳統的手工階段，這些都大大影響了企業集團的整體效益。

　　如何優化集團財務管理模式

　　建立財務風險預警系統。建立健全財務預警體系，在有效利用相關的財務資源的基礎上，確定合理的預警指標，并觀測這些指標的變化，運用定量與定性的方法進行財務分析，使其成為判斷企業業績的參照指標，并對企業將來可能遇到的風險進行預測警示。財務風險預警系統包括預警分析和預控對策，對風險作出預警并且進行有效防范是財務預警系統的核心，風險發生后又有一定的控制措施。通過建立財務風險預警機制，不僅可以對企業的財務狀況進行實時監控，對財務風險以及風險因素之間的動態關系進行判斷，而且，當企業的財務指標達到預警警戒水平時，企業就應當及時提交財務風險分析報告，并找出解決方案。

　　建立激勵與約束機制。激勵與約束機制既對立又統一，要合理把握激勵與約束的一個“度”。激勵機制是委托人通過一整套方法促使代理人積極主動地采取合適的行為，最大限度地增加委托人的能動效用。在我國企業集團實現激勵機制，可以通過實施獎罰制度、績效考核制度和領導分片掛鉤制度等。而一個企業的激勵機制是否有效，主要是看其能否使經營者與所有者的利益統一起來。約束機制是企業所有者對企業經營者監督及管理的機制。可以在集團內部設立獨立董事，獨立董事既不是審計人員，又不是公司的員工，他們有豐富的工作經驗和較強的工作能力，在最高層又有否決權，這樣就可以對企業的經營者起著較好的約束作用。

　　建立財務預算體系。在做好預算管理工作的前提下，集團公司董事會下設預算管理委員會，履行預算的編制、審批、實施及調整等職能。編制預算時，首先企業集團根據本企業的實際情況確定合理的預算目標，再將其分解并下達給各分、子公司，然后各分、子公司根據經營目標編制預算草案，并由預算委員會進行匯總和審核，通過與各分、子公司協調，最后由預算管理委員會審批通過，即采用所謂的上下結合的方法。特別是，要加強預算指標的規劃、執行、監控和考評。

　　加強資金集中管理。企業的資金管理過程以編制資金計劃為開始，包括對經營、籌資與投資活動中的資金運作進行控制等各個方面，目的是為了加速資金周轉，降低資金風險。資金集約化管理應從以下幾點來加強：一是充分利用網絡信息平臺，加大對資金的監管力度，加強監控，控制對資金的合理使用。二是要運用現有資金結算平臺，在企業集團推行“三個集約化管理”，即資金集約化管理、財務核算集約化管理、網絡報表系統管理，尤其是資金集約化管理，力度要進一步加大，對現有的資金資源要充分利用，提高使用效率。三是資金集約化管理模式，能夠直接減少集團公司的銀行賬戶，盤活資金存量，充分掌握資金流向;使集團公司能夠從總體上把握資金運作效果，同時增加集團公司資金優勢，加速資金周轉速度，有效提高資金效益。

　　加強財務監督。對財務運行過程必須實施積極有效的監督管理。目前企業集團的財務監督工作不力，而且大多為事后監督，所以，加強事前、事中監督，對各項經營活動進行科學預算管理勢在必行。在加強財務監督的同時，應該雙管齊下，進一步完善集團的內部審計。首先，適應信息系統的網絡化，建立信息工作處理平臺，配備相應的計算機審計人員;其次，保持內部審計的獨立性而不受外部因素干擾，確保審計結果的有效性，提高內部審計層次。

　　(作者單位：中鐵十六局第三工程有限公司 吳 潔)

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