流程再造與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系

發(fā)布日期：2014-07-28來(lái)源：本網(wǎng)編輯：龔煒

[摘要]建筑施工企業(yè)通過(guò)流程再造，建立以市場(chǎng)客戶(hù)為出發(fā)點(diǎn)和導(dǎo)向的流程管理體系，從而構(gòu)建基于流程的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，以提高運(yùn)營(yíng)效率，實(shí)現(xiàn)企業(yè)績(jī)效的持續(xù)改善。

　　建筑施工企業(yè)流程再造的必要性

　　隨著經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的加速和我國(guó)改革開(kāi)放的縱深發(fā)展，建筑施工企業(yè)面臨的市場(chǎng)環(huán)境正在發(fā)生深刻的變化。一些影響建筑施工企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的深層次問(wèn)題不斷暴露出來(lái)。

　　一是建筑施工企業(yè)所面臨環(huán)境的復(fù)雜性、不確定性與競(jìng)爭(zhēng)性不斷加劇，這對(duì)管理思維和管理方法提出了新的要求。當(dāng)前，我國(guó)建筑市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，業(yè)主的需求日趨苛刻，墊資、壓價(jià)的幅度越來(lái)越大，工期越來(lái)越短，質(zhì)量要求越來(lái)越高。這與建筑施工企業(yè)整體管理水平低、行業(yè)產(chǎn)能過(guò)剩、相當(dāng)一部分施工企業(yè)還存在經(jīng)營(yíng)粗放、管理方式不合理、競(jìng)爭(zhēng)能力低等現(xiàn)狀形成強(qiáng)烈反差。

　　二是當(dāng)前，部分建筑施工企業(yè)逐步走向國(guó)際市場(chǎng)、參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，但由于建筑施工企業(yè)前期發(fā)育不足，“大而全、小而全”現(xiàn)象嚴(yán)重，大的不強(qiáng)，不足以成為國(guó)內(nèi)建筑業(yè)的龍頭和骨干，更無(wú)法與國(guó)外施工承包商抗衡;小的不專(zhuān),沒(méi)有發(fā)揮應(yīng)有的專(zhuān)業(yè)承包優(yōu)勢(shì)。如何使這些企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展，提升其核心競(jìng)爭(zhēng)力, 建立有效的管理模式和組織結(jié)構(gòu)模式，更多地參與國(guó)內(nèi)和國(guó)際競(jìng)爭(zhēng),已成為施工企業(yè)面臨的難題。

　　三是建筑施工企業(yè)在招投標(biāo)、項(xiàng)目運(yùn)作、資金、成本等方面的基礎(chǔ)管理薄弱，還存在諸多亟待解決的問(wèn)題。如在項(xiàng)目招投標(biāo)過(guò)程中存在盲目壓價(jià)，迫使施工單位低價(jià)中標(biāo);項(xiàng)目管理運(yùn)作模式混亂，企業(yè)與項(xiàng)目的職責(zé)、權(quán)限不清，規(guī)章制度不健全，管理手段落后，導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)監(jiān)控不到位;成本管理粗放，責(zé)任成本管理制度不健全，缺乏內(nèi)部定額、取費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)等基礎(chǔ)內(nèi)容，施工組織、管理方式不當(dāng)，以包代管，重包輕管，不進(jìn)行科學(xué)測(cè)算、成本分解，造成施工成本居高不下，難以實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化。

　　建筑市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，業(yè)主的需求日趨苛刻，如何提高建筑施工企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平，創(chuàng)造更好的經(jīng)營(yíng)效益，是建筑施工企業(yè)普遍面臨的難題。在眾多的管理方法中，流程化管理是提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的最有效方法之一。建筑施工企業(yè)通過(guò)流程再造，建立以市場(chǎng)客戶(hù)為出發(fā)點(diǎn)和導(dǎo)向流程管理體系，從而構(gòu)建基于流程的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，以提高運(yùn)營(yíng)效率，實(shí)現(xiàn)企業(yè)績(jī)效的持續(xù)改善。

　　建筑施工企業(yè)的流程再造

　　業(yè)務(wù)流程是企業(yè)以輸入各種原料和顧客需求為起點(diǎn)到企業(yè)創(chuàng)造出對(duì)顧客有價(jià)值的產(chǎn)品(或服務(wù))為終點(diǎn)的一系列活動(dòng)。業(yè)務(wù)流程再造(Business Process Reengineering，簡(jiǎn)稱(chēng)BPR)就是從顧客的需求出發(fā)，對(duì)企業(yè)流程進(jìn)行根本性思考和分析，通過(guò)對(duì)其構(gòu)成要素的重新組合，產(chǎn)生出更為有價(jià)值的結(jié)果，從而獲得企業(yè)績(jī)效的巨大改善。

　　在實(shí)踐中，應(yīng)根據(jù)不同行業(yè)、不同性質(zhì)的企業(yè)來(lái)選擇業(yè)務(wù)流程再造的形式和方法。企業(yè)可根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)策略、業(yè)務(wù)處理的基本特征和所采用的信息技術(shù)的水平來(lái)選擇實(shí)施不同類(lèi)型的BPR。對(duì)于國(guó)內(nèi)建筑施工企業(yè)而言，按流程范圍和再造特征，可將BPR分為以下三類(lèi)：

　　職能內(nèi)部的BPR。通常是指對(duì)施工企業(yè)職能內(nèi)部的流程進(jìn)行重組。在一些施工企業(yè)的職能體制中，各職能管理機(jī)構(gòu)重疊、中間層次多，而這些中間管理層一般只執(zhí)行一些非價(jià)值創(chuàng)造的統(tǒng)計(jì)、匯總、填表等工作，流程重組后，通過(guò)ERP完全可以取代這些業(yè)務(wù)而將中間層取消，使每項(xiàng)職能從頭至尾只有一個(gè)職能機(jī)構(gòu)管理，做到機(jī)構(gòu)不重疊、業(yè)務(wù)不重復(fù)。例如項(xiàng)目物資采購(gòu)管理由分層管理改為集中管理，取消項(xiàng)目部的采購(gòu)職能，由總部統(tǒng)一集中采購(gòu)，使職能機(jī)構(gòu)扁平化，避免機(jī)構(gòu)與人員的重復(fù)設(shè)置，增強(qiáng)了企業(yè)的議價(jià)能力和應(yīng)變能力。

　　職能間的BPR。是指在施工企業(yè)內(nèi)部跨越多個(gè)職能部門(mén)邊界的業(yè)務(wù)流程重組。例如施工企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)流程重組，以項(xiàng)目中標(biāo)為核心，組織集經(jīng)營(yíng)部、工程部、工藝部、成本部等人員為一體的投標(biāo)小組，打破部門(mén)的界限，實(shí)行團(tuán)隊(duì)管理。這種組織結(jié)構(gòu)靈活機(jī)動(dòng)，適應(yīng)性強(qiáng)，將各部門(mén)人員組織在一起，使許多工作可平行處理，從而可大幅度地提高投標(biāo)質(zhì)量和效率，并為以后的項(xiàng)目實(shí)施奠定基礎(chǔ)。

　　組織間的BPR。這是指發(fā)生在施工企業(yè)與其他企業(yè)之間的業(yè)務(wù)重組。如建筑施工企業(yè)與物資供應(yīng)商之間的購(gòu)銷(xiāo)協(xié)作關(guān)系就是一種典型的企業(yè)間BPR。建筑施工企業(yè)通過(guò)集中采購(gòu)平臺(tái)共享數(shù)據(jù)庫(kù)、EDI等信息技術(shù)，將公司的物資采購(gòu)活動(dòng)與供應(yīng)商的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)連接起來(lái)。供應(yīng)商通過(guò)施工企業(yè)采購(gòu)平臺(tái)數(shù)據(jù)庫(kù)了解其生產(chǎn)進(jìn)度，從而擬定自己的生產(chǎn)計(jì)劃、采購(gòu)計(jì)劃和發(fā)貨計(jì)劃。這樣，施工企業(yè)與供應(yīng)商的運(yùn)轉(zhuǎn)像一個(gè)公司似的，實(shí)現(xiàn)了對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈的有效管理，縮短了生產(chǎn)周期、銷(xiāo)售周期和定貨周期，減少了庫(kù)存，簡(jiǎn)化了工作流程。這類(lèi)BPR是目前業(yè)務(wù)流程重組的最高層次，也是重組的最終目標(biāo)。

　　本文以第二種流程再造類(lèi)型，即企業(yè)職能間的流程再造為研究重點(diǎn)，探索施工企業(yè)流程重組與組織架構(gòu)之間的關(guān)系。

　　建筑施工企業(yè)流程再造與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系

　　在一個(gè)企業(yè)中，業(yè)務(wù)流程決定著組織的運(yùn)行效率，是企業(yè)的生命線。業(yè)務(wù)流程再造突破了傳統(tǒng)的勞動(dòng)分工理論，強(qiáng)調(diào)以“流程導(dǎo)向”取代原有的“職能導(dǎo)向”，重新構(gòu)建企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和管理模式。一方面，企業(yè)流程改變后，其組織結(jié)構(gòu)也必然隨之重組，以適應(yīng)流程的需要;另一方面，企業(yè)擁有高效、科學(xué)的組織結(jié)構(gòu)也可以促進(jìn)企業(yè)流程及管理模式的提升，從而提高組織績(jī)效和競(jìng)爭(zhēng)能力。

　　市場(chǎng)決定流程。根據(jù)邁克爾·波特(Michael E. Porter)的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)理論，企業(yè)的價(jià)值鏈可以分為直接面向客戶(hù)服務(wù)的業(yè)務(wù)流程和支撐業(yè)務(wù)流程的管理流程兩個(gè)方面，因此，業(yè)務(wù)流程再造必須以市場(chǎng)為出發(fā)點(diǎn)和導(dǎo)向。按照價(jià)值鏈的思想，建筑施工企業(yè)直接面向客戶(hù)服務(wù)的業(yè)務(wù)流程包括項(xiàng)目承攬、項(xiàng)目策劃、采購(gòu)、項(xiàng)目管理(施工)、結(jié)算交付及服務(wù)等活動(dòng)，這些流程是施工企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的核心流程，也是其企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力所在。支撐業(yè)務(wù)流程的管理流程包戰(zhàn)略管理、人力資源開(kāi)發(fā)與管理、財(cái)務(wù)管理、質(zhì)量安全管理、信息系統(tǒng)等，這些流程以不同的方式支持著建筑施工企業(yè)的基本價(jià)值增值活動(dòng)。如圖1：

　　流程決定組織。在職能型的組織中，企業(yè)的基本構(gòu)件是職能部門(mén)，流程被專(zhuān)業(yè)化地做了分工，這種分工容易割裂企業(yè)完整的價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)，造成各部門(mén)只追求部門(mén)績(jī)效的最大化，而不是整個(gè)流程是否得到優(yōu)化，影響了組織績(jī)效。這種基于職能的組織結(jié)構(gòu)模式也是部門(mén)設(shè)置重疊、職責(zé)權(quán)限不清等問(wèn)題產(chǎn)生的根源。

　　業(yè)務(wù)流程再造突破了傳統(tǒng)的勞動(dòng)分工理論，強(qiáng)調(diào)以“流程導(dǎo)向”取代原有的“職能導(dǎo)向”，重新構(gòu)建企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和管理模式。流程再造首先按照流程的需要重塑企業(yè)的組織構(gòu)架, 保證組織的靈活變通;同時(shí),組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的基礎(chǔ)反過(guò)來(lái)也支持企業(yè)的業(yè)務(wù)流程再造。因此，企業(yè)應(yīng)從業(yè)務(wù)流程需要出發(fā)，從根本上來(lái)重新組織企業(yè)活動(dòng)，并最終圍繞流程，重新設(shè)計(jì)其組織的結(jié)構(gòu)，這種新型的以流程為中心的組織結(jié)構(gòu)，就是“基于流程的組織結(jié)構(gòu)”。

　　對(duì)于建筑施工企業(yè)而言，依據(jù)企業(yè)價(jià)值鏈，其核心流程包括與按質(zhì)量、成本進(jìn)度等目標(biāo)完成工程項(xiàng)目、提升業(yè)主滿意度等相關(guān)的一系列關(guān)鍵流程，比如：

　　工程項(xiàng)目承接流程，包括獲取業(yè)主招標(biāo)信息、購(gòu)買(mǎi)招標(biāo)文件、現(xiàn)場(chǎng)踏勘、投標(biāo)策劃、組織招標(biāo)文件評(píng)審、編制投標(biāo)文件、組織方案評(píng)審、組織報(bào)價(jià)評(píng)審、組織商務(wù)文件評(píng)審、投標(biāo)文件檢查、封標(biāo)及開(kāi)標(biāo)、標(biāo)后總結(jié)。

　　項(xiàng)目施工管理流程，包括項(xiàng)目策劃、工料機(jī)采購(gòu)配置、施工過(guò)程管理、竣工驗(yàn)收，其輸出是交付的工程物業(yè)、驗(yàn)收?qǐng)?bào)告等主要環(huán)節(jié)。

　　項(xiàng)目進(jìn)度管理流程，包括項(xiàng)目進(jìn)度策劃、進(jìn)度計(jì)劃編制和審批(總進(jìn)度計(jì)劃、季進(jìn)度計(jì)劃、月進(jìn)度計(jì)劃、周進(jìn)度計(jì)劃、重要節(jié)點(diǎn)進(jìn)度計(jì)劃)、進(jìn)度管理實(shí)施、進(jìn)度管理檢查與考核、搶工期預(yù)案實(shí)施等主要環(huán)節(jié)。

　　項(xiàng)目成本管理流程，包括項(xiàng)目成本策劃、項(xiàng)目預(yù)控成本測(cè)算、項(xiàng)目預(yù)控成本計(jì)劃、現(xiàn)場(chǎng)成本統(tǒng)計(jì)與核算、項(xiàng)目目標(biāo)成本控制、項(xiàng)目責(zé)任成本管理等主要環(huán)節(jié)。

　　項(xiàng)目質(zhì)量管理流程，包括項(xiàng)目質(zhì)量策劃、施工準(zhǔn)備階段質(zhì)量控制、生產(chǎn)過(guò)程質(zhì)量控制、工程項(xiàng)目質(zhì)量驗(yàn)收、工程質(zhì)量資料控制、分包工程質(zhì)量管理、工程質(zhì)量事故的處理、工程質(zhì)量創(chuàng)優(yōu)實(shí)施、工程回訪與維修、工程質(zhì)量統(tǒng)計(jì)、分析和改進(jìn)、質(zhì)量管理工作檢查與考核、計(jì)量器具管理等主要環(huán)節(jié)。

　　根據(jù)建筑施工企業(yè)上述流程再造的思想，應(yīng)對(duì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行相應(yīng)的優(yōu)化與調(diào)整,建立以顧客為中心、以流程為導(dǎo)向的建筑施工企業(yè)組織結(jié)構(gòu), 業(yè)務(wù)流程再造的理論認(rèn)為，市場(chǎng)決定流程，流程決定組織，組織決定機(jī)制。應(yīng)該注意的是，流程再造的真正目的并不是流程本身，而是為能形成一種新的管理組織形式。通過(guò)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造，使施工企業(yè)在整體發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，建立持續(xù)改進(jìn)的流程體系，并以帶動(dòng)企業(yè)在人力資源、信息技術(shù)、組織結(jié)構(gòu)、協(xié)調(diào)機(jī)制等方面的相應(yīng)優(yōu)化與變革，形成有力支撐流程運(yùn)作的管理配套體系和信息技術(shù)應(yīng)用平臺(tái)，提高企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)在成本、質(zhì)量和顧客滿意度方面的持續(xù)改善。

　　(作者：中交第四航務(wù)工程局有限公司 江和明 劉永華)

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