“求之于勢” 的方法論

發布日期：2016-04-28來源：本站編輯：劉夢怡

[摘要]

　　“求之于勢” 的方法論

　　文\馬澤平

　　推進基礎設施業務，不能像“群眾都過河了，你還在摸石頭”的慢，也要防止“腳踩西瓜皮，滑到哪里算哪里”的亂，務必高屋建瓴，長遠謀劃，做好推進組織架構、人才隊伍、專項考核的頂層設計。

　　“善戰者，求之于勢”。

　　黨的十八屆三中全會召開，不僅釋放的是社會改革的強烈信號，也是改善民生的重大轉折。其中也布局了一條“以人為本、四化同步、優化布局、生態文明、文化傳承”的中國特色的新型城鎮化道路。城市群的一體化建設，催生高鐵、地鐵、高速公路網的連接，成為社會投資建設的熱點，規模達到數十萬億，呈現出國家和地方上下互動，央企和民資合力推進的良好局面。

　　面對如此龐大的新興市場，中國建筑如何轉變市場的底線思維，筑牢在新一輪市場競爭中的地位?這是我們面臨的、迫在眉睫需要解決的基礎設施轉型大文章。我們推進基礎設施業務，不能像“群眾都過河了，你還在摸石頭”的慢，也要防止“腳踩西瓜皮，滑到哪里算哪里”的亂，務必高屋建瓴，長遠謀劃，做好推進組織架構、人才隊伍、專項考核的頂層設計。

　　做好“發展加減法”

　　快速融入國民經濟和社會發展再平衡之中

　　中國建筑房建業務占比高達74%，房建中的50%以上又是房地產，業務結構不合理的矛盾突出。既存在高速馳騁、快速發展的喜悅，也面臨著比“航母在硬幣上掉頭”更為棘手的結構調整問題。“今天的蜜糖也許就是明天的毒藥”。房地產的發展速度總會有一天要降下來，中國建筑所做的壓力測試表明：一旦房地產下降30%，則導致人員冗余4.5萬人，背上135億的沉重包袱，確實讓人心生恐懼，“狼終有一天會來”，中國建筑到了“轉型升級才能更好發展”的關頭。

　　中國建筑主要依靠房建業務規模擴張的發展路子不可持續;過度依賴房地產拉動增長也不可持續;“四高一低”非科學的增長方式更不可持續。轉型升級，箭在弦上，必須在“調結構”上傾注更大的勇氣和努力，推進基礎設施的轉型升級，緊隨國家投資戰略導向，與國家發展戰略相匹配，搶占市場和發展先機，早轉早主動，早融入早發展。毛澤東同志曾經形象地指出，“當桅桿頂剛剛露出的時候，就能看出這是要發展成為大量的普遍的東西，并能掌握住它，這才叫領導”。只要我們能真下決心，真下功夫，其實問題也并不棘手。

　　善做“發展加減法”，需要樹立科學發展觀。不能把發展等同于指標的增長，科學發展體現一個企業的社會責任與擔當。我們寧可主動把房建的增速降下來，也要把推動發展的立足點，轉到提高基礎設施的發展質量和速度上來，贏得廣泛的社會地位和社會尊重。中國建筑的傳統強勢在房建，房建快了，可以調控下來，慢了可以迅速加快。但是，基礎設施一旦抓不住，就會造成今后長時期的被動局面，遲到的覺醒和轉型，所付出的代價將更加沉重，企業終將經受不起市場的“風雨飄搖”。我們不能糾結于一般性的指標增長排位，搞背離于市場投資導向的急功近利的短期行為，而應該著眼于國家大力改變基礎設施歷史欠帳太多和基礎薄弱的形勢，形成未來的核心市場競爭力。

　　善做“發展加減法”，需要重新定位自身的競爭優勢。我們是定位于一個傳統房建公司，還是基礎設施等各類業務占有合理比例的綜合型公司(起碼要從營收和市場份額上來判斷)?我們須根據市場的變動，及時調整自己的定位，否則，就沒有競爭的優勢可言。柯達執著于傳統膠片業務，對數字影像技術視而不見，最終導致破產;諾基亞沒有抓住智能手機業務，最終被微軟收購;蘋果則通過智能手機和平板電腦的爆發式發展從上世紀末期瀕臨破產的企業一舉躍居為全球市值最大的公司之一。這些例子都無不生動地詮釋了業務轉型對于培育競爭優勢的重要性。競爭的優勢還來自于企業內部，就是對基礎設施的執行力和學習力，以及把握基礎設施項目的韌力，這是需要認真修煉的內功，為基礎設施的發展換檔提速，提供動力支撐。

　　用活“結構分類學”

　　高點起步推進結構調整升級

　　從2006年基礎設施事業部重新設置以來，我們認真貫徹落實中建總公司結構調整分類的思路和意圖，實現了從過去工程局無序參與零打碎敲，到基礎設施事業部引領集團協同;從零星分散承建一般項目，到承建整條規劃線路提升形象;從經營管理的資源分散，到集中打造強勢專業公司形成競爭力;從介入鐵路項目的總承包，到以投融資創新帶動業務高速增長。易軍董事長在2014年的工作會上指出：“基礎設施事業部作為引領，重點要放在投資項目和特大型承包項目上;二級企業可適當地通過投資拉動基礎設施占比;三級企業不允許從事基礎設施投資活動”，“相關單位要區分情況，實行差異化發展”。這種分層分類，已成為中國建筑基礎設施業務發展的重要方法論。在深入推進基礎設施的發展中，能不能充分運用好分類思維，檢驗我們的能力和水平，也關系今后的發展成效。

　　基礎設施市場投資建設形勢呈現出多樣化，面對復雜的投資形勢，怎樣求得最大的公約數?如何提升業務發展速度?顯然，“眉毛胡子一把抓”，“摘進籃子就是菜”的做法已經過時。搞好頂層設計，“精確制導”才能搶占高端。面對基礎設施“國”字、“省”字、“市”字號工程，不是一個簡單的承包就能把工程接下來。這些項目牽動著省市主要領導決策，以及人大決議、發改委批準、征地拆遷等方方面面，比房建項目的決策、營銷運作要復雜得多。必須抓住滲入源頭、商業模式和高層驅動的頂層設計，否則會“欲速則不達”。

　　深水區的市場，惟有強化“后發也要高點起步，高層推動，高端引領”的理念。要打破業務結構在原地打轉的局面，需要有序而行，高點起步，而不能全員“橫沖直撞”。應當實行總部引領，專業公司驅動戰略。根據實際情況，積極探索確保項目落地的具體措施。同時要大力弘揚真抓實干精神，腳踏實地，干實事，干成事。二級單位一把手必須親自掛帥運作，引進與培養一批投融資人才，一批市場型領軍人才。沒有人才一切都是“紙上談兵”。要形成一把手擔責，多個副職主抓，基礎設施部靠前，專業公司沖鋒，各方協同的組織架構體系。要破除考核指標中忽視基礎設施占比的盲目增長速度，要破除層層下指標的思維定勢。這種不摸清基礎設施市場行情、不講究重點分類的做法，就如同在“鋼絲繩上跳舞”，跳的人膽怯，看的人膽顫。基礎設施只有強化考核高層，選擇好“搶灘點”，用“中建基礎設施部式”的辦法破解難題，從高端入手，高層推動，方能越溝邁坎，闖關奪隘，做到蹄疾而步穩。

　　破除“傳統營銷思維”

　　從“品牌紅利”轉向“創新紅利”

　　中國建筑大力拓展基礎設施業務只有短短幾年，多數工程局在這一領域起步較晚，基礎設施類資質、人才、設備、知識經驗儲備都比較匱乏。企業轉型調結構，顯而易見是一項攻堅克難的工作。因此，我們必須改變房建市場傳統的營銷思維模式，從項目源頭出發，高端切入，把跟蹤對接的重點轉到省市政府、國家有關部委、發改委和央企總部上來。只有抓住高層和高管談合作，才能“綱舉目張”，否則就是“瞎子點燈”。基礎設施作為中國建筑核心業務之一，集團引領作用不可替代。要創新體制機制，充分調動和發揮股份公司、工程局、專業公司合作發展的協調機制作用，共同攻破堅壁，推進市場一體化進程。以客戶為中心，從滿足客戶需求上下功夫，由“接項目”變成“造項目”，從而推動基礎設施業務全面升級。

　　新一輪基礎設施發展已步入投融資以及模式多樣的深水區，既需破解投融資創新這個“硬骨頭”，又要化解“涉險灘”的風險。重大基礎設施項目，越來越與資本市場高度融合，因此，依靠品牌和資質吃飯的時代已經過去了。政府選擇、或者業主選擇合作商，對企業的品牌形象和資本實力的要求都非常高。這也決定我們在與政府、業主打交道的同時，必須首先與銀行、證券、信托、保險等資本市場打交道，借助資本市場之力，彰顯企業品牌+資本的疊加優勢，實現項目的總承包。而且從現實看，凡是體量大且有重大影響的基礎設施高端項目，都離不開融資模式、商業模式的創新和運作。近幾年來，基礎設施事業部在投融資模式創新上，推陳出新，成果不斷。以BT模式運作唐山濱海大道等項目;以信托+基金模式運作襄陽東津新城;以引入央企投資運作湖北鄂州吳楚大道;以委托貸款+轉政府擔保模式運作武漢四環線;還有南寧地鐵二號線、深圳地鐵九號線等特大項目，都是商業模式運作成功的典范，為集團減少了130多億的投入，實現了低投入、高回報。

　　基礎設施項目資本運作具有“乘數效應”，不僅能帶來幾倍于投資額的需求，還能為我們帶來幾倍的市場信譽，以及比房建大得多的合同額。南寧地鐵二號線，我們通過兩級信托的方式，以5.5億的投入，撬動156億的項目，就是典型的案例。現實的“龜兔賽跑”，即使別人睡上幾覺，也比你跑得遠。

　　在國民經濟高杠桿、地方政府高債務的背景下，引入社會資本參與基礎設施項目，實施PPP商業模式，具有迫切性和必要性，《國家新型城鎮化規劃》對此也做出了專向規定。作為一家在完全競爭市場成長壯大的企業，中國建筑對于市場的規則、市場環境的理解和把握能力，歷經檢驗。中國建筑承載的市場和競爭精神正是PPP模式的核心所在，也是國家大力推廣PPP模式的著眼點之一，從這個意義上來說，我們有參與PPP模式的天然優勢。中國建筑應當將三十多年發展積累的市場經驗，盡快融入到實施基礎設施PPP項目試點之中，并探索出PPP運作的規范化機制和多種可行模式。

　　從2011年開始，國家財政部允許上海、廣東、浙江、深圳率先試點地方政府債券，2013年江蘇、山東等省份也被納入，范圍也越來越廣。《國家新型城鎮化規劃》也提出，要建立規范透明的城市建設投融資機制;建立健全地方債券發行管理制度和評級制度，允許地方政府發行市政債券。在此背景下，中國建筑可深入參與市政債試點項目，負責質地優良的基礎設施項目的投資、建設、運營，利用自身在基礎設施建設、運營領域的專業優勢，提高項目建設、運營效率，以提高運營收益、降低投資風險，為項目專項市政債券的發行打下良好基礎;并通過相關資本運作方式(如擔保、增信等)，提高項目市政債券的市場吸引力，助推其發行成功。

　　中國建筑應當積極引領基礎設施市場化投融資模式的創新，參與PPP模式試點項目和市政債券試點項目的投融資運作，探索基礎設施投資、建設、運營一體化的全產業鏈，廣泛融入地方社會經濟的發展當中，迅速從建筑承包商轉型為投資運營商。握準投資建設市場的命脈，獲得充分的市場地位和社會尊重。

　　“大鵬沖天飛翔，不是靠一根羽毛的輕盈;駿馬急速奔跑，不是靠一只腳的力量”。參與基礎設施市場的競爭要“眾人拾柴火焰高”，只有成員企業真正地行動起來，中國建筑的基礎設施業務才能形成強大的市場競爭力，才能搶占轉型發展的至高點。

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