讓資金集控的血液流起來

發布日期：2014-08-01來源：本站編輯：靳明偉

[摘要]充分發揮結算中心匯集內部資金的“蓄水池”作用，并使下屬單位資金的出入處于總公司的嚴密監管之下,實行一個“漏斗”進出，使原來為保證正常生產需要的銀行存款余額降低到合理的額度內。

　　中國電建第十一工程局第一分局局長    朱曉明 姜 杰

　　施工企業資金管理現狀

　　資金是企業賴以生存和發展的“血液”，是財務管理的集中表現，在施工企業的經濟活動中有著舉足輕重的地位。現在大多數的施工企業患上了嚴重貧血癥——資金緊張，究其原因，不外乎兩種：外部原因和內部原因。外部因素主要有：建筑市場競爭激烈，僧多粥少，能到手的項目少;招投標工作不規范，低價中標的項目多;社會保險制度尚不健全，社會負擔過重;籌資渠道單一，金融機構信貸機制不夠完善，企業籌資困難，建設資金不能及時到位;建設單位拖欠施工單位工程款項等。內部原因主要是：成本管理失控，虧損嚴重;資金使用計劃性不強，經常出現青黃不接的局面;施工項目多，資金分散，無法發揮資金集約性優勢;合同管理工作力度不強，該結算的款項漏結或未及時結算，應調價補差、索賠的項目未能及時辦理等。

　　另外，隨著建筑行業招標制的普遍采用，施工企業的經營范圍得到空前的擴展——施工項目增加且分布地域分散。目前，施工企業普遍采用能調動項目負責人積極性的分權制，即組建相對獨立的項目經理部對中標項目實施經營管理。這樣，單個項目的管理問題解決了，但對整個公司的資金管理卻產生了一系列不利影響。一是容易引起資金分散，削弱企業總部資金的調控力度。相當數量的建設項目出于各種需要必須設立多類賬戶，多頭開戶，造成資金閑置和沉淀。二是由于不能有效、及時地調度資金，企業總部的融資功能受到制約，造成一方面資金沉淀，另一方面銀行貸款無序擴大的現象，企業運作成本人為增大，約束了企業的健康發展。三是不利于企業總部對各項目經理部實施監督與控制。企業總部作為承擔民事責任的法人機構，對其所屬單位的重大事項應當擁有知情權，但如果下屬單位自主權尤其是財權過于放大，就會弱化企業總部的知情權和控制權，一旦出現問題，不具有獨立法人資格的項目經理部、分公司相應風險就會轉嫁到企業總部。

　　當前施工企業資金管理問題分析

　　資金管理制度不健全，有章不循。目前，相當多的施工企業尚未建立健全的預算管理制度，有的企業雖然有了預算制度，但預算沒有成為企業組織生產經營活動的法定依據，隨意更改，使預算成為擺設。沒有以工程施工項目為單元細化管理，對工程項目資金的收支缺乏統一的籌劃和控制，隨意性大，使用混亂，占用不盡合理。如有的企業預算不切實際，指標不科學，缺乏嚴密的計量標準和考核依據，成本費用約束軟弱，應攤不攤，該提不提，盈虧不實;有的企業年末賬面利潤看似不少，但應收賬款居高不下，拖欠工程款現象已嚴重束縛施工企業的生存和發展;不良資產有增無減，長期掛賬，資金運作極度困難，時常難以支付到期的債務。

　　資金分散，使用效率低下。施工企業工程項目分布點多、面廣、線長，分支機構分布省內外，甚至世界各地。大部分施工企業資金的集中管理與內部多級法人資金分散占用的矛盾突出，使用效率低下。下屬公司多頭開戶，資金閑置，沉淀嚴重。有的下屬公司為籌集急需的小額資金而為難，總公司又拿不出錢來調劑下屬公司的資金短缺，導致銀行貸款余額居高不下，財務費用有增無減。有的總公司內部各單位之間往來款項拖欠嚴重，總公司難于清欠。還有的施工企業內部單位，經營狀況好的時候自行其是，總想擺脫公司總部的監督、控制，當經營狀況惡化時，又回過頭來尋求公司總部資金的支持，過度依賴總公司。

　　監督、控制和考核乏力。施工企業資金流向與控制脫節，事前控制乏力，對各下屬公司的資金管理“想管又怕管死”，事后審計監督走過場，缺乏可行的考核辦法。有的企業領導對企業財務狀況說不清，財務人員對經營情況又不甚了解，且處于從屬地位，許多方面只能按領導的意圖處理賬務，造成“財務管理跟著會計核算走，會計核算跟著領導意志走”，財務監督乏力、滯后，對工程項目的資金使用缺乏嚴謹系統的分析，導致類似的問題在類似的項目上反復發生。不僅資金“跑冒滴漏”現象嚴重，而且用空資金，還會增加在建項目的風險。由于片面追求產值、利潤指標，往往年度考核時經營績效看似正常，但一到經營班子變更，新班子上任清產核賬時，虧損問題就不斷暴露。

　　管理方式和手段落后。相當部分施工企業內部各分公司還是沿用過去的靠上報財務報表和口頭匯報的方式來反映企業經營情況和財務狀況，由于會計核算隨意性大，財務報表編制不實，加上受不規范的人為因素影響等，有時匯總的會計報表還掩蓋了分公司的實際經營狀況和突出問題，導致財務會計信息失真。特別是不少施工企業尚未建立必要的電子計算機財務信息傳遞、核算、查詢和監控系統，總公司很難及時了解掌握下屬公司的財務動態信息，滯后、效率低下的問題十分突出。

　　加強施工企業資金集中管理的對策分析

　　明確資金集中管理的中心地位。現代企業管理以財務管理為中心，財務管理以資金管理為中心。施工企業必須從資金集中管理入手，建立完善并推廣企業結算中心制度。強化資金集中統一管理，充分發揮結算中心監控、服務與調劑資金余缺的功能。有條件的企業要實行統一賬戶、統一結算，提高資金使用效率;對下屬單位做到“你的錢，我看著你花”。結算中心一個口子對銀行，下屬單位除保留日常必備的費用賬戶外，統一在結算中心開設結算賬戶,充分發揮結算中心匯集內部資金的“蓄水池”作用，并使下屬單位資金的出入處于總公司的嚴密監管之下，實行一個“漏斗”進出，使原來為保證正常生產需要的銀行存款余額降低到合理的額度內。

　　從管理機制上，推行全面預算管理，強化資金預算管理。施工企業要建立和完善預算編制、審批、監督、考核的全面預算控制體系。預算范圍由單一的經營性資金收支計劃，擴大到生產經營、基建、投資等全面資金預算。預算主體包括企業內部各獨立核算單位。預算編制采取逐級編報、逐級審批、滾動管理的辦法，預算一經確定，即成為企業內部組織生產經營活動的法定依據，不得隨意更改。針對施工企業的特點，實施資金預算管理應遵循以下程序。一是自下而上逐級編制資金預算計劃。二是自上而下，通過一定的會議形式審批預算。公司職能部門對所屬單位的預算計劃，通過收集整理，確定公司下月財務預算，改“用后算”為“算后用”。三是執行嚴密的預算調整程序。原則上，各級預算一經批準確定，不得更改;但因特殊事由，須調整的，應遵循嚴密的審批制度。四是建立嚴格的監督和考核制度。資金管理的實質就是對各個環節現金流的監督與控制，也就是對施工生產、任務承攬、設備購置和基建投資等過程的現金流采用預算管理和定額考核，實行動態監控，量化開支標準。在編制資金預算時，本著輕重緩急的原則，將營運資金區分為生產經營資金和非生產經營資金。生產經營資金包括承攬任務、項目施工和正常管理費所需資金，是保證生產經營的必需資金，應按照企業內部各個所屬單位年度、月度計劃，統籌調配，保證這部分資金供應，不得擠占或挪用。

　　從監控制度上，進一步加強資金周轉各環節的可控性。這是對推行全面預算管理的補充。企業要樹立“錢流到哪里，管理、監控就緊跟到哪里”的觀念，將現金流量管理貫穿于企業管理的各個環節，高度重視企業的支付風險和資產流動性風險。嚴把現金流量的收入、支付關口，對經營活動、投資活動和籌資活動各個環節產生的現金流量進行嚴格管理。施工企業監控的重點應包括：一是資金收入方面：應收款項是否應收、未收或緩收;在建項目資金是否及時回籠;已完工項目是否及時撤場;處置資產的審批及款項收回等當期的實際資金收入與預算收入差異及原因。二是資金支付方面：應付款項是否存在支付風險;大額資金的立項、審批、支付是否合規;當期的實際資金支出與預算是否存在差異等。

　　從財務監督制度上，實行會計委派制和企業內部審計制度。現代企業制度要求企業自主經營、自負盈虧、自我約束、自我發展。施工企業必須強化財務約束，建立起嚴密的內部監督控制制度，摒棄原有的公司—分公司—項目部的金字塔型管理模式，建立起公司—項目部的扁平式組織控制層次，有效保證公司對工程項目的控制力，堵塞資產流失的漏洞，實現每個項目凈經營現金流量最大化，確保企業凈收益的質量。一要結合施工企業實際情況和特點，可采用公司財務部長下管一級和直接對項目部委派財務會計人員等方式，有效防止信息不對稱和內部人為控制問題的發生。二要大力推行企業內部審計制度，明確內審工作的目的和任務,強化內審工作機構，提高內審人員素質，加強對企業內部規章制度和重大經營決策執行情況的過程性審計和監督。前移監督關口，變過去的“事后監督”為事前、事中監督和實時監督。施工企業應重點對在建工程進行審計，以中標預算及簽訂的施工合同為依據，審計在建工程的資金收入和資金支出是否合適，期末在建工程預留的實際成本是否合適，有無潛在盈利或潛在虧損的現象，同時將內審與外審工作有機結合起來，保障企業生產經營目標的順利實現和所有者權益不受侵犯，杜絕資金流失現象。

　　從項目結算上控制資金。回收工程款要實行項目負責人負責制。把資金回收與項目負責人的業績考核密切聯系起來，實行一票否決制，凡工程款未完全收回的，不兌現各種獎勵;為確保工程款回收順利，施工企業有自己的特殊性，受各種環境、地理條件的影響較大，會經常遇到各種變更，使工作量增加，要做好各種資料取證和簽證，防止合同外增加部分工程款的拖欠;施工企業要成立專門的清欠小組，積極追收工程款，特殊情況下，要采取法律措施保護企業的利益。

　　從信息化制度上，應用先進的計算機信息技術，實現企業管理信息化。施工企業要找準切入點，針對當前資金集中管理中的薄弱環節，遵循企業應用計算機信息技術的進程和規律，統籌規劃，研究制定切實可行的企業管理信息化工作的實施方案。采用統一的財務與業務一體化的軟件，把企業有效的規章制度體現到計算機的應用管理程序上來予以固化，實現財務系統與工程業務承接、物資供應、施工生產等系統的信息集成和數據共享，逐步使用先進的ERP(企業資源計劃)，變革企業內部管理模式，調整企業生產組織結構,合理配置企業各項資源，全面實現企業管理的信息化。使預算、結算、監控等財務管理工作規范化、高效化，保證資金流、物流、信息流置于嚴密監控之下。使財務管理從企業總部走向企業全部，從企業內部走向企業外部。時間上使得會計核算從事后達到實時，財務管理從靜態走向動態，可極大地提高施工企業資金集中管理能力。

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