“走出去”需處理好六大關系

發布日期：2014-07-14來源：本網編輯：龔煒

[摘要]合作首先要“合”，要實現“利合”向“義和”的轉變。也就是說，一開始是因為共同的利益走到了一起，但通過長期的合作交往，要最終升華為因信義而合作，這才是雙方獲得長期價值的合理選擇。

　　“三步走”

　　回顧中國路橋“走出去”的發展歷程，我們基本上經歷了“三步走”，即走出去、走進去、走出來。

　　“走出去”——是指我們依托政府間外交、外經關系承擔援外項目，以一種低風險的方式走向海外，在此過程中充分了解了所在國的政治、經濟、文化等外部環境，逐漸熟悉當地的市場運作模式，積累了一批具有海外從業經歷的人才和國際化經營的經驗。

　　“走進去”——是在熟悉了所在國市場并站穩腳跟的情況下，積極參與和當地企業及跨國公司的市場競爭，通過高品質、高效率的工程項目，樹立自身品牌聲譽、擴大影響力，展示出負責任的企業形象，獲得所在國政府和人民的認同和贊譽。

　　“走出來”——是在深入扎根所在國市場、具備一定的屬地化經營基礎的情況下，以其為平臺輻射其他周邊文化、政治背景相近的國家，形成以點帶面的效果。我們目前能夠有這樣的市場規模，很大程度上就是因為我們堅持了以上這種“三步走”的漸進發展模式，從而逐步從最早的中東地區擴展到非洲、東南亞、中亞、東歐、拉美地區。

　　“四個階段”

　　伴隨我國外交外經關系的變化尤其是國家“走出去”戰略的提出，以及國際工程承包市場的發展演變，我們的經營模式也經歷了幾個發展階段：

　　第一個階段主要以援外項目為主，屬于政府行為，是任務導向的模式，不以利潤最大化為目的。

　　第二個階段以投標的現匯項目為主，主要包括所在國政府及國際金融組織投資的項目。在這個階段我們雖然開始了市場化運作，自主選擇目標市場和項目的空間變大了，但只是完全被動地通過投標去爭取項目，在整個項目實施鏈條當中仍處于低端環節，項目的盈利水平比較低。

　　第三個階段主要以政府框架項目為主，現匯項目為輔。這種模式的確立主要依托于我國“走出去”戰略的提出和深化，我公司緊緊抓住國家“走出去”戰略框架下的一系列有利于推進工程承包業務的政策機遇，發揮自身多年來在海外積累的營銷網絡優勢和項目實施的豐富經驗，率先嘗試將相關政策落實與項目推動相結合，充當我國政府和所在國政府在基礎設施建設領域合作的橋梁和紐帶，借此形成了獨特的市場營銷優勢，提升了自身在項目實施環節當中的地位，也增強了企業的盈利能力。在這個階段，我們承接了一大批對所在國經濟社會發展及雙邊關系具有重大利好影響的大型項目，資源整合能力、資金實力和項目綜合實施能力均大幅提升。

　　第四個階段其實是第三個階段的延伸，就是在第三個階段的基礎上，嘗試實施一些投融資項目。因為隨著國際工程承包市場的成熟度越來越高，業主對承包商的要求也越來越高，不僅在工程質量、環保等傳統要素方面提出了更高的標準，同時還越來越要求承包商具有較強的投融資能力，而且許多國別市場的進入很大程度上要依賴于企業的投融資能力。此外，通過優質的投融資項目的實施，也能夠為企業提供一部分長期穩定的收益來源。從國際上處于頂尖水平的跨國工程承包企業的發展道路來看，特許經營、投資項目在其業務結構當中占據了十分重要的位置。所以，這幾年中國路橋也在逐步嘗試在一些經濟向好、政局穩定、法律法規健全的國別開展一些投資業務，比如地產開發、港口運營、水泥廠建設運營等，也取得了一些初步的成果。

　　“八字體會”

　　從中國路橋的“三步走”發展歷程和四個階段的發展特點來看，可以用八個字來概括：厚積薄發、因勢利導。

　　厚積薄發。沒有長期的海外商務運作和項目實施經驗的積累，我們不可能深入了解和熟練掌握國際工程承包市場運行的規則和各個國別市場的具體環境特點，沒有我們矢志不渝地鑄就精品工程的不懈努力，我們不可能在國際工程承包市場樹立卓越的品牌形象，沒有我們一直以來與各相關方通過互利互信建立起來的良好合作關系，我們不可能形成獨特的市場營銷優勢和強大的資源整合能力。所以，我認為企業“走出去”是一個厚積薄發的過程，沒有長期的積累是不可能真正扎根海外，實現可持續發展的。

　　因勢利導。根據外部環境的變化適時地調整自己的發展戰略和經營模式，我們積極搶抓機遇，順勢而為，應勢而動，也是非常重要的。總體來看，我國對外工程承包企業的“走出去”受我國政府的相關政策、行業周期及國際政治經濟發展態勢的影響比較大。因此，必須及時掌握國家政策變化、認真研究行業周期運行規律、妥善應對國際政治經濟格局的調整，從而正確地制定自己的發展戰略，確立與形勢變化相適應的經營模式，這樣方可未雨綢繆、因勢利導、推動企業持續穩定向前發展。

　　處理好六個重要關系

　　一是處理好企業與政府之間的關系。這個政府的概念既包括中國政府，也包括所在國政府。探討任何一類企業的經營發展均回避不了其與政府之間的關系問題。在這個二元系統內，這種關系在不同的企業會有不同的表現。具體到對外承包工程企業而言，其經營發展不僅受到中國政府營造的政策、法律環境影響，還要受到雙多邊外交、外經政策以及所在國政府政策和法律環境的影響。從這個意義上講，企業既要遵守相關政策和法律系統的約束要求，做到合規經營，又要及時敏銳地把握政策動向，從中提取對自身發展有利的因素，規避不利的因素。

　　中國路橋從第二個發展階段進入第三個發展階段，就是因為我們及時把握住了國家“走出去”戰略創造的發展機遇，利用自身長期積累的優勢積極充當國家戰略落地的先行者，探索將國家相關政策與對外承包工程業務相結合的有效途徑，從而形成了先發優勢，為企業發展贏得了新的空間。同時，作為工程承包企業，在所在國實施的工程項目大都是對相關國家以及周邊區域有重大影響的，有的甚至會對我國與所在國的外交關系產生不同程度的影響。企業一方面要通過項目的推動實施，展示自身實力和負責任的企業形象，加強與所在國政府高層的溝通，獲得他們更多的信任和認可，另一方面也要在一些涉及兩國外交、外經往來框架內的重大項目推動實施過程中，發揮自身居中聯系的橋梁紐帶作用，促進兩國政府相關部門之間達成共識，從而在這個過程中提升自己的商務運作能力和品牌影響力。

　　二是處理好項目短期建設和所在國長期經營的關系。在開展國際化經營的過程中，中國路橋堅持打“陣地戰”，不搞“游擊”行為。我們在選擇進入一個市場之前，首先對目標市場進行深入的考察調研，詳細了解該國的政治、經濟、法律等環境因素，在此基礎上分析研判進入該市場的前景和存在的風險。一旦確定目標、下定決心，我們就做好扎根當地、長期經營的打算，而非盲目承接項目或者因為暫時的困難和壓力就選擇撤出一個市場。目前我們在所有的目標市場，都長期派駐中方員工，了解、熟悉相關國家市場運作規則和相關政策、法律規定，在大部分國別市場的經營時間都超過了10年，其中多個國別市場甚至經營時間超過了30年。即使由于各種各樣的原因，在部分國別的經營發展暫時遇到一定的困難和挫折，但我們也會選擇堅守、等待機會，因為在回避困難的同時也等于放棄了機會。我們之所以一直固守這樣的堅持，是因為我們的著眼點并非是單純做項目，而是深耕細作每一個國別市場。

　　目標決定行為方式，眼界決定行為邊界。如果將目標僅僅放在項目上，那么我們可能就會僅僅從短期而非長期利益、戰術而非戰略層面來進行資源配置，遇到問題思考的角度以及解決的辦法都會有所局限，這樣我們的格局定位只能是項目施工隊，永遠不可能做大做強。只有將目光放到整個市場，拿出真正在所在國做企業的胸懷和勁頭，從思維方式、行為方式方面真正融入當地，著眼大格局，培育根市場，方才是持續發展之道。開展屬地化經營是實現在所在國長久發展的有效途徑，其不僅能夠增強我們在所在國政府和人民心目當中的信任感，而且也能夠通過充分整合當地資源從而達到降低國內投入和成本、緩解人才緊缺的壓力。這也是國際頂尖工程承包企業開展跨國經營的必由之路。

　　三是處理好傳統市場和新興市場、傳統業務和新興業務之間的關系。經過幾十年的發展積淀，中國路橋在亞洲、非洲市場區域內建立了廣泛的經營網絡，樹立了良好的品牌形象。但這些市場普遍是經濟發展水平較低、市場成熟度不高、基礎設施建設條件相對落后的國家，我們在這些國家所實施的也大多是技術含量和利潤水平不高的項目，所以，這些市場屬于相對比較低端的市場。這也是我國絕大多數對外工程承包企業的境況。雖然正是這些相對低端的市場支撐了中國路橋海外這么多年的經營發展，而且現在這些區域內仍然具有非常大的市場空間。但要想真正具備與國際一流的工程承包商競爭的實力，達到他們那樣的發展高度，就不能將目光僅僅盯住這些傳統的低端市場。

　　客觀來講，包括中國路橋在內的許多中國建筑企業對于進入歐美這些發達國家市場都有一定的膽怯心理，因為歐美國家的工程承包市場成熟度高，在法律、技術、環保、用工等方面設立的標準也比較高。但這并不意味著我們的項目實施能力不能滿足這些高端市場的工程建設需求，目前中國大型建筑企業的項目綜合實施能力在國際上應該是處于領先地位的。我們所欠缺的是在高端市場的歷練。當然，這個歷練肯定是要付出代價的，甚至有的代價還會非常慘痛。但一個有志于在國際工程承包市場馳騁縱橫的企業，必須要經過這樣的涅槃。

　　當前，隨著工程項目日益大型化、復雜化，國際承包工程的模式不斷發展，EPC一攬子式的交鑰匙工程模式，以及BOT(建設-經營-轉讓)、PPP(私人建設-政府租賃-私人經營)等帶資承包方式已成為國際大型工程項目中廣為采用的模式。中國承包商要在國際市場上取得進一步的發展，就必須設法進入高端市場，承接并發展EPC、BOT和PPP等高端業務。現階段，傳統市場和傳統業務是存量、是基礎，新興市場和新興業務是增量、是補充，我們既要保障存量、夯實基礎，又要努力擴大增量、升級發展，在未來爭取形成長短線相結合的業務結構和高低端相補充的市場布局。

　　四是處理好自我挖潛和資源整合的關系。在激烈的市場競爭環境下，企業發展如逆水行舟，不進則退。一直以來，中國路橋都在不斷地追求更高的目標，通過成立專門的科研機構及時研究掌握行業內最新的技術發展成果，通過一系列的體制機制的健全和完善持續夯實自身的管理基礎，通過多樣化的渠道引進和培養優秀的管理和技術人才，從而使得公司的綜合實力不斷提升。

　　與此同時，我們也充分認識到了合作的重要性。在開展國際化經營的過程中，僅僅依靠我們自身的力量是遠遠不夠的。任何一家國際領先的工程承包商都是優秀的資源整合商，都具有很強的戰略聯盟能力。只有充分整合產業鏈上下游和業務相關方的資源，發揮各自的比較優勢，獲得相關方的積極支持，方可順利推動項目實施。對于對外承包工程企業來講，不僅要整合國內資源，而且還要具備較強的在國際范圍內整合資源的能力。合作首先要“合”，要實現“利合”向“義和”的轉變。也就是說，一開始是因為共同的利益走到了一起，但通過長期的合作交往，要最終升華為因信義而合作，這才是雙方獲得長期價值的合理選擇。

　　五是處理好經濟效益和工程質量的關系。作為一家在國際市場開展工程承包業務多年并享有盛譽的企業，中國路橋始終將工程質量視為企業經營的一條紅線，堅決杜絕為了提高經濟效益而罔顧工程質量的短期行為。即使是在損害工程質量的情況下獲得了經濟利益，這樣的收益也是有毒的，一旦出現問題，就會對企業經營產生不可估量的負面影響。而且這里邊也涉及一個企業文化問題，即企業倡導什么和擯棄什么的問題。如果對通過降低工程質量獲得經濟利益的行為不加以阻止，久而久之就會在整個企業形成不良的風氣，這種風氣一旦成為企業文化中的一個因子，那我們的企業不可能實現可持續發展。而且就對外工程承包業務而言，往往一個項目出現了問題，影響的可能是整個國別市場甚至是一個區域市場。

　　六是處理好企業自身發展和履行社會責任的關系。企業是社會系統中的一部分。企業的發展既要從社會系統中汲取資源，同時也要履行回饋社會的責任。而且，越來越多的專家學者和企業界人士都已經認識到，社會責任是企業核心競爭力的重要組成部分，是提升企業品牌價值的有效途徑。一直以來，中國路橋在所在國開展工程建設的過程中，時刻不忘企業回饋社會、維護國家形象的責任，結合自身實際，在力所能及的范圍內積極幫助所在國解決一些具體的困難，贏得了當地政府和人民的廣泛好評。通過一系列履行社會責任的舉措，中國路橋的品牌更加深入人心，同時也為我們在當地的市場開發和項目實施起到了有力的推動作用。(作者：中國路橋工程有限責任公司副總經理 李全懷)

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