用績效均衡管理和人性

發(fā)布日期：2014-07-31來源：本網(wǎng)編輯：龔煒

[摘要]企業(yè)管理體系需要有兩項職能，一是如何去滿足員工的合理利益訴求和部分欲望，并使這種機制穩(wěn)定、持續(xù)、有效；二是如何限定員工的私欲，使其在合理范圍內(nèi)，即社會和企業(yè)能夠承受，并不至于破壞他人利益的范圍內(nèi)。

　　企業(yè)管理的核心目的

　　企業(yè)管理體系設計的基礎是什么，企業(yè)管理的核心目的是什么，這兩個問題是企業(yè)管理體系設計者和實施者必須認清和面對的。

　　從邏輯上講，企業(yè)管理是為了企業(yè)的生存和發(fā)展，企業(yè)的生存和發(fā)展，既關(guān)系到企業(yè)所有者的利益，也關(guān)系到企業(yè)員工的利益。所有者開辦企業(yè)是為了賺錢，獲得投資回報，為了自己乃至家族或所有者利益集團的生存發(fā)展和未來。企業(yè)員工在企業(yè)內(nèi)工作，根本點在于不斷提高自己與家庭的生活品質(zhì)、個人發(fā)展和家庭的幸福。歸根結(jié)底，企業(yè)寄托了所有企業(yè)關(guān)系人或集團的追求，最終的指向是人的欲望與私利的滿足。

　　如果從上述角度來分析，筆者認為，在設計與運行企業(yè)的管理體系時，其出發(fā)點應當是承認人是有欲望的，是自利的，就是承認企業(yè)主、企業(yè)管理者與企業(yè)普通員工是有私欲的，是追逐自利的。如果不承認這一點，那么企業(yè)的管理體系從根本上就會站不住腳，對人、人群以及由人組成的企業(yè)的內(nèi)部管理、生產(chǎn)組織的管理以及企業(yè)的經(jīng)營就會偏離正確的方向，最終導致企業(yè)在經(jīng)營管理上的失敗。

　　企業(yè)管理的核心目的這個問題，可以由上一個問題引出。企業(yè)是逐利的，而逐利并不是最終目的，最終目的還是滿足人的欲望和私利。要達到這個最終的目的，途經(jīng)是什么呢?

　　企業(yè)利潤來源于企業(yè)的營業(yè)收入，企業(yè)營業(yè)收入來源于客戶購買企業(yè)產(chǎn)品或服務的出資。客戶出資的多少與意愿的強烈程度，取決于企業(yè)提供的產(chǎn)品與服務的質(zhì)量，以及與其價格直接相關(guān)的性價比(經(jīng)濟學認為，企業(yè)提供產(chǎn)品與服務的價格，取決于市場需求，產(chǎn)品本身性能以及替代產(chǎn)品的可獲得程度)。因此，客戶是否對企業(yè)產(chǎn)品或服務滿意，成為交易是否成立和滿意地完成的基礎。也就是說，客戶的滿意程度，將決定了企業(yè)營業(yè)收入與利潤實現(xiàn)與否或程度。

　　客戶對企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務滿意，來源于幾個方面。一方面，企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務的性能要滿足客戶的需求，或基本滿足需求。比如在建筑行業(yè)里，這表現(xiàn)為建筑業(yè)企業(yè)提供的設計、標前咨詢、施工過程技術(shù)服務、竣工交付的建筑產(chǎn)品與服務、竣工后的保修服務，以及項目完成后的服務延續(xù)是客戶所需要的，否則業(yè)主不會出資購買，或者無法給企業(yè)提供利潤盈余。另一方面，是我們提供的這些產(chǎn)品或服務所產(chǎn)生的成本費用，是合理低價的，否則也無法實現(xiàn)利潤。此外，我們提供的服務當中，如果存在不可替代的部件或內(nèi)容，則在價格相當?shù)那闆r下，能使客戶的滿意度增加，從而產(chǎn)生利潤或產(chǎn)生高額利潤的可能性和空間增大。以上這些方面，綜合起來就是“性價比”。性價比高，則我們的交易成立的可能性增大，交易成功的概率增加，業(yè)務收入得到保障的可能性增加，利潤目標的實現(xiàn)可能性增大。

　　我們靠誰來提供性價比高的產(chǎn)品與服務呢?一是企業(yè)可以組織起來的企業(yè)外資源，如勞動力、物資材料供應鏈資源、利益關(guān)系人資源等。這些資源的作用和在企業(yè)管理中的考量，將另案分析。二是企業(yè)的員工群體。企業(yè)員工通過完成企業(yè)交予的工作，生產(chǎn)產(chǎn)品，或形成服務，最終提供給客戶。客戶能否對企業(yè)產(chǎn)品或服務滿意，從很大程度上取決于企業(yè)員工的工作成果和成果的質(zhì)量。企業(yè)員工的工作成果決定了產(chǎn)品或服務的性能，以及實現(xiàn)產(chǎn)品或服務性能的成本水平。

　　企業(yè)的管理體系，就是要形成這樣一套系統(tǒng)，使得在系統(tǒng)內(nèi)的每一名員工能夠按照客戶的需求(企業(yè)會根據(jù)客戶需求，以及國家、行業(yè)的相關(guān)標準、規(guī)范形成企業(yè)自己的產(chǎn)品或服務的形式標準和質(zhì)量標準，來滿足客戶的需求)制造性能好的產(chǎn)品或服務，并且在產(chǎn)品或服務制造過程中，實現(xiàn)合理的低成本。

　　企業(yè)員工會自覺地提高產(chǎn)品性能，并降低產(chǎn)品成本嗎?答案是：不能。正如企業(yè)所有者開辦企業(yè)是為了賺錢滿足自己的欲望和利益，企業(yè)的員工，包括管理者進入企業(yè)工作，不是單純?yōu)榱似髽I(yè)作貢獻的。人的本性決定了企業(yè)員工的工作目的，從掙錢養(yǎng)家糊口，提高生活品質(zhì)，直到為了得到社會對其個人價值的承認、實現(xiàn)個人認定的自我價值(馬斯洛的五種層次理論)，層次不同而已。總之是要滿足自己的欲望和利益訴求。

　　西方企業(yè)理論認為，企業(yè)主辦企業(yè)，企業(yè)家管企業(yè)，是為了企業(yè)員工的利益的。這個理論是合理的，因為它符合人性的基本面，符合社會、經(jīng)濟學的基本規(guī)律。

　　因此，企業(yè)管理體系設計的基礎，就是確認企業(yè)員工作為人的人性基本面：人是有私欲的，是利己的。企業(yè)的管理體系的核心目的，是要滿足員工在私欲與利益方面的某些訴求。

　　企業(yè)管理的兩項職能

　　滿足不是無條件的。這決定了企業(yè)管理體系需要有兩項職能，一是如何去滿足員工的合理利益訴求和部分欲望，并使這種機制穩(wěn)定、持續(xù)、有效;二是如何限定員工的私欲，使其在合理范圍內(nèi)，即社會和企業(yè)能夠承受，并不至于破壞他人利益的范圍內(nèi)。

　　針對第一個方面，企業(yè)會設計員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，會為員工提高自身價值和實現(xiàn)個人價值提供機會并設計相關(guān)制度使其制度化，會設計與崗位和工作價值相適應的人力資源使用體系和薪酬體系。這些制度體系的建立，一方面是確保企業(yè)員工的價值得以體現(xiàn)，自身的利益得到滿足或保障，另一方面為員工對個人成長于、價值體現(xiàn)和利益訴求滿足程度提供可預期性。可預期性是非常重要的，因為這涉及到人的安全感(馬斯洛的五層次理論)，是人的最基本的需求。

　　人對自身利益的訴求如果沒有一定的約束，將會無節(jié)制地膨脹，最終會給社會、企業(yè)和個人帶來損害。因此，企業(yè)的管理體系必須對員工的利益訴求進行限定，對員工的欲望加以約束。管理體系對員工的利益訴求的約束作用包含三個方面：

　　企業(yè)管理體系需要識別和界定員工的利益訴求的合理性邊界。企業(yè)通過制度，明確員工可滿足的利益訴求，比如，員工的薪酬體系，將體現(xiàn)員工在本企業(yè)工作期間，其利益的貨幣化體現(xiàn)。此外，對于員工個人能力和績效表現(xiàn)，企業(yè)可以給與的獎勵與處罰，這可以通過貨幣化的或物化的獎勵、處罰，以及精神層面的激勵實現(xiàn)。比如，給與榮譽稱號，通報表彰。或者兩者的結(jié)合，如晉級、升職，既體現(xiàn)精神層面的獎勵，同時具有物化的獎勵內(nèi)涵。這是企業(yè)個人價值的評價、認同和回應。同時，企業(yè)通過明確不可接受或不受歡迎的行為，以處罰標準和處罰制度來界定不合理利益訴求或欲望是什么。

　　企業(yè)應確定員工利益訴求得到滿足的途徑。一般情況下，員工的工作業(yè)績應當與其基本薪酬和獎勵對等。也就是說，通常情況下，企業(yè)根據(jù)員工的能力和業(yè)績表現(xiàn)來確定其薪酬和獎勵。所謂獎勤罰懶，就是據(jù)此而來。當然，工作業(yè)績并不一定與其收入和職位相對應，這里還體現(xiàn)著企業(yè)的用人原則和文化氣質(zhì)。

　　對員工利益訴求的引導作用。企業(yè)通過管理體系的建立與運行，同時向員工傳達企業(yè)對員工價值取向與利益訴求的認同、否定與要求等多方面的信號。一個好的管理體系，將體現(xiàn)企業(yè)的特質(zhì)與企業(yè)文化的內(nèi)涵。同時，也影響企業(yè)文化的發(fā)展方向。而企業(yè)特質(zhì)與企業(yè)文化，將對員工的價值觀產(chǎn)生根本性的影響。我們會有這樣的體驗，那就是來自不同企業(yè)的人員，在外在氣質(zhì)和內(nèi)在思維方式上，是有明顯不同的，因為他們都帶有所在企業(yè)的文化烙印。

　　建立相配套的績效考核體系

　　再好的管理體系，沒有很好的運行，也無益于企業(yè)的發(fā)展。因此，企業(yè)管理體系還有賴于有效的運行，有賴于監(jiān)控與考核體系來控制和保障他的有效性。因此，企業(yè)必須建立與其管理體系相配套的績效考核體系，通過持續(xù)的績效考核，達成溝通、發(fā)現(xiàn)、引導和促進企業(yè)管理升級的作用。

　　溝通作用是這樣發(fā)揮的：我們要認識到員工并不總是能夠自覺地去完成自己的工作，或者嚴格按照工作的質(zhì)量標準去完成，尤其對無法設定質(zhì)量標準，或尚未設定質(zhì)量標準的工作。通過績效考核體系，企業(yè)要實時告訴員工，他/她的工作是否能在時間上、質(zhì)量上、效率上達到企業(yè)的要求。對于好的績效考核者，還應當通過考核，幫助被考核者分析工作中存在的問題，提出可參考的建議和改進措施。企業(yè)通過績效考核，可以收集通過日常溝通途徑可能難以收集的信息，從而了解企業(yè)內(nèi)部各方面的信息。另外，企業(yè)通過績效考核，可以向員工傳達企業(yè)的基本價值取向，基本崗位要求等。員工通過接受績效考核，認識自身在工作能力、溝通能力、發(fā)展?jié)摿Φ确矫娲嬖趩栴}和改善空間，了解企業(yè)的要求與自身認知的差距，對于員工的個人發(fā)展，也具有很大的意義。

　　績效考核的發(fā)現(xiàn)作用，就是通過績效考核，發(fā)現(xiàn)企業(yè)在運行過程中存在什么問題，以及存在這些問題的起因、條件和發(fā)展趨勢。發(fā)現(xiàn)問題是企業(yè)績效考核體系的重要作用，對企業(yè)管理層的戰(zhàn)略決策具有很重要的意義。而對于員工個人，正如上段的論述，也利于認清自己，為自己的提升、職業(yè)規(guī)劃發(fā)展提供參考。

　　而引導作用，是在上述兩個作用的基礎上起作用的。通過溝通作用，企業(yè)將向員工傳達企業(yè)的價值取向、企業(yè)的要求，并通過職業(yè)規(guī)劃、獎勵與處罰、職級與職務晉升等多種渠道，引導員工將個人的價值觀向企業(yè)的價值觀靠攏，形成符合企業(yè)要求的價值取向和思維方式。所以，一個成熟的企業(yè)，其員工的外在氣質(zhì)、內(nèi)在思維都會趨向于相似，從而形成合力，反過來進一步推動企業(yè)的發(fā)展。當然，如果這種趨同是非積極、不利于企業(yè)和個人發(fā)展的，則這種趨同必將加快企業(yè)走向衰亡。

　　從上述的角度，對于企業(yè)設計績效考核體系，企業(yè)的領(lǐng)導層必須給予高度關(guān)注。這將涉及到企業(yè)未來發(fā)展方向和企業(yè)的成敗。

　　績效考核體系本身包括三個方面。一是績效考核指標體系，二是績效考核運行體系，三是績效考核的執(zhí)行保障機制。

　　績效考核指標體系，體現(xiàn)了企業(yè)的價值取向，體現(xiàn)了企業(yè)是目標導向型、還是過程導向型。對于中國社會主義市場經(jīng)濟條件下的建筑業(yè)企業(yè)，結(jié)果導向型的考核指標體系，更利于企業(yè)的發(fā)展。原因在于經(jīng)濟社會發(fā)展變化很快，企業(yè)管理與文化的核心主題尚不穩(wěn)定，無法通過企業(yè)文化補充管理不足，亟待結(jié)果導向的管理過程中形成穩(wěn)定的文化和價值觀體系。

　　績效考核的運行體系，是指績效考核的組織、實施、績效考核結(jié)果的運用等管理行為。績效考核體系建立起績效考核的基本原則、程序、考核標準和實施范疇。運行體系可以將企業(yè)部門之間、員工之間形成有機的整體，將績效考核融合到企業(yè)正常的運營和員工的日常工作當中。

　　績效考核的執(zhí)行保障機制，則起到績效考核本身可能起不到的一些作用，比如，有效的績效考核將傳達企業(yè)對工作認真態(tài)度、職業(yè)操守、人情世故的認知。任何一個企業(yè)，特別是中國的國營企業(yè)，存在很多所謂世故、練達的思想。很多企業(yè)的績效考核體系完善，績效考核節(jié)奏感好，績效考核的執(zhí)行完善，但績效考核的效能卻不一定好，部分原因在于世故、練達。當然，管理并非嚴格剛性就好。

　　績效考核執(zhí)行保障機制，就是要確保績效考核體系有效運行。這種有效運行不只包括績效考核體系的文件體系是否健全完善，不只包括績效考核是否按體系要求有節(jié)奏地執(zhí)行，不只包括是否嚴格按照績效考核評價標準對員工的工作績效進行了評價。還應確保評價是及時的，確保企業(yè)對績效評價的結(jié)果及時地進行的準確而又正確地反饋。

　　也就是說，企業(yè)還應當建立對績效考核體系的監(jiān)控系統(tǒng)，來監(jiān)督績效考核體系的運行狀況和有效性。許多企業(yè)忽視了績效考核體系有效性的監(jiān)控，導致績效考核體系逐漸流于形式，無法發(fā)揮其在企業(yè)管理體系中的重要作用。

　　從根本上講，企業(yè)的績效考核體系的運行，是為了保障企業(yè)能夠為客戶提供令其滿意的產(chǎn)品或服務。很多企業(yè)把績效考核看作是企業(yè)領(lǐng)導考核員工，看看員工是否滿足了領(lǐng)導的要求。這種認知是比較片面的。或許企業(yè)領(lǐng)導的要求，可以代表部分客戶的要求，但不可能完全代替。因此，企業(yè)在制定績效考核標準時，必須將企業(yè)為滿足客戶需求所制定的標準融合在其中。換一個角度講，績效考核不完全是為了滿足企業(yè)領(lǐng)導的要求，管理層不滿意并不一定等同于不滿足客戶的要求。

　　(作者:中建裝飾工程有限公司高級管理顧問 田可耕)

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