精細管理 贏在品牌—電務公司推進精細化管理工作的探索和思考

發布日期：2015-09-22來源：本站編輯：劉夢怡

[摘要]

　　精細管理 贏在品牌—電務公司推進精細化管理工作的探索和思考

　　文\閆群東

　　“天下大事,必作于細;天下難事,必成于易。”這是老子《道德經》中的至理名言，用在企業管理上，同樣是黃金法則。

　　從上世紀初葉一直到50年代，精細化管理的理論在美國開始萌芽，形成體系，最終在日本企業付諸實踐、大行其道，成就了一大批優秀企業，最終形成“世界波”，成為風行全球的企業管理理念和文化。對企業而言，“作于細”是社會化分工的必然結果，也是細分市場之后的戰略化選擇;“成于易”所追求的既是復雜管理行為的簡單化，也是分工合作后流程化的管理目標。

　　今年，集團公司大張旗鼓地提出深入推進“精細化管理”，其核心目標是實現“事事有目標、崗位有責任、操作有標準、過程有監控、結果有考核、獎罰有依據、懲處要及時”。然而，精細化管理會不會成為一股“時髦”，刮一段時間就停了呢?如何使精細化管理切中企業“命脈”，最終落地生根、促進發展呢?筆者認為，談精細化管理不能停在文件上，擺在會議中，掛在口頭邊，接不上地氣、不深入項目，其只能是空中樓閣、水中浮萍，中看不中用，最終淪為空談。

　　為什么推行精細化管理?

　　說到筆者所在的電務公司，作為建筑施工企業，“傻大笨粗”幾乎是我們的代名詞，粗放化的管理在企業大行其道。有的員工對精細化管理不甚了解、缺乏研究，說什么“換湯不換藥”、“新瓶裝老酒”;實際上，精細化管理的提法喊了好多年，也推行了 “一鱗半爪”做法，而今年的核心是體系化、整體性、強有力的推進，那么，我們為什么要推行精細化管理呢?

　　其一，精細化管理是市場競爭的必然要求。企業從計劃經濟走向市場經濟，競爭的環境發生了根本性的轉變，競爭的強度和烈度不斷加劇，可以說市場配置資源、競爭無處不在。如果不“精打細算”,我們在成本上不具備優勢，既贏得不了項目——即使中了標——也難以實現盈利;如果不“追求細節”，我們的工程實體沒有特色、質量難以保障、服務不能到位，工程產品不具備競爭優勢，終將被市場無情拋棄?從這個意義而言，企業推行精細化管理，是市場對我們的倒逼，是關系到生死存亡的大事。

　　其二，精細化管理是企業發展的內在需求。管理工作的本質，表現在企業員工層面，就是“各就各位、各干各事、各考各評、各拿各錢”，用管理的語言描述，那就是：一要建立專業化的崗位職責體系;二要建立目標管理體系;三要建立科學的考評體系;四要建立考評結果應用體系，其本質就是把適當的人放在適當的位置，經過科學的考評，給予適當的待遇。如果“胡子眉毛一把抓”，或者“睜一只眼閉一只眼”，濁氣上揚、正氣不足，那么員工必將懈怠、管理必將混亂。所以，推行精細化管理是企業管理的內在需求和必由之路，這是企業推行“執行力建設”、“流程化管理”之后的必然選擇。

　　其三，精細化管理是打造品牌的必然追求。正所謂，一流企業做文化，二流企業做品牌，三流企業做項目。從企業發展的目標及遠景來看，推行精細化管理勢在必為。針對我們企業而言，就是要以項目為立足，著力打造的是企業品牌和文化。與中鐵一局電務公司同質化的企業相比，客戶、公眾、社會對我們的認識，或許只要企業名字更換一個數字而已，我們的品牌不夠明晰、缺乏亮點，難以叫響。而品牌的本質是差異化的競爭體現，是區別于對手的顯著標志，從血腥的“紅海”中跳出來，開拓如入無人之境的“藍海”，就是我們精細化管理的奮斗目標。

　　其四，精細化管理是轉變發展方式的核心手段。作為建筑安裝企業，產業的上游技術被設計院、集成商所把持與控制，我們不具備定義市場、主導市場的能量和影響力。我們能夠影響客戶、引領客戶的無疑是高品質的工程質量和服務，使我們的施工變成迥異于競爭對手的創造，最終站立在施工領域的制高點，引領行業的發展潮流。國家提倡“調整產業結構、轉變發展方式”，對我們而言莫不如此，從單純的施工領域向“施工—維護—服務”的產業鏈一體化發展是我們的奮斗方向。在這個過程中，精細化管理就企業打開市場、贏得市場的金鑰匙。

　　怎么樣推行精細化管理?

　　企業管理千頭萬緒，精細化管理莫不如此。集團公司精細化管理的“十六化方針”，全局考量、重點分析的話，營銷、風險、海外、項目管理說到是戰略，可以說是企業管理的“大盤子”;生產、安全、質量、成本管理說的是過程管控，點中了項目的要害;財務、資源、服務、科研管理說的是資源配置;培訓、績效、文化、信息管理是企業管理支持性的培訓文化系統。

　　對于電務公司而言，結合企業實際，就要從千頭萬緒中找到突破口，“牽牛要牽牛鼻子”，只有把握核心要素，才能“好鋼用在刀刃上”，才能提綱挈領地推動精細化管理的深化和變革。公司的重點工作放在了人、財、物的精細化管理上。

　　人——第一個層面就是顧客，營銷工作的基礎工作要做實做細，引入客戶管理。

　　近年來，電務公司通過推行“給力地鐵市場”等經營方針，搶抓機遇、開拓市場，獲得了持續快速發展。但是我們也要意識到，我們市場開發的偶然性和不確定性依然存在，缺乏勢在必得的手段及信心，一些重點或關鍵項目的失標令人痛心，對營銷失敗案例的分析流于表面不夠深刻，尤其是客戶管理處于多頭狀態或單線聯系，不利于市場開發的深入推進和總體籌劃。因此，引入客戶管理勢在必行。

　　要以客戶分級管理為主線，建立執行基于客戶分級管理的企業服務標準體系，力爭實現對外分級管理、標準服務，提升服務水平，對內界面清晰，流程到位，形成互為客戶的市場關系。要建立電務公司客戶管理體系，把營銷、生產等領域所涉及的全部客戶關系統籌起來;按照統一策劃、分級管理、層層負責的原則，重視客戶回訪工作，實施相應的服務標準和服務流程。

　　一是“他山之石、可以攻玉”。要依托集團公司經營體系的堅實基礎和品牌優勢，憑借集團公司及兄弟單位在城市地鐵、新疆公路、水務領域等強勢地位，重點經營、不斷滲透，贏得市場;二是“以點帶面、聚沙成金”。要發揮區域市場的整體協調和互補能力，如珠三角城市群，深圳地鐵的強電優勢和廣州地鐵的弱電優勢，如長三角城市群，上海、杭州、蘇州地鐵的工藝標準和品牌塑造的整體推進。

　　人——第二個層面就是員工，后備干部的選拔要激發人才培養的“活水”，KPI考核要引來公平公正的“清水”，最終打造出一支虎虎生風、勃勃生機的優秀團隊。

　　后備干部選拔。就是要以更寬的視野、更高的境界、更大的氣魄，廣開進賢之路，讓能干事者有機會，干成事者有舞臺，讓優秀人才為企業貢獻力量。積極探索中層干部培養和選拔工作的途徑，盡最大努力把德才兼備、業績突出、職工信任的人才提拔到領導崗位上。

　　員工考核機制。重點要建立員工職業生涯策劃機制，指導員工制訂切合實際的職業規劃，實現員工成長與企業發展的協調統一。實行全員KPI考核體系，定性定量落實崗位責任，真正發揮績效考核機制激勵和約束作用，實現企業和員工“雙贏”。2011年，公司做了積極探索，KPI考核主要針對的是單位和部門，據此評選出了先進單位(集體)，反響熱烈。今后一段時間，要把考核落實在“人頭”上，以科學精準的考核制度來引導員工能動創造、成長成才。

　　人——第三個層面就是文化管理人性化，什么樣的企業文化塑造什么樣的員工隊伍，什么樣的企業文化贏得什么樣的顧客群體。

　　近日，我們公司的竇鐵成師傅光榮當選黨的十八大代表，這不僅僅是他一個人的榮譽，更是我們企業的光榮。很對單位羨慕之余，發出疑問，為什么竇鐵成出在中鐵一局電務公司呢?如果說時勢造英雄，改革開放這個偉大的時代是造就竇鐵成師傅的時代背景，那么我們企業就是肥沃的土壤。近年來，我們企業培育和沉淀了特有的以職工為核心的職工文化，也造就和凝練了以忠誠為核心的責任文化，企業為職工著想、職工站在企業大局，這是我們最引以為傲的精神財富和優秀文化。確立技術工人處于企業的核心位置，大力發揚職工文化和責任文化，促使職工與企業一路相隨、一起成長。

　　財——企業管理，營銷是龍頭，財務為中心，資金是核心。可以說，資金就是企業運行的血液，企業發展健康不健康，說一千道一萬，翻翻財務數據就一目了然。電務公司其所以保持了穩健快速的發展，財務管理一直保持著穩健、受控的良好態勢，這一點至關重要。

　　2011年，為應對通脹壓力，國家采取貨幣緊縮政策。在嚴峻的宏觀形勢下，各方業主融資受限，紛紛采取延緩計量計價，給施工企業帶來了嚴重影響，外欠款清收帶來了巨大壓力。電務公司對此高度重視、合理組織，利用各種資源，采取多種措施、取得了一些成績：一是承兌匯票的科學合理使用，極大地緩解了企業的資金壓力;二是資金支付體系的建立和實施，從多頭控制到集中管控，統一安排、靈活調節，取得了很好的效果;三是清欠工作的常抓不懈，針對一些老大難的債權賬務，重點部署、不遺余力，確保公司利益不受損失;四是經濟活動分析的深入開展，查漏洞、找不足、交流經驗、總結得失，夯實發展基礎。

　　財務工作要朝著精細化管理的方向不斷邁進，其重點是加快財務管理職能轉變，快速實現財務會計向管理會計轉變，充分發揮財務管理作用，提高經濟運行質量。加強資金管理，建立現金預算管理系統，加強執行過程控制，推廣使用銀行承兌匯票，實現現金資源優化使用。建立財務預算管理考核機制，確保預算編制的準確性，并嚴格執行。進一步完善“雙清”激勵機制，加大獎勵力度，最大限度主張企業利益。

　　物——主要所指成本管理。俗話講“會干的不如會算的”，企業存在的價值是以盈利為目的，成本管理就顯得重于泰山。

　　電務公司在2011年初新設項目成本管理中心(以下簡稱成本中心)時，曾經出現了不同的聲音，說風涼話的大有人在。我們的主要考量是，其一，電務公司實行的公司——基層公司——項目部三級管理、兩級核算的項目管理制度，絕大多數的項目由基層公司代管，往往這樣，管理部門的職能在急速下降，“以包代管”說的項目和包工頭的關系，在電務公司同樣存在;項目代管后 “撒手不管”，重結果而放任過程，最終過程管控不力，更導致了結果不盡如人意，甚至出現不該出現的難堪局面。其二，企業的營銷、營業規模從4、5個億急速上升到15億左右，各項資源配置成了亟待解決的難題，規模提升并沒有轉化為效益的規模增長，公司總部的控制力有空心化和泡沫化的趨勢，任由基層公司、項目“自由發揮”，優秀的項目管理者能夠創造良好的結果，但是一旦環境劇變或“庸才當道”，結果就難以預料。此時，“做大蛋糕”成了企業擴張中的新命題。

　　成本中心的本質任務說到底就是兩個——“開源”與“節流”。工作有四項，一是負責建立工程材料設備廠商及價格信息平臺，二是核算工程項目的責任成本和目標利潤，三是建立勞務分包單價預算平臺，四是統籌負責組織二次經營等。

　　經過一年多的運作，我們建立了物資設備的戰略合作伙伴目錄，大大降低采購成本;建立了勞務單價平臺，在全公司推而廣之;在核算項目的過程中，很多深層次的隱性問題浮出水面，很多建設性的意見擺上桌面，朝著科學化、精細化、規范化的道路持續改進。

　　當然，我們的成本管理才剛剛起步，由點到面、由表及里，要義無反顧地跨入深水區。

　　一是加強成本預測和過程管控。工程中標后，由成本中心牽頭，項目部組織經驗豐富的工程技術人員對《工程量清單》的投標報價逐一進行分析和測算，分析哪些子目是掙錢的，那些子目是虧損的，從而明確二次經營工作的方向和思路。圍繞虧損子目做足文章，最大程度降低成本、挽回損失;從新技術、新工藝、新材料、新產品上下功夫，最大限度地爭取業主支持，優化設計、謀求共贏;從廠家的售后服務上尋找切入點，提升公司的服務質量和反應速度，打造金牌服務。

　　二要采取自有職工和勞務派遣工混編作業方式控制工費。優秀項目的成功經驗表明，采取自有職工和勞務派遣工混編作業的方式，即集團公司強力推廣的架子隊模式，提高了工作效率，有效控制了安全生產，人工費用低，勞務分包費用較低，成本控制好。

　　三是加快升級物資管理觀念，實現由物資采購向全面物資管理轉變，實現實物管理向資產管理轉變，實現由成本消耗向利潤提升轉變。電務公司項目70—80%的成本構成是物資和設備，如果只注重采購，不注重使用，勢必造成浪費、成本增大。管理的延伸是全過程的，杭州地鐵1號線信號項目的物資管理做出了可貴的探索，無論是臺賬的清晰可查，還是貨架式的整齊美觀，還有現場使用的負責到底，在集團公司的物資大檢查中被確立為標桿，在杭州地鐵業主的綜合考評中也位列榜首，這都是我們要深刻汲取的經驗，加大推廣的做法。

　　精細化管理最終落腳何處?

　　市場競爭說到底是產品的競爭，是品牌的競爭。品牌是企業管理、企業文化的最好結晶。要實現差異化的市場競爭，無疑要在產品和服務上做文章;要實現低成本的競爭，無疑要在精細管理上下功夫;要引領市場潮流，其根本要打造出社會公認、客戶認可，員工認同的企業品牌。

　　而精細化管理的目標是什么?無論是對員工的培訓激勵，還是對成本的“開源節流”，無論是財務管理的預算化，都是為了提高對市場的反應能力，比競爭對手更勝一籌，最終贏得市場的青睞，從而打造出企業的核心競爭力。其本質就是塑造企業的強勢品牌，成為無往而不勝的市場利器。

　　2012年，電務公司提出“引領客戶需求”的響亮口號，很多人嗤之以鼻，企業有什么核心競爭力?憑什么引領客戶呢?實際上，社會化的分工背后，就是行業內(同質化)企業的百舸爭流、力爭上游。我們提出“引領客戶需求”無疑定位于此，就是“要干就干最好，要爭就爭第一”，確立行業的制高點，贏得業主信任，最終獲取市場認可。我們的“引領客戶需求”——將產品生產理念由傳統的響應合同要求提升到引領客戶需求的新高度，將施工生產全過程定位為幫助客戶實現更多的價值需求，用先進的工藝工法、高標準的質量要求、美觀的產品外形、高效的響應服務，滿足客戶對產品和服務的高端要求，最終引領客戶的市場需求。

　　在杭州地鐵建設過程中，電務公司杭州地鐵1號線信號項目被樹為全線機電施工單位的標桿。杭州地鐵集團編撰的2012年第2期《警鐘長鳴》新鮮出爐，在亮點展示和曝光聚焦為核心的90頁內容中，“亮點賞析”欄隆重推出電務公司杭州地鐵1號線信號項目的專題報道《細節之美》，從駐地建設、資料臺賬、學習培訓、物資管理、文明施工、工藝標準等角度，圖文并茂、深度分析，全方位展示信號項目，整整占了14頁之多，成為杭州地鐵建設中的佳話。該項目部還榮獲杭州地鐵集團“2011年度安全質量文明施工綜合考評”一等獎，獲獎8萬元，重點推廣其精細化管理的成果和經驗。

　　“人無我有、人有我優、人優我強”，精細化管理就是我們實現差異化競爭的有效手段。實際上，諸如杭州地鐵1號線信號項目部的做法，看起來都是一些小事——工裝整齊統一，安全帽扎好帶子，工完料盡不留垃圾;工藝上的統一整齊，細節上的苛求完美，成品保護上的用心防護;溝通時講究方式方法，服務上講究快人一步，等等等等。這些細節的本質就是精細化管理的入腦入心，無論是員工的行為還是管理的過程，都是從標準轉化為習慣，養成的習慣也符合了標準，最終創造出高于標準的產品來。品牌在不經意間塑造和擦亮，以杭州地鐵為起點，擊鼓傳花、廣為傳播，電務公司在昆明、武漢、鄭州、寧波、廣州連中5個地鐵信號工程，這不能不說是品牌的力量。與此同時，電務公司的地鐵市場也進入到全國16個城市，品牌的知名度和影響力開始顯現、逐步走強。

　　企業管理是行為的哲學，精細化管理更要持續不斷付諸于實踐。只要在項目的洪流中加快歷練，在市場的競爭中不斷磨礪，才能鋒芒畢露、橫空出世，才能真正地促進變革、裨益發展，最終創造出戰無不勝、攻無不取的強大品牌。

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