從階段性管理到全過程管理

發布日期：2014-08-05來源：本網編輯：龔煒

[摘要]結算工作是系統工程、動態管理，貫穿于項目管理的生命周期，絕不是工程竣工后才開始的工作。

　　有種觀點認為，工程竣工結算，就是預算人員的任務，筆者看到一些施工單位，項目部在施工過程中紅紅火火，一旦竣工驗收了，就“各奔東西”，覺得竣工結算是預算人員的事情，和現場管理人員沒關系，更有甚者，由于人員離職，交接工作沒有做好，造成現場一些沒有認定的簽證因缺乏了解，最終不了了之。

　　在工程越來越大，程序越來越多的今天，項目管理呈現了越來越強的系統性，環環相扣，從開始到結束，是一個完整的周期，應該以系統眼光看待，所以，竣工結算能否做好，不是最后一刻才揭開蓋子，應該從項目一開始就要做好相關工作，保證資料齊備，才能為竣工結算創造良好的前提。因為只有確認了項目結算才能真正確認項目收益，只有收回項目結算款項才能真正實現項目收益。項目結算和款項的回收是企業項目經濟指標實現和考核的重要依據，是提高企業資金利用效率、加速資金周轉的重要保障。

　　項目結算報告完成，依據的資料包括：招投標書、合同、工程清單、竣工圖紙、施工期間形成的設計變更、施工組織設計、施工方案、工程簽證、材料批價、會議紀要等文件。從其依據的內容分析，項目結算工作是系統工程、動態管理，貫穿于項目管理的整個生命周期，絕不是工程竣工后才開始的工作。因此，從階段性管理到全過程管理，重點應做好以下各階段的工作。

　　項目經營和招、投標階段

　　掌握全面、準確的信息。目前開發企業良莠不齊，在雙方的合作關系中，建筑施工企業處于相對弱勢的地位，開發企業的資金實力、企業信譽等都有可能給項目結算、資金回收帶來極大的風險。這要求我們在承攬項目的時候一定要對對方進行全方位的考察，了解對方的資金狀況、來源以及對方在市場上的口碑、信譽等，以保證項目后期的結算、資金回收能夠順利進行。同時，經營人員必須具備一定的、與工程結算有關的商務知識，協助造價人員從項目的結算依據、結算方式、付款周期、比例等造價環節進行項目決策。

　　現階段因為競爭比較激烈，有的承建方不注重招標文件的研究，抱著先攬工程再想辦法賺錢的思想，用很低的價格中標，結果在工程承建過程中，因為文件的條款沒有吃透，給自己造成很大的壓力，甚至帶來虧損。

　　合同簽定階段

　　思想上高度重視。簽定合同是項目結算依據的法律確定，從系統管理角度分析，合同簽定意味著原則上確定了項目的收益水平，需高度重視。由于當前建筑市場的特殊性，很多項目往往在前期經營階段已經確定了項目的結算方式，但在招投標工作完成后的合同簽訂階段并不是簡單的將雙方事前商定好的內容落實到標準文本上，而是應該結合項目實際情況及以往合同執行過程中的經驗教訓，對合同有關結算條款進行仔細研究，防止出現大的漏洞，規避施工以及結算過程中有可能出現的風險，避免給項目最終結算留下難以解決的問題。從結算角度分析，合同宜細不宜粗。

　　吃透合同內容。合同的重要性已經被施工企業廣泛重視，目前，一些比較有實力的企業都有商務部和風險管控部，用來應對合同簽訂過程中的風險，避免因為合同沒有吃透而帶來結算上的風險。

　　以青建集團為例，工程合同在簽訂階段，首先由分公司預算部進行審核，細化表達模糊的條款，查找可能引起糾紛的合同漏洞，并對關鍵指標和條款作出分析，然后由分公司總經理牽頭，組織評標會，邀請集團有此類工程經驗的商務人員參與，共同把關，并對合同進行綜合評審，計算盈利狀況，一般性合同到此為止，若遇到工程標額比較大的合同，則還需要集團商務部組織評標會，邀請更高級別的專家出席，對合同進行全方位的評審。

　　筆者曾遇到青島某個施工單位，在合同簽訂過程中，因為覺得業主方實力較強，且與該業主合作較好，在業主方的勸說下，放棄了優先賠償權，結果業主方因為受調控的影響比較大，幾個項目資金沒有周轉過來，造成該項目拖欠款異常嚴重，最終該在建項目被拍賣，由于施工方放棄了優先賠償權，結果造成了幾百萬的損失。

　　項目施工階段

　　市場經營有句話“施工現場就是經營市場”，同樣適應于項目結算工作。項目按期高質量完成合同約定，是對項目結算和資金回收的有力支持。必須把項目干好、管好，才能真正算好。

　　在施工階段，工程結算最重要的工作時資料管理，它是項目工程結算最終能否順利進行、盈利目標能否實現的關鍵，也是提升施工企業結算工作整體水平的基礎工作和重要環節。很多工程項目竣工后結算久審不結，效果不理想，與施工企業在結算資料管理上的認識不到位、管理要求和標準不高有直接關系。從項目結算實踐看，重點做好三個方面的工作：

　　項目管理團隊要有全員成本管理意識。現場所有工作包括施工組織設計、施工方案編制等都要從結算管理角度進行比對決策，避免預算員在算，施工員在干的局面，在編制方案的過程中，商務人員以及材料人員都要及時跟進，評估采取該項方案對施工成本的影響。

　　工程簽證、材料批價等結算資料要及時辦理。實踐證明如果拖延過久，甚至到工程結算階段尚不完善，往往喪失了最佳辦理時間，以致后期花費大量時間、精力、財力也達不到預期效果。這一點在與大業主合作時要格外重視，因為大業主往往自身有一套嚴格的簽證辦理流程，施工單位要按照業主方的流程進行，才能順利辦理，有的施工單位不注意研究業主方的制度和規定，只按照自己的流程進行，往往會引起不必要的糾紛。而有的時候，施工單位也要善于和業主方溝通，尋找有利于自己的解決途徑。

　　如青建第五分公司在承建青島萬科·藍山項目過程中，雖然青建對于現場簽證的辦理，青建已經有一套很成熟的流程和體系，但這些體系的某些地方與業主方的規定存在沖突，于是項目部將兩者的制度進行對比，找出沖突的地方，與業主進行協商。開始的時候，由于業主方在流程上環節較多，戰線拉得較長，要牽扯商務人員很大的精力，尤其對于大額簽證，往往要一個月甚至更長的時間才能認定。項目部經過協商，對于大額簽證，通過工程定案的方式，避開了多道流轉手續;對于小額簽證，則由專人負責，發生的三天內提出，一個月確認，并進入下個月的結算，事實認定清楚。這一措施得到了業主方的認可：“在萬科青島公司的合作伙伴中，商務管理做得最好的是青建。”

　　結算資料要完整有效。結算資料要根據相關規定和合同約定用規范的結算術語描述。現實中經常因為結算資料語言描述不規范、不全面或者手續不完善，而使審計工作的各相關方具備產生爭議的空間，導致收益受損。

　　項目竣工、編制結算報告階段

　　這是竣工結算的關鍵階段，某種程度上，起著一錘定音的作用，筆者認為應該主要做好兩方面工作：

　　培養高水平的結算團隊。工程量計算是竣工結算最主要的工作，約占結算工作量的70%左右，計算結果是否全面、準確直接取決于造價結算人員的業務水平和責任心 。因此必須重視和培養有水平、高素質的結算團隊。這個過程非朝夕之功，但是需要企業制定相應的制度和培養體系，逐步培養一支有經驗、水平高的團隊。

　　編制竣工結算報告。將所有結算資料與項目、技術、財務、物資等部門密切配合整理按合同約定時間及時上報，推進審計工作及時進行。這個過程需要各部門人員通力協作，因為哪一個環節都將影響最終結算的時間，所以要有整體性的統籌和策劃，編制進度計劃圖，并有專人，最好是公司領導負責督辦。

　　結算審計階段

　　當前項目結算多為委托第三方進行審核，且審計費用收取與結算審減額掛鉤，雙方成為矛盾統一體，在這個過程中，要注意掌握以下原則：

　　審計工作開始之前，要有整體審計方案策劃，確定審計預留。以真誠和信任與對方交朋友，根據對方的性格、處事方式、審計慣例等隨時掌握第一手信息和資料，具體問題具體分析，做到心中有數，有的放矢，及時處置。

　　審計結論最終確定，是各相關方平衡的結果，學會適當妥協。原則就是抓大放小，發生爭議時，既要堅持原則，又要講究方式方法，力爭項目結算取得好的結果。

　　總之，項目結算是一門專業性、政策性、知識性、和技巧性很強的工作，貫穿于整個建設項目的全過程。不僅需要企業領導高度重視，同時也需要企業各部門的密切協作配合，共同來完成。只有做到認識到位、分工協作、齊抓共管才能做好項目結算工作，提高企業經濟效益。

　　(作者：青島建設集團建興工程有限公司總經理 盧振山 )

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