走出去戰略與國際化人才

發布日期：2015-03-04來源：網絡來源編輯：張瑞晨

[摘要]企業借進軍海外市場機會，全面提升員工綜合素質。

　　2001年中國加入世貿組織后，在本土環境競爭增加的同時，開拓國際市場有利于本土企業利用國際資源、走向世界，實現中國市場與世界競爭市場的全面接軌。2000年，“走出去”戰略上升到“關系我國發展全局和前途的重大戰略之舉”的高度，經過十二年的發展，我國企業的對外投資取得了明顯成就。2001年到2012年，對外直接投資累計總額超過4000億美元。2012年，對外直接投資創下流量878億美元的歷史新高，中國成為世界三大對外投資國之一。

　　我國對外直接蓬勃發展的同時，也暴露出許多問題，主要包括投資主體單一(國有企業比重過大)、投資領域單一(集中于資源類領域)、投資失敗率高、跨國經營能力較低等。投資失敗給我國“走出去”企業帶來巨大損失。統計數據顯示，2009年中國企業跨境收購的失敗率(指已宣布的跨境交易被撤回、拒絕或聽任其過期失效的比率)為全球最高，達到12%;2010年，這一比率降至11%，但仍為全球最高。相比之下，美國和英國公司2010年從事海外收購的失敗率僅為2%和1%。跨國經營能力方面，據聯合國貿發會研究，2013年，中國前100跨國企業的跨國經營指數平均13.98%，低于世界前100的64.7%的水平，也低于發展中國家37.91%的水平。中企聯將中國企業500強和美國企業500強進行縱向對比后發現，2013中國企業500強的營業收入、資產總額增速都高于2013美國企業500強，但資產凈利率、凈資產收益率、收入利潤率明顯低于美國企業，這說明兩國大企業的規模差距在縮小，但經營質量差距卻在拉大。

　　二、對外直接投資企業國際化人才短缺現狀及原因

　　國際化人才短期是導致對外投資失敗和跨國經營能力較低的最大瓶頸，是我國企業亟待解決的問題之一。根據2008年博鰲論壇上，麥肯錫的調查，88%的企業高管認為缺乏人才是海外并購難以成功的首要原因。

　　我國企業走出去的國際人才短缺問題十分嚴峻。入世之后，國有企業，特別是央企，憑借雄厚的資金實力，迅速成為我國對外直接投資的主要主體。2009年，我國對外直接投資企業中，國有企業比重達曾高到67%。截止到2012年底，我國境外直接投資企業前20強中，有16家是央企，2家是國企，民營企業僅有2家。2012年，中石油、中石化、中海油“三桶油”的海外并購金額創下254億美元的歷史新高。而國有企業決策層及管理層外國人才比例普遍較低。挑選跨國經營較為成功的跨國公司(殼牌集團)、中國民營企業(聯想集團)和國有企業(中石油、中石化)代表進行比較，殼牌集團的外籍董事的比例達到66.67%;聯想集團為45.45%，中石油和中石化董事會成員中，具備長期跨國工作經驗的人才(也包括中國人)才分別僅有1位，差距較為明顯。

　　具體來說，我國境外直接投資的國際化人才短缺的原因主要包括：

　　第一，勞動力市場的國際化人才短缺。中國企業面臨一個嚴重缺少國際人才的國內勞動力市場，根據麥肯錫研究，2005年中國未來的全球頂尖企業將需要多達75000名具備跨國經營能力的領導人才，而當時只有3000-5000名人才符合要求。到2020年，中國用人單位將需要1.42億受過高等教育的高技能人才。如果勞動者的技能不能進一步得以提升，中國將面臨著2400萬的人才供應缺口。

　　第二，國企人才老齡化嚴重。據調查顯示，我國央企高管中51-60歲的人占到65%，平均年齡53.83歲，而韓國上市公司高管平均年齡為52.5歲，海爾、華為這樣大型民企高管的平均年齡僅有47.5和46歲。絕大多數年齡偏大的領導者無論在外語能力還是國外經驗和對國際環境的熟悉程度上，都弱于年輕人才。

　　第三，國有企業對國際人才在跨國經營中發揮作用認識不足。據美世公司的調查，企業認為留住關鍵人才是跨國并購成功的第二關鍵的因素，而從近期的收購案例中可以看出，而隨著中國國有企業經濟實力的迅速崛起，“不差錢”的中國企業海外并購時往往將注意力放在打價格戰上，“拍腦袋”決定，并購策劃準備不足，對日后的跨國經營人才的培養和開發上也考慮不足。

　　總體來說，按照跨國并購流程來看，我國企業海外并購需要的國際化人才一般為三種，第一是跨國并購前期，熟悉國際并購規則、具備國際投資分析能力的人才;第二是并購過程中，了解跨國并購業務的企業兼并的財務和管理型人才;第二是跨國并購完成后，能勝任在異國工作的管理和專業技術人才。90年代以來，大量投資銀行等中介機構的興起，承擔了跨國并購的專業顧問和媒介任務，這類人才多存在于大型國際投資銀行中。第一類和第三類人才存在于企業中，是影響企業跨國并購成敗的關鍵人才。例如2013年中海油收購美國優尼科的過程中，就是因為在并購前期，缺少熟悉當地的法律規則、政治游戲規則和商業游戲規則的人才，導致中海油提出收購的時機欠佳，最終導致國會議員的反對。而2005年上汽并購韓國雙龍后，如果上汽具有懂韓語的中高級管理人員，就不必保留雙龍的原有管理團隊，與雙龍工會的溝通會更加通暢，從而可以緩解韓方人員的民族主義情緒，避免很多不同意見遲遲得不到解決的局面。

　　三、培養和引進國際化人才促進企業“走出去“的幾點建議

　　第一、加大全球招聘的力度，提高管理隊伍的國際化水平

　　請外國高級人才在企業做高層管理是眾多國際企業的用人標準。如尼桑聘請了巴西人卡洛斯·戈恩為CEO;索尼的美國CEO也為索尼的發展做出了極大的貢獻;而在李嘉誠的企業里面也有大量的外籍人才，包括來自加拿大、法國、歐洲等等的很多人才。但在中國本土企業里，聘請外籍人才擔任高管職位的概念并未普及，不僅如此，高層管理職位也是變動頻繁。如果中國企業要想真正走出去，就必須運用好國際人才，其中最重要的就是中國廣大的在海外受過教育的留學生。據統計，2008年中國有140萬人出國留學，而回國的留學生有30多萬人，加上香港的幾萬人，近40萬的“海歸”人才，是中國企業發展的強大后備力量。

　　中國企業走出去還要加強自身的管理力度。首先在招聘上就要與國際接軌。如國內的全球人才招聘，應該是全球人才國際定價，不能用中國的體制。中國企業內部工資有等級，體制內的也有工資標準，這個標準不能是一刀切的，必須要有一個新的、隨著市場變化的標準。其次，我們應該更多的采取擴大董事會和獨立董事的作用，走出去的企業，應該更多的聘請有國際經驗的人做獨立董事或董事。在這方面，聯想堪稱表率。聯想的董事里面有一半以上都外國國籍的，董事會里面很多國際化的人士。但更多的中國本土企業還沒有國際化的團隊，很多是家族式企業，有的是民營企業，有的還是武大郎開店，不是特別放得開。同時，我國企業在觀念上也必須進一步解放。很多企業在管理上還停在“做好家鄉市場，做好國內市場”的初級概念上，殊不知，不進攻便要被人攻。國際競爭已經迫在眉睫，不做國際化拓展，后勁便會大大地不足，包括匯源果汁被收購也是一個很好的例子。所以企業走出去，在觀念上也要進一步開拓。

　　第二，發揮國外華人華僑的力量，協助企業海外并購和運營

　　早在跨國公司進入中國的時候，這些企業都會積極引進新華人。在改革開放之后6、7千億美金的外資引進，70%是靠華人引進的。同理，我們以后走出去的話，不說有70%，哪怕有50%是靠海外的華人網絡把中國企業帶出去，都是一個巨大的進步。但在這個方面中國企業的思想還需要進一步解放、放寬。所以我們需要培養更多的國際化人才，特別是用好我們已有的國際化人才。據我所知，現在中國的博士研究生有80%留在美國，甚至有報道稱“中國已成為美國博士的頭號培養國”。如果這些人才我們能吸引回國并好好利用的話，對我國企業走出去會有不可估量的價值。不光如此，還包括從外企聘用有國際經驗的人才，這些都會使中國企業走出去走得更好，也可以避免中海油收購優尼科時出現的失誤。具體操作時，可以通過海外華人華僑社團，建立海外國際人才網和數據庫，隨時保持與海外華人華僑的聯系，跟蹤他們的動態，定期宣傳國內企業境外投資的國際人才需求。

　　第三，促進海歸企業與本土企業對接，形成人才和資金的互補

　　近年來，海歸的回國創業潮已成為我國一個重要的現象。截至2012年底，我國千人計劃已經引進3317名海外高層次海歸，其中接近1/4在中關村創業。我國留創園數量近一年來迅猛增加，創業人員數量已超過4萬人。大量的海歸回國創業，不僅帶回來國外先進的技術，也將國際先進的管理經驗帶回國內。大量懂得跨國經營甚至并購、投資的管理人才存在于海歸企業中，民營企業如果與海歸企業合作，可以利用起這部分人才。并且，民營企業與海歸企業各有不同的資源比較優勢，民營企業往往資金雄厚，但技術和管理相對落后，而海歸企業雖然懷揣先進技術、擁有國際人才，但資金匱乏，因此，二者合作互補性十分強。如果大量的民營企業、或者國有企業和海歸企業合作，將十分迅速的提高企業國際化人才比例，提高海外投資的成功率。

　　第四，加強本土國際化人才的培養

　　本土國際化人才的累積是根治我國企業國際化人才短期的根本路徑。目前，中石油等大型國有企業擁有充足的資金，有能力對員工進行國際化能力培訓。民營企業在這方面普遍不具備資金等培訓條件。我國政府和社會組織在扶持民營企業走出去的過程中，可以將人才培養和培訓列為重點。授人以魚不如授人以漁，要投入更多的資金培養更多的國際化民營企業家和管理人才。（中國與全球化智庫 王群）

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