施工企業專業化路在何方

發布日期：2014-08-14來源：編輯：吳穎

[摘要]

　　施工企業專業化的形式及特點

　　何謂專業化戰略。施工企業專業化戰略是指施工企業在某些特定產品領導成長發展的戰略。其目標不僅是從事某個行業或某種專業業務，而是這個行業或專業的領導者地位。即實施這種戰略的企業總是站在最有利的能利用各種機會的地位，并不斷利用領導者地位的權勢和力量，保持其遠超于競爭者的狀態。可以說，專業化戰略是施工企業獲取核心能力的根本。

　　專業化是相對于多元化而言的。企業的多元化戰略是專業化戰略之后的一個重要階段。企業在專業化戰略成長階段積累的剩余資源和剩余能力是開展多元化戰略的基礎，缺乏資源和能力的剩余，多元化戰略成長的成本會很高，而且不一定能取得成功。

　　專業化的形式。施工企業可采用的專業化形式主要有三種:一是產品對象專業化。就是按建筑產品的不同而建立專業化的建筑業企業。由于建筑產品因用途與功能不同而帶來施工工藝上的差別,專業化施工企業可以發揮其在管理、技術和裝備上的優勢, 形成完整的建筑產品。二是施工工藝專業化。就是把建筑施工過程中某些專業技術,由某一種專門從事這項工作的施工企業承擔。由于這些工作專業性強, 需要的施工機械設備多,實行專業化往往帶來了很大的好處。三是構配件生產專業化。專門向現代化工地提供大型的經過加工或組裝的建筑構件、配件,以便組織建筑工業化的施工。

　　在現代建筑市場中, 這種專業化發展還表現在:由專業化分散經營向專業化規模方向發展;由固定或區域分片向區域分散連鎖化方向發展;由單純專業化的分工向專業的上下游方向發展等。

　　專業化的特點。施工企業專業化的特點表現在以下幾個方面:把在建筑市場上占據領先地位作為目標;確立核心業務,縮小業務范圍;給客戶提供專業指導,全過程服務;技術開發和創新能力強;在質量服務上有差別,有競爭優勢;走向國際市場,參與全球分工或取得資源配置;有高素質的技術專業人員和管理人員。

　　施工企業專業化發展的內涵

　　有利于減少建筑市場的惡性競爭行為。由于項目相對不足造成的僧多粥少的局面對施工企業造成巨大的壓力，這在某種程度上是導致無序競爭的根源。實行專業化經營，發展一批具有總承包資格的大型企業，其余的大部分企業則改制走專業化的道路。建筑工程承發包市場只向具有總承包資格的企業開放，通過限制進入一級市場的企業的數量來減少競爭，減輕企業的壓力。而對于沒有資格進入一級市場的企業，通過與大企業以各種方式發生聯系而獲得生產業務。形成這樣的格局以后，一級市場的競爭將會減緩，其他企業一些不必要的交易費用也會減少，以便把有限的資金用在刀刃上，促進企業自身的壯大。

　　有利于大幅度降低全社會的平均建造成本。很顯然，技術先進、管理規范的專業化公司，由于其規模相對較小，經營成本必然要比大而全的工程公司要小得多，這使得他們在工程報價上要比總包型公司要靈活的多。市場上除了新開工的一些工程外，還有很多工程量較小的專業工程，如屋頂防水、基礎工程等，這些小工程將是專業化企業發揮他們優勢的領域。由于他們的平均報價水平較低，使得業主容易接受，從而將降低全社會的平均建造成本。

　　有利于施工企業核心競爭力的提升。長期以來，由于各種原因，廣大施工企業在技術進步上欠賬較多，大部分企業技術上“面面俱到”，但又沒有突出的特色。實行專業化分工的總分包體制后，對主要立足于一級市場的總承包型企業而言，將側重于項目的管理，走管理型公司的路子，實現管理層和作業層相分離。總承包型企業只要做到對項目實施中的每一個分包單位進行最優化的管理、協調和監督，圓滿的完成項目管理的主要目標。對于主要立足于二級市場的大部分專業化企業來講，利用自身的優勢技術在競爭中生存、脫穎而出。這些生存下來的專業化公司在他們自身的技術領域必然處于同行業的領先地位。迫于競爭的壓力，這些企業將不得不努力提高自身的技術水平。這樣一來，對于施工企業核心競爭力的提升，必然有著積極的促進作用。

　　有利于施工企業獲得更高的生產率和利潤率。對大型施工企業而言,其承包的施工項目是企業產生利潤的中心。企業的生產管理必須圍繞著項目活動而進行,企業的各職能部門的工作都是圍繞項目工作而展開的。對項目生產之外的、企業核心競爭力之外的資源應盡可能地放棄。大型施工企業一旦拋棄這些低端資源,必定更多地將依賴于分包商來完成任務,分包管理能力要增強。這樣做,更突出了項目在產生利潤為主的地位,專注于項目的管理,可以降低管理不當引起的資源浪費,壓縮了企業規模,非常有效地降低企業運營成本,增強了企業的市場能力。社會發展和城市化,可能會使勞動力成本逐漸上升,在競爭加劇的環境里,必須提高管理能力、技術水平、使用機械設備、提高生產率,來降低成本。趨向于專業化的分包企業,不僅產品質量有所進步,而且由于技術管理水平的提高,將獲得更高的生產率和利潤率。

　　施工企業專業化發展的走勢

　　專業化是國際建筑市場發展的趨勢。事實上，專業化施工企業在國外早已不是一個新鮮事物，國外的專業化公司和專門的勞務承包公司比比皆是。我國經濟學家樊綱曾評論世界500強企業說:看500強關鍵要看人家的競爭力,而不是規模。500強的專業化競爭能力都很強,絕大多數公司主業非常明確,他們不搞多元化經營,兢兢業業、目不斜視在一個領域里做一種產品,并多年保持這一種產品的優勢。世界頭號企業美國通用電氣公司(GE)的總裁韋爾奇,在對GE的改造中就采取了這種專業化發展戰略重整,即下屬專業公司和地區分公司若不能成為行業市場占有率的前三名,就一律從GE中關閉撤出。當今國際上掀起的兼并改組熱潮中,幾乎全都是專業化兼并,目的都是為了取得行業壟斷,占據行業的領導者地位,提高在全球范圍內的市場占有率,以獲取近乎壟斷所帶來的利益。

　　專業化是國內建筑行業結構調整的需要。由于歷史的原因，我國在相當長的一段時間內走“全”這一條路，大而全或小而全的工程公司到處都有，大、中、小企業角色分工基本相同。遇到工程項目招標時，同一集團下的兩個子集團相互壓價惡性競爭的情況屢見不鮮。這種粗放的“作坊式”經營和社會主義市場經濟下社會化大分工是不相適應的，也導致了我國的施工企業長期處于一種惡劣的環境中掙扎求生。隨著建筑市場的開放化、廣闊和多元化,競爭日益加劇,建筑企業在人才、技術、管理上出現供給不足,則分工便趨向于專業化。招投標競爭激烈,利潤空間被壓縮得越來越小。能否提高競爭力,關鍵在于能否提高專業技術能力、管理服務水平,提高本專業的知識信息深度。市場的變化速度在加快,建筑市場的新技術、新材料、新工藝、新設備的更新速度變快,顧客的要求也在不斷地提高。社會發展總是向更高效的生產方式發展的,專業化趨勢正體現了這一要求。激烈的競爭和市場的多變,要求企業更專注于核心競爭力,市場的專業化程度將越來越高。

　　專業化是以顧客為中心的市場要求。由于市場競爭的激烈,以顧客為中心的管理觀念得以突出。專業化一方面提高了自身的技術管理能力，生產質量有所提高;另一方面專業化提高了生產效率, 降低了成本,顧客將選擇更有價值的供應商,必然引發企業走專業化的道路。

　　專業化是國家政策法規的引導方向。建筑行業的資質越來越細分化,這就說明了高層次施工企業向專業管理型綜合承包商發展,低層次施工企業向專業化分包企業發展的趨勢。建筑工程項目管理規范也指出項目管理的發展要求，即必須建立完善的分包體系。

　　施工企業專業化發展中出現的問題。首先，目前建筑市場上有各種專業服務公司，但施工專業化市場尚不夠成熟，尚未形成完善的專業化分工體系和穩定的專業化分包網絡。其次，專業化人才知識結構上的不平衡，特別是經驗性的知識少，從事多種專業工作的人不多。要實施管理專業化，要在各種專業人才的知識結構中合理組織調配，使其形成一個強有力的整體;同時要積極支持業務骨干拓展知識面，做到一專多能。另外，施工企業對施工專業化發展的重視程度不夠。在專業化市場的新興行業中，國企要配合改制，帶頭大膽嘗試。當專業化和集約化的意義被充分認識之后，將有助于形成施工管理工作走向專業化、市場化。

　　施工企業專業化發展的幾點建議

　　有明確的目標市場定位。根據專業化發展戰略的特點和形式,實施專業化發展戰略的施工企業首先要明確自己的核心業務和發展方向,也就是目標市場定位。我們知道,建筑業的市場結構是由產品、地域、事業領域所組成的三維空間結構。從產品軸向來看,產品可以不斷細分, 除了傳統的建筑產品如工業建筑、民用建筑、路橋工程、水利工程外, 隨著科學技術的進步和社會經濟的成長發展,新的建設需求不斷出現, 如海洋工程、地下工程等,建筑產品可以不斷延伸。從地域軸向來看,施工企業的市場區域即地區分布,包括國內市場和國際市場。施工企業可以集中在一起,也可以跨地區、跨國界經營。從事業領域軸向來看, 施工企業可以向設計、咨詢、投資、開發經營等智力資本密集方向發展。施工企業專業化戰略是在某些特定產品或領域成長發展的戰略,其關鍵就在于目標市場定位,即在什么產品和領域成長、向什么方向發展。施工企業必需在滿足社會需求的同時,從市場機會和企業優勢兩個方面考慮，盡可能地發現每一個市場機會,盡可能地明確每一方面企業優勢,在反復權衡比較的基礎上,確定企業的目標市場。

　　適當調整企業的組織結構。施工企業圍繞專業化的發展方向可從以下兩方面調整組織結構:剝離與分立。通過剝離和分立,解決企業辦社會的問題和企業“大而全、小而全”的發展模式,突出主業和經營重點,退出競爭過于激烈或專業沒有優勢的市場,以適應市場經營環境的變化。同時通過剝離和分立,還能夠使企業提高管理效率,創造出簡潔、有效率、分權化的企業組織,以改變管理機構臃腫龐大、決策遲緩的弊端。兼并與收購。通過兼并和收購,能夠使專業優勢企業迅速擴大經濟規模,提高市場份額,使這些競爭能力強的施工企業得到規模上的擴張,也能使一些施工企業利用其在資金、技術、人力等方面的優勢,擴大其資本運營權和資本控制權,使優良的資金獲取更高的收益率,使精湛的技術得以擴展應用,使優秀的人才能在更廣闊的舞臺上施展手腳。

　　大力促進專業化人才的培養。由于受計劃經濟體制的影響,施工企業的人員一般以施工生產工人為主體，技術管理人員一般占企業總人數的比例較小,即便是技術管理人員在結構上也是以為施工現場服務、圍繞施工生產進行技術指導和管理為主的居多,真正搞專業技術研究開發和市場經營的人才卻很少。所以,施工企業首先要大力培養和使用專業化人才。實施專業化發展戰略,人才的培養和使用是關鍵。其次培養新型人才。在市場經濟中, 施工企業要遇到很多的競爭和變化,風險與收益并存,經營開發和技術開發工作直接關系到企業的生存和發展。培養具有國際意識、市場服務意識、技術創新精神的高素質新型人才,就成為施工施工企業適應未來市場活動需要的人才發展戰略的焦點。

　　充分重視專業技術的儲備。由于施工企業專業化發展實際上就是在一個專業或領域內具有技術、產品、工藝、質量、價格等方面領先于同行或競爭對手發展的戰略。這一切都是建立在技術開發領先的基礎之上的。施工企業普遍在資金有限的情況下, 有三種途徑來實施技術差異化戰略,以促進和保持技術開發領先的地位:

　　開發新產品。新產品包括新的施工機械、新的施工用具和新技術產品等,一旦開發成功,一方面可迅速降低施工成本,提高勞動生產率;另一方面,又能在一定時期內優先創造新的市場,占據競爭優勢。

　　開發尖端技術和實用技術。專業化的施工企業,必須盡力開發本專業領域內的尖端技術,拉開與其他企業的技術差距,同時還應不斷開發大量的實用技術,擁有大量的技術專利并推廣應用,才能在建筑業市場中占有優勢。

　　開發專業關聯技術。這些關聯技術包括與施工技術相關聯的上游方向或下游方向技術,比如上游方向的技術開發有規劃、投資、咨詢、計劃、設計等方面;下游方向的技術開發有維修、檢修、物業管理、客戶服務等方面。

　　合理考慮企業的發展階段。在企業的創業期，根據行業吸引力及正確的市場細分，可實施專業化成長戰略;在企業的成長期，企業擁有較好的核心能力，核心能力正逐漸形成，依據企業成長期的特點，應采用專業化和相關多元化成長戰略;在企業的成熟期，企業管理應發揮極大作用，企業的核心能力得到進一步的提升，可以采用非相關多元化成長戰略，規避行業風險;在企業的衰退期，應盡量進行核心能力的創新。

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