對大項目預結算管理探討

發布日期：2014-07-16來源：本網編輯：龔煒

[摘要]

　　一、大項目預結算管理情況分析

　　1、工程項目基本情況

　　1.1、合同主體問題。由于本工程保稅港與重慶建工集團簽定合同主體，業主明確約定，只與合同主體雙方發生經濟關系，不與第三方發生任何經濟關系，因此，把集團參建二十幾家子公司排除在外，對于管理總部管理跨度提出挑戰，在管理過程中如何把各方責權利進行公開、公平、公正進行管理運行，也是對管理總部管理上一大挑戰;

　　1.2、工程體量大，結構類型多：空水兩港一共要對2.13平方公里地塊整治及相關基礎設施建設(兩港相距20KM)：要完成土石方2000萬立方米;擋墻結構混凝土20萬立方米，市政及網內道路22公里，圍網及監控系統19公里，鋼結構倉庫12萬平方米，查驗、待檢場地15萬平方米，砼框構大樓及精裝修10萬平方米，各類綜合管網150公里;橋梁工程;

　　1.3、典型的“三邊工程”，工期緊：本工程是一項典型的“三邊工程”，前期設計不完善，征地拆遷推進難，施工條件比較差，有效作業時間相當緊，各種不確定因素特別多，工期進度管理的難度特別大。要確保10個月圍網封關，必須挑戰極限;

　　1.4、協調任務重：本工程前期籌備時間比較短，很多前置條件不具備，需要對口協調的部門多、管理鏈條長，征地補償、權益糾紛等各種問題紛繁復雜，對外協調的壓力和難度非常大。集團參建單位多，參戰人員多，施工現場工區交錯、工序交叉，管理協調的任務特別繁重;

　　1.5、資源調配難：本工程體量大、類別多、工期短，所需資源種類多，短期集結量大，供應強度高，對人、材、機等各種資源要素的組織、管理、調配的要求特別高，對效率效益掌控的難度特別大;

　　1.6、施工要求高：本工程地形復雜，標高落差分別達到85米(空港)、54米(水港)，施工難度特別大。周邊環境特殊，既鄰機場、鐵路又處鬧市，安全文明環保施工要求特別嚴格;

　　1.7、企業預結算經濟人才業務技能素質參次不齊，管理幅度增大;

　　由于本工程參建多達幾十家，每個企業的管理水平、技術能力、人員業務素質參次不齊，在項目實施過程如何發揮各參建單位人才資源優勢，如何保證各方利益相對公平，在管理過程中，如何對各種資源要素整合為管理總部提出新課題。

　　2、結算條件是否形成

　　2.1、內在因素條件

　　由于本工程較特殊工程、較特殊工期、較特殊地位工程，集團公司承接本工程須無條件、高標準、高質量、按時完成此項工程任務，集團公司也達到預期目的。因此，對外結算工作內在條件具備的：

　　一是該工程通過國家多部門多項驗收并且合格交驗竣工;二是該工程檔案資料通過合格驗收并且已移交相關產權單位;三是涉及該工程的經濟簽證、設計變更、洽商基本齊備;四是各參建分部存在結算相關問題以書面形式上報業主并且抄送各監理單位。對施工企業所列問題，業主方書面函告施工方得到有效解決;五是各參建分部對未批價或者業主未出紅頭文件，按照業主方所規定暫按施工單位報送價格，在保證施工企業合理利潤前提下進入結算。六是根據本工程特殊情況，管理總部將起動成立的計價領導小組，目的一個就是高速高效推進結算辦理工作進度。

　　2.2、外在因素

　　外在因素業主方也在積極推動結算辦理工作：一是業主領導對結算工作重視，多次召開水、空兩港結算推進會;二是業主方把一期結算辦理完畢，形成產權，需要一期工程質壓到銀行融資;三是業主各部門之間形成無記名對業績績效考核工作評定，各部門薪酬與業績掛鉤考核，各職能部門也能積極推動結算工作開展。

　　綜上所述，保稅港區一期對外結算條件形成，可以辦理結算工作。

　　二、大項目預結算管理基本思路

　　2.1宏觀管理，統分相結合：以宏觀管理為基調，統攬全局為主軸，以資金把控為準則，責權分明。大項目管理過程前期、中期、后期，充分調動各參建單位的物力、人力資源力量整合，充分發揮集團大項目管理優勢，充分發揮三級管理管控效力，在總分包合同明確了雙方責權利，按照“六集中、五統一、四放權、三結合’”管理模式，進行宏觀把控。加強項目前期相關制度建設及指導準則方法建立，形成總分包責權利相適宜發展“共贏”格局;

　　2.2“四集中”管理，分片負責：集中人員、集中辦公、集中考勤、集中報酬：根據本工程實際情況特點，把各參建單位計價工程師進行統一納入管理總部管理范疇，由管理總部進行統一協調管理，進行統一集中辦公、統一在管理總部進行工資報酬領取、統一考勤制度，分片負責制。

　　2.3進行模塊標準分工作業：按照本工程實際情況，按計價工程師不同專業進行模塊化分工：建筑、市政、安裝、裝飾、園林、弱電智能等。

　　2.4建立“四大臺帳”，確保經濟管控基礎工作到位：四大臺帳是工程計量支付管理臺賬、合同管理臺賬、設計文件(含設計變更資料)管理臺賬和現金分配支付臺帳。管理臺賬建立是項目建設管理體系的核心，也是項目工程建設順利、有效、有序開展的重要保障。建立健全四大臺賬，從經濟、審計、檔案、統計等多管理角度來看，對規范保稅港區項目基礎建設具有現實及長遠的必要性。

　　2.5管理方式轉變：充分發揮統分結合優勢，加強實施過程中對經濟技術資料收集整理，強調對業主方、審計方及監理方無縫覆蓋無縫跟蹤點對點、人跟人操作對接模式;

　　2.6加強后期結算過程中跟蹤，及時統領全局，把控全局。管理總部定期及不定期進行抽查、公示、會商、評比、排名、通報;

　　2.7實施動態管理法：針對工程某一個具體情況，有針對動態修正管理辦法及措施。在保稅港區在實施過程中存在共性及非共性問題：如土石方運距、現場使用發電機等問題;非共性問題：如鋼構、裝飾、安裝等問題。

　　2.8對各參建單位從總分包合同中進行相關約定：從質量、技術、安全文明、結算辦理、資金支付、檔案管理、企業形象、經濟工作、懲罰措施進行全方面約束;

　　2.9是管理總部進行定期與不定期邀請高校專家或者行業領域領軍人才進行業務技能培訓、講座及指導;

　　2.10制定對各參建分部經濟工作考核目標： 對項目經理對預算工作的重視程度;預算員的業務及協調能力;預算工作的工作進度及質量四項指標進行考核。

　　2.11管理總部起動計價領導小組：針對本工程實際情況，以管理總部為核心，各參建分部項目經理及計價工程師做為第一、二責任人，簽定責任狀，全面對工程結算相互協作相互資源共享相互配合領導執行機構。

　　2.12管理總部建立有競爭性薪酬競升機制，發揮人才主動性。按照“四集中”管理方法，為充分運用市場經濟杠桿，調動計價工程師的積極性，管理總部有針對性薪酬考核體制。

　　三、大項目預算管理基本方法

　　3.1施工前期：管理總部統一制定相關經濟表格;統一制定經濟技術管理大綱方案;運用現代網絡技術，建立技術經濟共享的局域網。在統一管理大綱中明確技術與經濟相結合理念。制定統一經濟標準。如在保稅港一期工程，五個參建分部都有市政管網工程：管理總部就明確管網統一開挖方式、放坡系數、加寬工作面等統一經濟技術指標，防止各分部各自為政。

　　3.2施工過程：運用統分結合管理模式;技術經濟檔案工作進行統一業務指導咨詢會商，針對不同問題共同討論，確定解決方法及措施，來應對項目管理實施過程存在各種難點疑點。

　　3.3施工完畢，結算辦理

　　3.3.1業主對結算基本要求：

　　業主多次強調，只承認建工集團或者只承認管理總部，但是個人理解，甲方承認合同主體，施工方就要按照業主方、跟蹤審計要求，從內容上、形式上來滿足業主方所提出合理要求，業主方召開第一次水、空兩港結算交流會并且在對結算提出相關具體要求：

　　3.3.1.1工程結算審核需具備的基本條件：

　　需施工單位完善的資料，工程竣工并經相關單位驗收合格后，施工單位應在合同規定時間內向建設單位遞交竣工結算報告及完整的結算資料，主要包括以下內容：一是本工程竣工驗收報告及相關驗收文件;二是建設項目施工組織總設計，各單位工程施工組織設計;三是業主批準的設計變更、竣工圖齊全;四是施工圖設計技術交底紀要、會議紀要;五是現場收方記錄、簽證單;六是隱蔽驗收記錄、分部分項工程質量驗收記錄;三是材料進場報驗單、各種試驗資料等質量合格證明文件;八是工程結算書及相應完整的工程量計算書;九是其他相關資料。

　　3.3.3.2、對施工單位結算資料報送具體要求：一是由施工單位管理總部提出結算報送進度計劃;二是結算資料報出前，先行完善項目單位、分部、分項工程的劃分;三是結算資料的組成：經審簽的竣工圖(施工圖)，設計變更(洽商單)、現場簽證、相關紀要、材料核價文件、工程量計算式等。要求結算資料按單位工程劃分組卷裝訂，統一編碼，原件一份，復印件一份，電子文件一份;四是在提交結算報審資料的同時，提交結算匯總臺帳、設計變更(洽商)臺帳、現場簽證臺帳，以上臺帳均要求按項目單位、分部、分項工程劃分來建立并進行匯總;五是對房建結算工程量要求采用相同正版軟件算量軟件;六是對鋼結構和裝飾裝修、水電、綠化等其它專業工程量采用本附表工程量計算表模式，項目名稱與定額名稱一致;七是報送結算資料時須由施工單位管理總部負責統一報送，各分部不得單獨報送結算文件。各種資料簽署也必須以施工單位管理總部的名字進行簽署;八是結算報送資料組成齊全完整，與臺帳對應，簽章完整，真實有效。

　　3.3.2施工單位對結算管理基本要求

　　3.3.2.1基本原則：一是以甲、乙雙方合同為主導，以國家頒布相關規定為準則，來編制結算書最基本方式;二是以尊重客觀事實為依據，不高估帽算漏算;三是相同項目要同水平、同標準、同一口徑、同一說法;四是全部所有結算要求統一表格形式、統一裝訂、統一編碼、統一考成光盤;五根據各工程實際情況，針對各工程特殊性，規定外送結算審減金額百分比，并且把此條款寫入雙方合同中，進行總分包今后信用考核。

　　3.3.2.2基本流程：建立“一檢二審三通過四送出”制度：根據工程實際情況，進一步加強總分包職責，分清各自權益，制定“一檢二審三通過四送出”制度：一檢，就是以各參建分部項目實施為主體，以項目經理第一責任人，計價工程師為第二責任為條件，根據甲方及跟蹤審計以及管理總部所規定基本要求，參照總包單位與建設單位合同相關約定、國家相關規范基本要求，以單位工程形式編制本項目部實施范圍結算書。若編制結算書明顯存在與合同條件、與事實不符，必須無條件、無理由刪除，重新編制;由管理總部安排相應參建單位進行集中匯總或者由管理總部進行統一匯總，各專業單位由總包單位負責。二審：就是實施本項目工程參建公司相關職能部門安排專業人員必須對所外報結算進行內部審查，形成相關意見報管理總部備案待查;管理總部根據實際要求，特制定內部審查表格，表格完善后，才能進行蓋集團公章，內審表由管理總部相關人員進行保管，此表格將來作為參建單位基本信用尺度考核標準之一;三通過，總包單位公司相關職能部門與項目管理總部，依據甲方和跟蹤審計作為基本考核依據，從全局進行考量，必須是局部服從大局出發，對不符合或者未按照此相關標準編制結算，不合格重新反工，把相關行為記入黑名單;各實施單位分別對所報結算書存在問題以書面形式上報管理總部備查。四是結算書由管理總部統一送出后，管理總部解決在結算過程存在共性或者非共性結算問題，共同召集各參建單位，研究存在結算問題并且決定統一方法;在結算辦理過程以各分部主辦為原則;

　　3.3.2.3結算計劃安排

　　根據本工程特點，管理總部因地適宜對結算計劃進行多次調整，本次結算計劃，是根據本工程外部內部環境必須按按時完成目標，主要以單位工程劃分做為時間節點考核，對各交叉作業參建單位必須注意節點時間安排。管理總部將起動計價領導小組，發揮相關作用，將積極協助相關對外聯系溝通，在結算過程要有理、有節、有原則爭取自己合法利益。

　　四、大項目預結算管理效能分析：

　　4.1、資源共享，形成合力效應。

　　經過保稅港一期工程結算辦理情況結果分析，對于集團“大兵團”作戰產生合力效應明顯，結算辦理質量高，各參建單位經濟效益明顯，鞏固了集團在經濟人才在大兵團做戰中的戰術方略。

　　4.2、縮短辦理結算時間，形成資金回收效應。

　　施工企業一般在以往工程結算辦理時間比施工時間長一倍時間，何況“三邊”工程，在保稅港一期工程，基本到達工程通過國家相關部門驗收后六個月時間內辦理全部結算，在以往工程結算中，施工企業都難以想象。得于業主方、施工方、審計方及監理方多方聯動推動結果。對過去一般結算分析，該工程節約辦理時間達到50%以上，從而加速施工企業資金回收周轉。

　　4.3、二次經營費用開支減少，形成成本降低效應。

　　通過“四集中管理方及統分相結合”經營管理模式，對保稅港區一期結算比一般工程節約二次經營相關費用進行分析測算達到30%。對于一個“三邊”工程，體量達到16億造價工程來說，節約二次經營相關費用達到30%，對于施工企業成本降低有促進作用。

　　五、大項目預結算管理存在不足

　　1、計價人員素質有待加強

　　通過保稅港區一期工程實際情況分析，目前各參建單位普遍面臨整體業務水平偏低、成熟人才緊缺、梯隊斷檔、人才流失、知識結構不合理的現狀，已明顯制約項目經濟效益和企業發展。

　　作為貫穿項目經濟管理的重要鏈條，項目實施策劃、合同簽訂與管理、成本分析與監控、風險分析與管控、技術經濟融合與優化、經濟索賠、項目結算與經營等工作，都需要造價專業技術人才的核心支撐，也是工程項目挖掘管理潛力提高經濟效益的重要保證。

　　在今后企業發展過程應加大重視、培訓和栽培造價專業人才，提供職業規劃和發展途徑;業務培訓和知識面擴展，要涉及施工、技術、內業、勞務、材料、設備、成本管理各個層面，按照復合型、綜合管理型標準培養優秀人才。

　　2、計價人員薪金及職業規劃有待加強

　　創新薪酬制度與市場接軌，強化激勵、考核與淘汰，提高崗位吸引力參與社會及企業內部競爭;拓展造價管理區域，深化管理層面，挖掘管理潛力;為優秀專業人才創設管理崗位，成為項目的經濟管理組織者、企業經濟決策的智囊團。這是解決當前項目管理存在問題和對未來謀劃發展的要務。

　　3、內部基礎管理工作有待加強

　　建筑企業利潤來源于項目，在保稅港區一期工程中，存在管理基礎工作不到位，經濟損失很大。企業在以后工程首先按照“統一體系、分級授權”思想，建立內部授權管理體系，明確每層級、每一層面管理權限;其次按照“模塊化、流程化、表格化”編制原則，建立標準制度體系，把制度建立在流程上，做到工作流程標準化;第三按照“統一共性、彰顯個性”原則，建立統一人力資源管理體系，做到崗位位置標準化、職責權限標準化、薪酬福利標準化，從制度上為項目管理提供支撐和保障;第四加強項目精細化是一種過程控制方式，要把過程資源有效融整合，深入介入過程管控，達到效果及利益最大化。(作者：重建工集團股份有限公司 羅定國)

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