國外建企國際化的成功法則

發(fā)布日期：2014-07-28來源：本網(wǎng)編輯：龔煒

[摘要]

　　1995 年，《 財 富》 雜 志 把 全 球 工業(yè)公司 500 強和非工業(yè)公司 500 強合并成《財富》世界 500 強。當(dāng)年進入世界500 強的建筑企業(yè)共計 14 家，日本 10家， 法 國 3 家， 美 國 1 家。2012 年，入選世界 500 強的建筑企業(yè)有 12 家，中國 5 家，法國 2 家，西班牙 2 家，美國、瑞典、奧地利各 1 家。伴隨著越來越多的中國建筑企業(yè)走出去，我們需要進一步放寬視野，進一步審視國外優(yōu)秀建筑企業(yè)的昨天和今天，通過研究其經(jīng)驗、教訓(xùn)，更好地思考我們未來的發(fā)展之路。

　　國外優(yōu)秀建企的經(jīng)營方略

　　法國萬喜公司。成立于1981年的萬喜公司是全球最大的建筑工程承包商。2005 年以來，萬喜公司提出了要做“世界上最賺錢的建筑工程承包商”的戰(zhàn)略目標(biāo)。萬喜的經(jīng)營之道，其主要特點有：最根本、最重要的業(yè)務(wù)模式就是建筑和特許經(jīng)營兩個業(yè)務(wù)板塊整合發(fā)展;建筑和特許經(jīng)營兩個業(yè)務(wù)板塊的發(fā)展又會帶動其他業(yè)務(wù)板塊的穩(wěn)定增長，從而形成四個業(yè)務(wù)板塊的共同發(fā)展;在管理方面，強調(diào)銷售利潤而不是銷售總額，重視業(yè)務(wù)流程的增值環(huán)節(jié)，力求產(chǎn)生新的利潤來源。

　　西班牙 ACS 公司。在國際建筑行業(yè)，有很多大企業(yè)都通過并購實現(xiàn)增長的目標(biāo)，西班牙的 ACS 公司即是其中的典型。ACS 公司的發(fā)展戰(zhàn)略，可以總結(jié)為“以并購的方式推動企業(yè)多元化擴張”。企業(yè)多元化發(fā)展是方向，并購則是達到目標(biāo)的手段。ACS 公司最初僅從事建筑業(yè)務(wù)，到現(xiàn)在已將業(yè)務(wù)延伸到工業(yè)服務(wù)、特許經(jīng)營、能源、環(huán)保和物流等領(lǐng)域。但公司的多元化不是盲目的多元化，而系統(tǒng)、有計劃地實施多元化戰(zhàn)略。特別重要的是，ACS公司在多元化道路上始終堅持加強主營業(yè)務(wù)的發(fā)展。從 CP 公司(ACS 公司的前身)成功被重組開始，ACS 公司的并購目標(biāo)都是以建筑為核心，逐步擴展到工業(yè)服務(wù)、環(huán)保與物流、特許經(jīng)營和能源等領(lǐng)域的。堅持加強主營業(yè)務(wù)發(fā)展，是 ACS 公司并購戰(zhàn)略成功的最基本原因。

　　德國豪赫蒂夫公司。豪赫蒂夫合資公司從 1896 年正式宣布成立，成為社會公眾持股的公司。20 世20 世紀(jì) 60 年代，豪赫蒂夫的業(yè)務(wù)范圍開始不斷拓展，并且提出筑“精品項目”，成為能提供更廣服務(wù)的工程承包企業(yè)，并且努力成為服務(wù)提供商。隨著東西德的統(tǒng)一，豪赫蒂夫及時把握商機，開拓了德國東部市場。豪赫蒂夫的組織結(jié)構(gòu)隨著外界環(huán)境和自身業(yè)務(wù)的發(fā)展而不斷調(diào)整。目前的組織機構(gòu)則是在總部統(tǒng)一管理下，分設(shè)機場、開發(fā)、美洲、亞太和歐洲五個分公司。

　　美國福陸公司。始創(chuàng)于 1912 年的福陸公司被美國《財富》雜志評為“世界聲譽最好的企業(yè)”，福陸公司業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)＞椖抗芾砟芰图夹g(shù)創(chuàng)新能力強，市場信譽高，擁有強大融資能力和完善人力資源管理體系。了解福陸的人都認為，福陸任何一件事從一開始就有章可循是了不起的 。

　　法國布依格公司。在國際承包工程巨頭之中，布依格可謂實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略最成功的企業(yè)之一。布依格公司強調(diào)多元化、國際化經(jīng)營，善于利用資本市場，在戰(zhàn)略管理中始終強調(diào)可持續(xù)發(fā)展、研發(fā)與創(chuàng)新、風(fēng)險管理。而布依格公司成功的最重要原因，是創(chuàng)始人家族對企業(yè)有效的管理。盡管布依格 CEO 子承父業(yè)的做法讓人覺得它是一家族企業(yè)，但是在1970年上市后，布依格家族已經(jīng)不占有控股地位。可持續(xù)發(fā)展現(xiàn)在是布依格戰(zhàn)略管理的一個有機組成部分。2005 年，布依格成立了集團的可持續(xù)發(fā)展部;2006 年，布依格制定了可持續(xù)發(fā)展規(guī)劃，并確定了各個業(yè)務(wù)板塊具體的可持續(xù)發(fā)展的量化目標(biāo)。

　　瑞典斯堪斯卡公司。1887年，年輕的工程師魯?shù)婪?middot;弗雷德里克·博格(RudolfFredrik Berg)創(chuàng)立了斯堪斯卡公司(skanska)。最初的業(yè)務(wù)是為教堂等公共建筑提供裝飾性水泥材料。斯堪斯卡在研究美國市場 10 年之后開始通過并購的形式進入美國市場，到 1997 年美國的斯堪斯卡進行重組，才真正意義上對美國的業(yè)務(wù)進行決策和管理。對于歐洲也是以并購的形式進入的，但這種進入是因為斯堪斯卡本身就是歐洲公司，對歐洲市場有著充分理解，進入就相對容易一些。對于非洲和中東市場的進入是因為斯堪斯卡有著非常先進的施工建筑技術(shù)，以技術(shù)輸出的形式進入其鎖定市場。斯堪斯卡重點市場是美國，并把美國的公司成功經(jīng)驗“復(fù)制”到歐洲市場，以此來鞏固歐洲市場的地位。

　　國外優(yōu)秀建企經(jīng)營的成功法則

　　正確的戰(zhàn)略規(guī)劃。縱觀國外優(yōu)秀建企的發(fā)展史，其成就的取得與正確的戰(zhàn)略規(guī)劃都是密不可分的。隨著國際建筑業(yè)市場產(chǎn)業(yè)分工體系的深化，一些技術(shù)壁壘相對較低的民用建筑的利潤率正在下降，同時出現(xiàn)了很多規(guī)模大、技術(shù)含量高的復(fù)合型工程。該類項目的主要特征是技術(shù)密集、知識密集，這一方面對建筑承包商提出了更高的技術(shù)要求，另一方面也給承包商提供了更大的利潤空間。福陸慎重地選擇所從事業(yè)務(wù)的行業(yè)，專注于有高附加值的高新技術(shù)行業(yè)，確保利潤維持在較高水平。同時福陸一直努力將視野擴展至全球范圍，尋求高盈利的項目，這與正確的戰(zhàn)略規(guī)劃是密不可分的。

　　ACS 公司成功也很好的印證了這一點。如果沒有正確的戰(zhàn)略規(guī)劃和超強的執(zhí)行力，ACS公司實施并購就會給企業(yè)帶來極大的潛在風(fēng)險。

　　瑞典斯堪斯卡公司同樣如此，其國際拓展路線走得并不鋪張，而是以戰(zhàn)略進入為主導(dǎo)，帶動區(qū)域市場，進軍美國市場可謂斯堪斯卡發(fā)展戰(zhàn)略上的重要一步。斯堪斯卡根據(jù)海外業(yè)務(wù)的實際，通過“量身打造”組織結(jié)構(gòu)和運行模式來提高公司戰(zhàn)略的適應(yīng)力。

　　科學(xué)的管理模式。瑞典斯堪斯卡公司采用的是事業(yè)部管理模式，在各個區(qū)域設(shè)立區(qū)域總部，總部下面則是各個地區(qū)的分公司或子公司。此外斯堪斯卡還設(shè)立了工程支持部和金融服務(wù)部，分別對集團各個公司進行工程項目的支持和金融風(fēng)險、融資和財務(wù)等管理和支持。瑞典斯堪斯卡采用的三層次管理控制的“總部管理——事業(yè)部 /區(qū)域公司——項目部”的形式，專業(yè)和區(qū)域采用矩陣式，基本管理元素為項目部，公司在世界各地能利用公司所有資源，形成有機的整體，管理層次控制在三層。

　　ACS 公司管理機構(gòu)按照業(yè)務(wù)范圍進行了清晰的劃分，組織嚴(yán)密，管理界限明確。在對下屬子公司的控制上，ACS 公司采取了戰(zhàn)略管控的模式;在公司治理上，ACS 公司在集團董事會下設(shè)管理委員會，由公司董事長兼 CEO 領(lǐng)導(dǎo)，整個公司的權(quán)力重心在管理委員會。由于 ACS 公司對下屬子公司基本是完全控股，因此，下屬子公司的負責(zé)人(一般是董事長兼 CEO)可直接接受管理委員會的領(lǐng)導(dǎo)，這有利于 ACS 公司集團總部對下屬公司的管控。與多數(shù)上市公司的機構(gòu)設(shè)置類似，ACS 公司董事會下設(shè)審計委員會、執(zhí)行委員會和提名與薪酬委員會。ACS 公司管理委員會是公司日常管理的最高權(quán)力機構(gòu)，其人員與公司的營運管理密切相關(guān)。

　　真正的成功是利益共享。萬喜在公司的治理結(jié)構(gòu)上確保透明度，建設(shè)系統(tǒng)化的管理流程，具體的措施有向股東、投資者、分析師提供準(zhǔn)確的信息，同時改進內(nèi)部控制體系，頒布了新的公司管理人員責(zé)任規(guī)定;消除歧視，創(chuàng)造平等的就業(yè)環(huán)境，實行人力結(jié)構(gòu)多元化，保證員工、臨時工、分包商的安全，努力的目標(biāo)是“零事故”，加強與有關(guān)員工組織、工會的對話，為員工創(chuàng)造長期的就業(yè)計劃。同時，萬喜把供應(yīng)商和分包商納入到萬喜的管理中，如保證他們也遵守“全球契約”的原則，為他們提供可持續(xù)發(fā)展方面的培訓(xùn)，對他們進行社會和環(huán)境可持續(xù)發(fā)展的審計。

　　豪赫蒂夫在戰(zhàn)略和操作層面上，對股東利益負責(zé);公司依靠創(chuàng)新獲得盈利，并實現(xiàn)公司的可持續(xù)發(fā)展。同時該公司也支持機會平等，鼓勵多樣化發(fā)展。豪赫蒂夫公司對員工的管理體現(xiàn)了以人為本、注重員工的發(fā)展升值，同時注重其社會形象和社會責(zé)任感。豪赫蒂夫立足于與客戶一同開拓，將人和組織聯(lián)系起來，創(chuàng)造新的思考和行動方式，不斷為客戶創(chuàng)造價值;渴望成為客戶可靠且值得信賴的業(yè)務(wù)伙伴，致力于提供高品質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)。豪赫蒂夫不僅給客戶提供令人滿意的設(shè)計和貫穿于整個建筑價值鏈的廣泛服務(wù)項目，還采取了終端到終端的方法，服務(wù)考慮到建筑物的整個生命周期。

　　布依格一直以來的核心理念之一就是，員工應(yīng)該從企業(yè)的成功中獲得直接的利益，秉承這一理念，布依格持續(xù)地推行了員工持股計劃。現(xiàn)在，布依格的員工是除布依格家族控股的 SCDM 公司之外的第二大股東。

　　對外部環(huán)境高度負責(zé)。豪赫蒂夫的成功不僅僅在于對自身組織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略性調(diào)整，還在于堅持可持續(xù)性發(fā)展的原則，對自然環(huán)境和社會環(huán)境負責(zé)的態(tài)度。為實現(xiàn)公司的可持續(xù)發(fā)展，ACS公司也非常注重質(zhì)量安全和環(huán)境保護，以這樣確保萬喜不僅在經(jīng)濟方面滿足最終用戶的要求，而且在社會和環(huán)境保護方面也能達到高的標(biāo)準(zhǔn)。同時通過控制自然資源的使用、較少廢棄物、進行回收利用、保護生物多樣性等來減少萬喜的經(jīng)營活動對環(huán)境的影響。

　　順應(yīng)形勢，抓住歷史機遇。從豪赫蒂夫的成長歷程我們可以發(fā)現(xiàn)，公司經(jīng)歷了第一次“走出國門”、從“建造商”向“建筑企業(yè)”的轉(zhuǎn)變以及加強系統(tǒng)管理，保持持續(xù)創(chuàng)新這樣一個過程，其發(fā)展是抓住了幾次歷史大機遇，包括早期德國工業(yè)化時期的原始積累，“一戰(zhàn)”“二戰(zhàn)”后的大建設(shè)時期，東西德的統(tǒng)一等等，豪赫蒂夫公司經(jīng)歷過的國內(nèi)吞并、海外擴張之路，值得思考和學(xué)習(xí)。

　　注重文化和創(chuàng)新。在 ACS 公司，其核心競爭力體現(xiàn)在企業(yè)文化、技術(shù)和資本三個層面。這三個方面的內(nèi)容對成功實施企業(yè)并購具有重要意義，尤其是企業(yè)文化和資本。如果不能在文化方面解決被并購企業(yè)的問題，就不能真正實現(xiàn)并購;融資能力是企業(yè)進行并購的強大支柱;技術(shù)創(chuàng)新是推進企業(yè)持續(xù)發(fā)展的主要動力。布依格能夠建立競爭優(yōu)勢的源泉之一便是創(chuàng)新，布依格的創(chuàng)新不僅有技術(shù)方面，也有市場營銷方面的研發(fā)與創(chuàng)新。每年，布依格都要投入了大量的資金，作為研發(fā)費用。

　　長存風(fēng)險意識。布依格在集團層面、控股子公司層面等都建立了風(fēng)險管理的內(nèi)部管理流程來降低企業(yè)可能面臨的風(fēng)險。在集團層面，布依格定期對各控股子公司的項目所在國家風(fēng)險、利率風(fēng)險、外匯風(fēng)險等主要風(fēng)險進行評估，并利用相關(guān)金融工具來控制利率風(fēng)險和外匯風(fēng)險。在控股子公司層面，主要是要對運營風(fēng)險進行管理。斯堪斯卡在研究美國市場 10 年之后才開始通過并購的形式進入美國市場，斯堪斯卡在初進美國市場的時候，雖然并購了當(dāng)?shù)氐墓荆珜嵭械囊彩且环N聯(lián)合的形式，在這個過程中，斯堪斯卡不僅對美國市場有了深刻的了解，而且也大大降低了運作風(fēng)險。

　　(作者：中國交通建設(shè)集團股份有限公司 楊永勝)

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