資金集中利弊兩面觀

發(fā)布日期：2014-08-01來源：本站編輯：靳明偉

[摘要]資金集中管理最大的優(yōu)點是合理調(diào)配資源，統(tǒng)籌使用，解決集團(tuán)內(nèi)資金富余和緊缺的矛盾，實現(xiàn)專家理財；不過也應(yīng)看到，如果放松對資金集中后的總部資金風(fēng)險管控和資金預(yù)算管理，就可能出現(xiàn)集團(tuán)資金斷裂的嚴(yán)重后果。

　　中鐵大橋局集團(tuán)有限公司正高職高級會計師、財務(wù)專家    戴國華

　　目前，資金管理已成為大部分企業(yè)管理層工作的重中之重。大部分企業(yè)集團(tuán)都以強化資金集中管理為出發(fā)點，創(chuàng)新資金集中管理思路，資金集中管理成效十分明顯，建筑企業(yè)集團(tuán)也不例外。由于施工項目前期投入大、工期長和工點分散等特殊性，資金集中管理尤其迫切。但通過資金集中管理實踐來看，目前也存在集團(tuán)總部資金風(fēng)險加大、成員企業(yè)抵觸情緒上升等不利因素。現(xiàn)結(jié)合工作實際，以建筑企業(yè)集團(tuán)通過結(jié)算中心實施資金集中管理為例，對資金集中利弊進(jìn)行分析并提出一些解決的對策。

　　資金集中管理的利處

　　盤活沉淀資金。實踐證明，規(guī)模較大的建筑企業(yè)集團(tuán)由總部統(tǒng)一籌集、分配、使用和管理資金，有利于強化成員企業(yè)的資金管理意識，盤活沉淀資金，在集團(tuán)范圍內(nèi)調(diào)劑平衡使用，能夠提高資金使用效率，降低資金成本。如A集團(tuán)組建結(jié)算中心，通過適度集中的原則，對資金推行集中管理，五年來，累計盤活集團(tuán)內(nèi)部沉淀資金近50億元，在成員企業(yè)間調(diào)劑余缺，既解決了重點工程項目的資金需求，又加速了資金周轉(zhuǎn)，進(jìn)一步提高了集團(tuán)資金使用效率。

　　優(yōu)化資源配置水平。國有建筑企業(yè)實施集團(tuán)資金集中管理，就是以集團(tuán)整體為出發(fā)點，建立資金“收支兩條線”管理機(jī)制，取消銀行多頭開戶，多頭融資，資金管理分散，統(tǒng)一調(diào)度受限等問題，有利于對集團(tuán)內(nèi)資金統(tǒng)籌管理，優(yōu)化資源配置。如A集團(tuán)在沒有實施資金集中前，企業(yè)在銀行多頭開戶，總數(shù)達(dá)到1500多個，貨幣資金時點余額平均達(dá)到10億元以上，可集團(tuán)總部直接調(diào)配的資金僅1億元。推行資金集中管理后，目前，全集團(tuán)在外部銀行的賬戶僅300多個，所有成員企業(yè)都在集團(tuán)總部結(jié)算中心開立內(nèi)部賬戶，貨幣資金時點余額平均達(dá)到15億元以上，集團(tuán)總部直接可以調(diào)配的資金高達(dá)10億元。

　　降低外部融資成本。如果集團(tuán)各成員企業(yè)分別與銀行發(fā)生信貸關(guān)系，由于資源分散，談判能力較弱，融資成本下降相對困難。建筑企業(yè)集團(tuán)推行資金集中管理后，一般會取消各成員企業(yè)在外部銀行融資權(quán)限，所有成員企業(yè)貸款需求只有通過集團(tuán)總部結(jié)算中心進(jìn)行調(diào)劑，這樣可以發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢，增加集團(tuán)總部與銀行談判的籌碼，通過引進(jìn)各商業(yè)銀行之間競爭，提高整體授信額度和信用等級，爭取到優(yōu)惠貸款利率和其他優(yōu)惠政策，進(jìn)一步降低外部融資成本。如A集團(tuán)總部通過統(tǒng)借統(tǒng)還的方式，從銀行等金融機(jī)構(gòu)取得的貸款，利率比原來降低5%~10%，銀行授信總額比原來提高50%，不但外部融資成本得到下降，而且授信規(guī)模得到增加，為集團(tuán)發(fā)展提供有力支撐。

　　防范經(jīng)營管理風(fēng)險。實施建筑企業(yè)集團(tuán)資金集中管理，一是成員企業(yè)不能直接從銀行進(jìn)行融資，這樣也就間接控制了各成員企業(yè)投資擴(kuò)張沖動所導(dǎo)致投資風(fēng)險、成員企業(yè)外部融資、擔(dān)保風(fēng)險和成員企業(yè)內(nèi)部控制風(fēng)險;成員企業(yè)資金需求經(jīng)過集團(tuán)總部審批，通過結(jié)算中心進(jìn)行了調(diào)劑，成員企業(yè)的資金使用和大額資金調(diào)配由集團(tuán)總部結(jié)算中心負(fù)責(zé)監(jiān)控，這樣可以有效防范成員企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險。二是通過資金集中管理，保證了集團(tuán)資金投放符合集團(tuán)整體戰(zhàn)略要求，降低集團(tuán)整體融資風(fēng)險和擔(dān)保風(fēng)險，從而保證集團(tuán)整體資金風(fēng)險可控。如A集團(tuán)2011年正是由于實施資金集中管理，通過結(jié)算中心及時歸集資金和統(tǒng)籌安排，才抵御住了國家宏觀調(diào)控和緊縮銀根沖擊，順利度過“嚴(yán)冬”。回過頭看，如沒有實施集團(tuán)資金集中管理，有的成員企業(yè)資金鏈可能就斷裂了。

　　資金集中管理的弊端

　　加大集團(tuán)總部資金風(fēng)險。實施資金集中管理后，面臨的最大問題就是各成員企業(yè)投資擴(kuò)張沖動所導(dǎo)致投資風(fēng)險、成員企業(yè)外部融資和擔(dān)保風(fēng)險和成員企業(yè)內(nèi)部控制風(fēng)險等都轉(zhuǎn)嫁到集團(tuán)總部，從而導(dǎo)致集團(tuán)總部風(fēng)險水平大幅度增加，這一問題已嚴(yán)重影響到資金集中實施效果，這也是推行資金集中管理必然遇到的首要問題。如A集團(tuán)實施資金集中管理五年來，受到外部和內(nèi)部等因素的影響，集團(tuán)總部結(jié)算中心內(nèi)部調(diào)劑規(guī)模逐年攀升，由于內(nèi)部結(jié)算中心的結(jié)算紀(jì)律相比外部金融機(jī)構(gòu)還是比較弱，出現(xiàn)成員企業(yè)調(diào)劑資金時常發(fā)生不能按期歸還的現(xiàn)象;成員企業(yè)為了不影響施工，需要新增加的調(diào)劑款，集團(tuán)總部又不得不放，致使結(jié)算中心頭寸不足，集團(tuán)總部不得不通過增加外部融資，補充結(jié)算中心頭寸，維持結(jié)算中心正常運轉(zhuǎn)，這就使得集團(tuán)總部外部貸款規(guī)模在高位運行，集團(tuán)總部面臨較大的資金風(fēng)險。

　　影響成員企業(yè)資金管理積極性。實施資金集中管理后，一是原來各成員企業(yè)自由支配的資金由于受到集團(tuán)總部的監(jiān)管，資金支配權(quán)受到一定的限制，權(quán)限和風(fēng)險責(zé)任的上收以及決策權(quán)相對集中，降低了成員企業(yè)工作的積極性，可能導(dǎo)致集團(tuán)整體資金管理效率的低下;二是集團(tuán)總部為了維持自身的需要，往往通過行政干預(yù)等手段，直接扣劃上繳成員企業(yè)欠繳的管理費等其他資金，進(jìn)一步增加成員企業(yè)的抵觸情緒;三是集團(tuán)總部結(jié)算中心通過吸收經(jīng)濟(jì)狀況和效益比較好的成員企業(yè)存款，調(diào)劑給其他經(jīng)濟(jì)效益較差的成員企業(yè)，往往出現(xiàn)越差的成員企業(yè)內(nèi)部調(diào)劑款規(guī)模越高，導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)效益比較好的單位感到不公平，進(jìn)一步降低了成員企業(yè)工作的積極性。

　　成員企業(yè)與銀行關(guān)系處理困難。實施資金集中管理后，原來由各成員企業(yè)直接融資改為由集團(tuán)總部統(tǒng)一對外融資，各成員企業(yè)只能通過集團(tuán)總部結(jié)算中心進(jìn)行調(diào)劑，這樣就導(dǎo)致各成員企業(yè)由于與銀行無業(yè)務(wù)往來，就不再與原合作過的銀行發(fā)生業(yè)務(wù)關(guān)系，也不再通過銀行取得自身需要的授信額度。如果集團(tuán)總部能保證各成員企業(yè)融資需求，這樣做也無可厚非。但如果出現(xiàn)集團(tuán)總部受到銀行授信和融資額度等限制，不能及時通過外部銀行取得貸款補充結(jié)算中心的頭寸，必須影響到對各成員企業(yè)調(diào)劑款的發(fā)放，后果也是十分嚴(yán)重的。如2011年，B集團(tuán)同樣受到國家宏觀調(diào)控和緊縮銀根影響，融資額度受到限制，在無法滿足成員企業(yè)的內(nèi)部融資需求的情況下，又反過來要求成員企業(yè)直接對外融資，由于有些成員企業(yè)近幾年都沒有與銀行有業(yè)務(wù)上的往來，沒有取得相應(yīng)的銀行授信，也就無法直接通過銀行進(jìn)行融資，致使資金鏈處于斷裂的邊緣，教訓(xùn)是相當(dāng)深刻的。

　　資金集中利益分配不公。資金集中管理之前，各成員企業(yè)對資金擁有絕對控制權(quán)，在其內(nèi)部調(diào)配使用，對短期內(nèi)的沉淀資金，往往也通過理財?shù)确绞剑@得資金管理效益。資金集中管理后，集團(tuán)總部通過結(jié)算中心吸收各成員企業(yè)的存款，再以不超過中國人民銀行規(guī)定貸款利率的上限調(diào)劑其他成員企業(yè)使用，集團(tuán)總部結(jié)算中心通過存貸利息差扣除相關(guān)費用后，獲得資金集中的經(jīng)濟(jì)效益，卻往往由集團(tuán)總部獨享，造成利益分配上不均。如A集團(tuán)五年來通過實施資金集中管理，累計實現(xiàn)集團(tuán)總部結(jié)算中心凈收益達(dá)2億元，全部歸屬于集團(tuán)母公司，而對成員企業(yè)只按吸收存款累積數(shù)支付活期存款利息，沒有實行資金集中利益合理分配，致使被吸收存款較多而調(diào)劑款又相對較少的成員企業(yè)“怨聲載道”。

　　資金預(yù)算管控相對困難。在推行資金集中管理前，資金預(yù)算由集團(tuán)總部和各成員企業(yè)分別編制和組織實施，資金不足時各自通過銀行貸款等方式進(jìn)行補充，預(yù)算準(zhǔn)確性和過程控制相對容易。實施資金集中管理后，一方面，由于各成員企業(yè)的資金預(yù)算納入集團(tuán)總部，如果成員企業(yè)預(yù)算外的資金支出較大，而結(jié)算中心的存量資金又不能滿足的情況下，集團(tuán)總部不得不臨時增加外部融資補充結(jié)算中心頭寸，以應(yīng)對成員企業(yè)的融資需求，給集團(tuán)公司短期造成較大籌資風(fēng)險，增大了集團(tuán)公司流動資金周轉(zhuǎn)壓力;另一方面，如果成員企業(yè)預(yù)算外的資金收入較大，致使結(jié)算中心出現(xiàn)大量的沉淀資金，最終也將會影響到集團(tuán)資金集中的效果。由此可見，預(yù)算準(zhǔn)確性和過程控制是集團(tuán)總部資金集中需要面臨和解決的問題。

　　應(yīng)該肯定，資金集中管理在一定程度上適應(yīng)了集團(tuán)管理發(fā)展的需要，最大的優(yōu)點就是通過管理有利于集團(tuán)內(nèi)資源合理調(diào)配，統(tǒng)籌使用，解決集團(tuán)內(nèi)資金富余和緊缺的矛盾，實現(xiàn)專家理財，最終保證股東利益最大化目的。不過也應(yīng)看到，資金集中管理的負(fù)面影響也無時不在，如果放松對建筑企業(yè)集團(tuán)資金集中管理，尤其對資金集中后集團(tuán)總部資金管控風(fēng)險和資金預(yù)算管理不引起足夠的重視，任其發(fā)展下去，可能出現(xiàn)集團(tuán)資金斷裂的嚴(yán)重后果，影響集團(tuán)可持續(xù)發(fā)展。因此，對資金集中管理出現(xiàn)的一些問題，基本上是能通過企業(yè)進(jìn)一步加強內(nèi)部管理化解風(fēng)險的，只要企業(yè)集團(tuán)加強資金集中宣傳力度，強化管理和過程控制，妥善解決發(fā)展中遇到的問題，建筑企業(yè)集團(tuán)資金集中管理一定會越走越好，這也是眾多企業(yè)集團(tuán)追求的最終目標(biāo)。

　　治理資金集中管理的對策

　　完善公司授權(quán)體系。資金集中管理的同時，意味著資金風(fēng)險上移到集團(tuán)總部，這樣對集團(tuán)總部資金管理水平和風(fēng)險控制水平提出了更高的要求。如何控制各成員企業(yè)內(nèi)部調(diào)劑規(guī)模增加而帶來集團(tuán)總部外部融資總額過高的問題，是當(dāng)前集團(tuán)總部資金集中管理工作中迫切需要解決的問題。要控制各成員企業(yè)調(diào)劑規(guī)模，一是必須明確母子公司重大資金投向決策權(quán)、收益分配管理權(quán)、銀行賬戶控制權(quán)、日常資金調(diào)度權(quán)和負(fù)債經(jīng)營權(quán)，采用適度集中的管理方式，才能提升資金配置效果。二是要明確授權(quán)管理和審批制度，集團(tuán)母公司董事會確定的各成員企業(yè)的年度調(diào)劑資金最高限額，各成員企業(yè)必須嚴(yán)格遵守，不得突破;如由于新增施工任務(wù)等原因需要增加限額的，必須通過董事會批準(zhǔn)后方能調(diào)整實施。三是建立模擬銀行的管理制度，各成員企業(yè)到期調(diào)劑款，應(yīng)執(zhí)行先還后借的原則，無特殊原因，不得展期。四是集團(tuán)母公司中標(biāo)的項目，資金應(yīng)全部納入集團(tuán)總部結(jié)算中心統(tǒng)一管理調(diào)配;各成員企業(yè)中標(biāo)的項目和自身經(jīng)營資金，由成員企業(yè)直接統(tǒng)一管理，在不違背成員企業(yè)《章程》的情況下，賦予其充分的自主權(quán);將其內(nèi)部調(diào)劑規(guī)模控制納入業(yè)績考核體系中，鼓勵集團(tuán)各成員企業(yè)負(fù)債經(jīng)營，并通過集團(tuán)總部和各成員企業(yè)共同努力，控制外部銀行貸款規(guī)模。

　　建立委派財務(wù)總監(jiān)。經(jīng)驗證明，一項好的管理制度順利執(zhí)行，人的因素是第一位的。一是對集團(tuán)總部中標(biāo)的項目，由集團(tuán)總部直接委托項目財務(wù)總監(jiān)統(tǒng)一負(fù)責(zé)資金管理內(nèi)的各項財務(wù)管理，委托財務(wù)總監(jiān)各項薪酬由總部負(fù)責(zé)支付，業(yè)務(wù)上受集團(tuán)總部的領(lǐng)導(dǎo)，不受項目的影響，這樣有利于集團(tuán)總部政令暢通，也有利于項目資金集中管理。二是集團(tuán)直屬項目部委派的財務(wù)總監(jiān)要堅持項目部在集團(tuán)總部結(jié)算中心開立內(nèi)部結(jié)算賬戶，同時，根據(jù)合同或建設(shè)單位的要求，只能在集團(tuán)總部確定的銀行范圍內(nèi)開立外部銀行臨時結(jié)算賬戶和農(nóng)民工工資保證金專戶各一個，嚴(yán)禁多頭開戶。三是財務(wù)總監(jiān)要嚴(yán)格執(zhí)行項目資金模擬三級模式管理，在外部銀行結(jié)算賬戶中分設(shè)三個細(xì)目，一級主要用于核算建設(shè)單位撥付的工程款，向二級、三級撥款和對參建子、分公司預(yù)交管理費等;二級主要用于核算從一級賬戶撥入的資金，項目各項施工生產(chǎn)資金支出;三級主要用于核算從一級賬戶撥入的項目部現(xiàn)場專用經(jīng)費，并明確各個模擬賬戶的審批權(quán)限，這樣才能規(guī)范項目資金管理行為，理順項目相關(guān)各方經(jīng)濟(jì)利益關(guān)系，保證項目資金合理使用，也能調(diào)動各成員企業(yè)的積極性，最大限度發(fā)揮資金集中優(yōu)勢。

　　健全公平分配體系。事實上，資金集中管理并不意味著集權(quán)管理，各成員企業(yè)仍然對其資金擁有控制權(quán)，集團(tuán)總部應(yīng)建立有償使用各成員企業(yè)的資金管理機(jī)制。對年度內(nèi)集團(tuán)總部結(jié)算中心通過吸收各成員企業(yè)的存款，再調(diào)劑其他單位使用，應(yīng)按“誰使用，誰付費;誰的存款，誰收益”的原則，實現(xiàn)成員企業(yè)利益共享，如集團(tuán)總部結(jié)算中心通過吸收存款、發(fā)放調(diào)劑款等形成的利息凈收益，不能只留在集團(tuán)母公司，而應(yīng)該在年底前，按全年吸收各單位存款累積數(shù)在集團(tuán)母公司和成員企業(yè)之間共同分配。經(jīng)濟(jì)效益越好、日常存款越多的單位就應(yīng)該多得，經(jīng)濟(jì)效益越差、調(diào)劑款越多和日常存款較少的單位就應(yīng)該少得或不得。同時，集團(tuán)總部應(yīng)建立內(nèi)部信用等級管理制度，對信用好、調(diào)劑款能按期或提前歸還的成員企業(yè)，提高內(nèi)部信用等級，并按不超過中國人民銀行規(guī)定的基準(zhǔn)利率范圍內(nèi)，下浮一定的比例;對信用差、調(diào)劑款不能按期歸還的成員企業(yè)，降低內(nèi)部信用等級，并按中國人民銀行規(guī)定的基準(zhǔn)利率，上浮一定比例。通過以上措施，既能實現(xiàn)成員企業(yè)之間的公平性，又能夠提高成員企業(yè)的資金集中管理的積極性。

　　密切銀企溝通聯(lián)系。銀行也是企業(yè)，加強成員企業(yè)與銀行間的溝通和聯(lián)系也是十分重要的，合作是相互的，不能因為集團(tuán)總部實施資金集中管理，各成員企業(yè)就忘記曾經(jīng)得到支持和幫助的銀行。資金集中可采取適度集中的管理原則，一是在集團(tuán)總部統(tǒng)一控制下，各成員企業(yè)可以保留一定的貸款額度，如集團(tuán)總部結(jié)算中心頭寸不足時，可以通過各成員企業(yè)取得的貸款補充結(jié)算中心的頭寸，由集團(tuán)總部結(jié)算中心統(tǒng)籌安排并支付利息。二是各成員企業(yè)應(yīng)積極與銀行溝通，申請銀行承兌、保函和信用證等銀行中間信用額度并將自身經(jīng)營的項目短暫沉淀資金存放在合作銀行，這樣既可以分散集團(tuán)總部由于資金集中管理而帶來的融資風(fēng)險管理問題，也可以加強同銀行間的合作，應(yīng)對集團(tuán)總部由于貸款額度受限而帶來融資困難等難題。

　　完善預(yù)算管理機(jī)制。在資金集中管理上必須貫徹“預(yù)則立，不預(yù)則廢”的事前戰(zhàn)略思想原則與靈活機(jī)動的事中、事后戰(zhàn)術(shù)調(diào)整控制策略，構(gòu)建一種制度約束下的以人為本的高效管理機(jī)制。一是健全集團(tuán)總部和各成員企業(yè)資金預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，并配備專、兼職人員做好資金預(yù)算和過程控制等工作;二是完善集團(tuán)總部信息系統(tǒng)平臺建設(shè)，信息平臺就包含對外融資預(yù)算、項目資金預(yù)算、投資預(yù)算、生產(chǎn)經(jīng)營計劃和應(yīng)收外欠清理清收款等系統(tǒng)，實時了解資金存量信息和收支計劃，及時補充結(jié)算中心頭寸或壓縮外部貸款規(guī)模。三是建立周、月、季、年度資金滾動預(yù)算，按“以收定支”的原則，嚴(yán)格執(zhí)行資金預(yù)算并強化過程控制。四是由于集團(tuán)總部大部分資金來源于施工項目，資金支付大部分也是出至項目，所以，項目資金預(yù)算尤其重要，對所有的集團(tuán)母公司中標(biāo)承建的大型施工項目必須制定整體和分階段資金實施預(yù)算，這樣才能有利于資金集中管理的順利實施，也有利于集團(tuán)總部統(tǒng)籌安排資金，防范資金短缺風(fēng)險。

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