以相通相融為重點的基建工程分包安全管理

發布日期：2015-02-09來源：本站編輯：宋珍珍

[摘要]

　　安徽電力建設第一工程公司

　　安徽電建一公司始建于1952年，是國家電力工程施工總承包一級企業、房屋建筑工程施工總承包一級資質和中國工程建設社會信用AAA級企業。公司先后承建國內外各類發電機組一百多臺，裝機總容量超過20000MW。公司承建的工程項目相繼獲得了中國建設工程“魯班獎”、國家優質工程“銀質獎”、外交部“銀質獎”、中國電力優質工程、安徽省建設工程“黃山杯”(省優質工程)等多項國家級和省部級獎項。公司相繼獲得“五一勞動獎狀”、“全國優秀施工企業”、“全國企業文化建設優秀單位”、“電力信息化標桿企業”、“全國電力行業用戶滿意施工企業”、“全國電力行業質量管理特別獎”、“全國工程建設質量管理小組活動優秀企業”等榮譽。

　　公司的進步與發展得益于基礎管理的提升，得益于經營管理的加強，得益于市場份額的保障，最重要的是得益于安全基礎的保障，這也是保證企業平安和諧的關鍵。安全不牢，地動山搖。近年來，公司始終把安全生產放在第一位，把握關鍵路徑，抓好現場管理，從各級領導親歷親為安全生產做起，進一步強化保證、監督體系建設，落實好“五個親自、四個參與”，筑牢了安全基礎，確保了“三個不發生”。其中最突出的管理成果就是突出了分包工程管理，始終把加強分包隊伍管理作為安全管理的重中之重，通過實施企業文化理論相通和安全管理制度相融的工作重點，通過強化過程的剛性執行，通過分包隊伍的密切配合，確保了基建工程分包安全管理的全過程受控，努力構建了本質化安全企業。

　　一、以相通相融為重點的基建工程分包安全管理的實施背景

　　(一)整合分包資源增加了安全風險

　　近年來，公司施工體量均在十億以上，在充分發揮自有核心作業隊伍作為骨干施工力量的同時，引進社會資源、整合社會力量勢在必行，這也是公司打造管理技術型管理公司的需要。期間，伴隨著分包隊伍的綜合素質、施工能級的參差不齊，帶來的安全風險也是可以想象。從近年來各種統計數據看，絕大部分安全問題都是出在全分包或部分分包的工程上，如何緩解分包工程嚴峻的安全壓力，成為各級政府部門、企業和各級安全管理人員必須面對的問題。

　　(二)擴大市場份額增加了管理難度

　　近年來，公司承建的項目呈現“多、小、雜、遠”的特點，呈現多業務同步開展的現狀。在省外市場，有河南、陜西、上海、江蘇、江西、福建、深圳、新疆、內蒙古、遼寧等項目;在業務版塊上，有火力機組安裝、生物質能、垃圾焚燒、風電場、變電站、換流站以及民用建筑、電廠技改、檢修和維護等施工項目，施工條件、施工環境、區域類型和項目使命的不同，帶來了管理難度，增加了工作幅度和跨度，也給分包隊伍的選擇增加了難度。如果專業化程度小，安全技能較低，執行能力弱，項目安全管理的難度必須加大，安全管理成效也必須打折。

　　(三)安全高壓態勢帶來了管理壓力

　　近年來，從國家到地方、從國網公司到各子公司，自上而下，始終把安全工作放在第一位，始終保持如臨深淵、如履薄冰的感覺，進一步居安思危，親歷親為，強化安全意識，筑牢安全基礎，消除安全隱患，健全管理機制，以一失萬無的警示確保萬無一失的安全。上級組織強調的安全高壓態勢，給基建施工企業帶來了動力，也帶來了管理壓力。想管理好在建的工程，要保證幾十個項目安全平安，除了加強自身管理，最重要的是要管好龐大的分包隊伍。如何管好這樣一個群體，確保現場實實在在的安全，成為施工企業管理者深入思考的難題

　　(四)安全意識淡薄埋下了安全隱患

　　作為分包隊伍，利潤永遠是第一。對于強化安全管理，總認為是總包單位的事，安全工作是表面工夫，只要和安全監督部門搞好關系就可以了，從而忽視了安全管理的本質，這就注定在安全投入上的嚴重不足，其中包括人力投入的不足和財力投入的不足。在現階段，絕大多數的的分包單位是不管安全工作的，往往由一兩個總包單位的人員來管理，甚至出現身兼數職的情況。

　　(五)管理體制缺乏導致了安全缺位

　　安全管理是一門系統的工程，需要專門的部門和專業的人員來進行管理，而分包單位往往連單獨的安全管理機構都沒有設置，人員配置力量不足，要么是身兼數職，根本不可能科學而實際的制定符合自己單位、符合總包單位要求的各種安全管理規定和制度，更談不上進行風險辨識、實施動態改進，加之對不同施工條件下的施工現場缺乏了解，導致施工現場安全管理不到位或失控。

　　鑒于以上現狀與背景分析，公司認為當前安全管理工作的重心應該放在分包隊伍安全管理上，重點要解決好分包隊伍的管理理念與管理機制問題，要企業文化理念相通，安全管理制度相融這個重點工作的開展，通過公司特色企業文化的滲透、管理制度的融入，使分包隊伍始終保持與公司同步，與公司合拍，努力成為真正的戰略合作伙伴。

　　二、以相通相融為重點的基建工程分包安全管理的內涵與特征

　　以相通相融為核心的基建工程分包安全管理的內涵是：通過企業文化理念相通，安全管理制度相融，首先在思想上達成共識，即進一步強化安全生產意識，著力營造一個安全發展的施工氛圍;其次在行動上體現一致，即進一步規范作業行為和準則，增強執行制度的剛性;另外，在理念上實現升華，即通過達到基建工程分包安全管理的全過程受控，實現公司與分包隊伍合作共贏。

　　特征一：企業文化理念相通。通過“預防為先、可控在控”的安全文化理念培育、滲透、踐行，強化了分包隊伍安全生產意識。一是增加軟硬件投入，在現場營造安全環境與氛圍;二是強化對作業人員的理念灌輸，促進觀念轉變;三是實現管理延伸，使分包隊伍的安全管理有機融入公司的管理體系。

　　特征二：安全管理制度相融。公司按照安全管理制度化、規范化和常態化目標，將分包隊伍全部融入公司的安全管理體系，全面推進安全制度模板化、標準化管理，把管理的要求延伸到各個作業點、作業面，以制度規范安全作業行為，以制度約束作業行為，以制度激勵分包隨便強化風險管理、增強風險保障，以此保證基建工程分包管理的安全生產穩定局面。

　　特征三：共建和諧共贏局面。做穩、做優、做亮一個項目，體現了公司與分包隊伍責任共擔、合力同心，也為下一步深度合作奠定了基礎。公司建立了分包隊伍評價庫，并適時對其中進行評價，其中安全指標是硬指標，也是下一步合作的前提。只有在理念上相通、在制度上相融的分包隊伍，才是公司的最佳伙伴。

　　三、以相通相融為重點的基建工程分包安全管理的做法

　　(一)準確定位，尊重包容

　　對分包隊伍的正確定位、人格尊重和文化包容，是公司加強分包隊伍安全管理的基本管理思想。只有思想上正確認識和定位分包隊伍的優點和缺點，才能更有效地揚長避短，發揮分包隊伍在安全管理中的作用。公司在推進企業管理創新項目過程中，通過正常的人格尊重，必要的文化包容，更多的管理融入、及時的熱心幫助，促使分包隊伍提升能力、彌補不足、精誠合作。尊重包容的安全管理贏得了分包隊伍的廣泛認同和大力支持，為創新項目順利推進提供了堅實的思想保證。

　　(二)設立機構，職責聯動

　　公司設立專項工作組，以主管安全的副總經理為組長，公司黨委工作部、安全管理部等職能部門主責指導檢查落實，各項目部和專業公司、安全科及各分包隊伍負責人具體實施，形成“橫向到邊，縱向到底”的管理網絡，產生較好的職責聯動。

　　(三)調查摸底，重點突破

　　首先以分包隊伍最多、安全管理難度最大的建筑專業為重點，組織人員對43支建筑分包隊伍的安全管理情況進行調查、摸底，梳理出“安全管理不到位、安全設施投入不足、安全活動不正常”等8方面的共性或重點問題。專項小組以此為主線，連續3次組織專題會議，制定29項改進措施，并對分包隊伍引進、組織機構和人員配置、開工條件確認、過程監督評價、分包結算及分包隊伍的安全、質量、進度、技術、成本、合同、物資管理、文化建設共13個方面進行流程梳理、優化改進，列出67個項目作為公司分包管理“受控重點”。其中分包隊伍安全管理“受控重點”最多，共計15項，占“受控重點”總量的22.38%，為創新項目找準了突破口。

　　(四)創新載體，步步推進

　　1、企業文化理念相通

　　(1)培訓。公司大力加強以“誠信、責任、創新、奉獻”為核心價值觀的企業文化培訓教育的同時，側重加強“預防為先、可控在控”的安全文化理念培訓，幫助分包隊伍樹立良好的安全理念。各項目部黨總支制定安全文化培訓計劃，培訓形式有PPT幻燈、安全電教片和電視視頻;培訓地點可以在會議室、職工食堂和施工現場;培訓方式有專人授課、有“看圖找違章、切身談體會”的互動;培訓時間有的在晚上，有的利用中餐、晚餐時間在職工食堂電視機上循環播放安全教育幻燈片，讓職工與分包隊伍“邊就餐、邊學習、邊交流”。2009年10月，公司對各項目部分包隊伍安全文化培訓課件進行了評比、表彰。

　　(2)展板。自2007年7月以來，公司堅持每月展出一期“安全文化示范板、警示板”。目的是對遵規守章、規范作業的安全行為予以表揚;對違章違紀、無序施工的安全行為予以批評，并分析管理原因，追溯責任落實。

　　(3)刊評。公司安全管理部每月發布一期《安全生產工作動態》電子刊物，對公司安全管理總體形勢、分包隊伍安全管理情況進行違章數據統計、安全動態跟蹤和綜合管理點評。黨委工作部每月出刊一期《思想文化動態》，對各單位管理創新實施情況進行跟蹤、發布和點評，并將實施情況與績效掛鉤。

　　(4)圖說。自2008年底起，公司主流媒體《新視點》電子周報增設《圖說安全》專欄，每月對照圖片說安全，根據問題追責任，推動管理創新有效實施。各基層單位組織分包隊伍開展“看圖說安全”活動，實時對現場的安全違章現象進行點評。

　　(5)吸納。公司開展各類安全活動，每年開展“安全月”活動都將分包隊伍納入活動范圍，每年開展“安康杯”知識競賽、演講、征文比賽等，都邀請分包隊伍組隊參賽。各項目部評選月度、季度“安全明星”，也都將分包隊伍列入評選范圍。2009年，被項目部評為“安全明星”的分包員工有12人/次。

　　(6)關愛。公司工會每年夏季組織“職工防暑降溫慰問”活動，把分包隊伍納入關心、慰問行列。僅2009年，用于分包隊伍夏季防暑降溫用品發放金額達6萬余元，占慰問總金額的50%。項目部黨團工會組織對分包隊伍工作之外的精神文化生活十分關注，經常深入分包施工現場、分包宿舍聽取需求，節假日組織籃球、乒乓球、拔河等文體活動都邀請他們參加。

　　2、安全管理制度相融

　　(1)督查。分包管理專項工作組不定期對工程分包安全管理進行督查。針對公司分包隊伍實際情況，專項檢查組制訂了67項檢查項目，重點檢查分包隊伍對公司安全管理制度的落實情況，以及公司各級安全管理責任人對分包隊伍的過程管控情況，堅決杜絕“以包代管”、“似管非管”現象。目前已組織專項督查5次，涉及銅陵、呼和浩特等6個省內外項目部的36支分包隊伍。

　　(2)整改。巡查過程中發現問題，立即出具《整改通知單》，整改單位必須在一周內完成整改。截止目前，專項小組共出具《整改通知單》12 張，整改項目19 項。

　　(3)幫助。一是幫解難題，及時幫助分包隊伍解決工程建設中的各類實際難題，解決分包隊伍食堂、洗澡等方面的困難和需求;二是幫傳技能，2009年4月至7月間，公司統一編制3萬冊《建筑員工入場安全須知》口袋書，發放給每位分包隊伍員工;統一編制了《安裝工安全教育幻燈片》供分包隊伍一級安全教育使用。口袋書、幻燈片均圖文并茂，以生動活潑的漫畫加文字方式，通俗易懂地介紹了必須掌握的安全知識和安全生產規程，取得了良好效果。同時，公司嚴把分包隊伍中特種作業人員技能監管關。起重工、操作工、焊工等除持有《特種作業人員資格證》外，還必須參加項目部組織的技能鑒定，通過理論考試和實際操作兩項考核，合格者分別取得高、中、低三個等級的《技能考核合格證》，并從事同級別的施工作業，不合格者不得上崗，促進了分包隊伍員工的安全生產技能。三是幫帶隊伍，對于成建制的分包隊伍，公司嚴格要求他們執行公司的安全管理模式和標準要求。對于作業能力強、但又不具備成建制條件的分包隊伍，公司將其編制成班組建制，直接納入公司的班組管理，參與班組各項管理活動，并從中培養一批素質過硬、責任心強的管理人員和技術骨干，為分包隊伍儲蓄人才。四是幫抓管理，公司實施“無差異化”管理，不因工程分包而降低管理標準。為使分包工程同樣做到設施標準、行為規范、施工有序、環境整潔，公司編制了分包隊伍安全管理工作標準，細化到各施工區域和各施工過程，并以合同形式進行約定。在工程開工前，把相關標準向分包隊伍交底，并督促實施。為提高分包隊伍班組安全管理水平，公司編制了《班組安全活動手冊》，對施工安全、質量、進度等班組活動進行詳細規范，供分包隊伍使用。針對施工用電管理專業性強、力量分散、違章多的特點，公司銅陵項目部將施工隊伍電工納入項目電維護班組統一管理，建立了施工用電管理網絡，每周兩次開展學習、檢查等交流活動，有效遏制了用電違章。

　　(4)滲透。在思想文化理念上，通過培訓、展板、圖說、刊評、吸納等進行滲透;在組織結構配置上，各項目部和專業加大投入，配足、配齊分包隊伍安全管理人員力量。一旦分包隊伍管理力量不能滿足要求，公司立即派出安全員、技術員、施工員等充實其管理力量。2009上半年，公司建筑專業抽調7人直接參與3個項目部的分包安全管理，熱動專業抽調3人成為2支分包隊伍的安全員和施工員;在施工策劃、方案評審上，項目部主動參與分包隊伍安全施工策劃、方案評審、工作安排等過程活動中，通過主動滲透，實施過程管控。公司顧橋項目部在進行分包管理模式策劃時，對安全管理人員配置、特殊作業人員素質、安全設施投入等，在合同條款中進行了明確規定。如腳手架、之字型跑道、工作平臺及施工用電等，這些安全投入具體要怎樣做，要達到什么標準，未達到要求該怎樣進行處罰等都在分包合同中予以了明確規定，實現全過程受控的目的。

　　(5)評價。按照公司《分包商管理實施辦法》，各項目部每季度會同專業公司、工程管理部、安全管理部、質量管理部、合同管理部對分包隊伍進行一次綜合評價，建立分包隊伍“不良記錄”檔案;每年底實行綜合評優、安全“一票否決”淘汰機制。2009年8月，公司對54支分包隊伍進行上半年綜合評價，有1支“不合格分包隊伍”被清退。

　　(6)獎優。公司每年開展“優秀分包隊伍”評選表彰，更新“優秀分包隊伍”信息庫。2009年，有47支分包隊伍被公司評為安裝A、B級和建筑A、B級“合格”供方。各項目部建立“分包隊伍安全文明施工記錄”檔案，隨時對安全文明施工臟、亂、差的分包隊伍給予曝光、通報和整治，對符合規范、表現突出的分包隊伍給予榮譽表彰和物質獎勵。

　　(7)交流。公司每年底開展一次“分包隊伍座談會”，項目部每季度開展一次“分包隊伍座談會”，悉心聽取分包隊伍意見和建議，不斷改進分包管理工作方法，提升企業管理綜合水平。

　　以上13項做法和載體具有針對性強，解決問題多，形式多樣，各具特色的特點，而且以人為本，尊重為先，多方位、多角度地促使了分包隊伍安全管理得到“步步確認”的全過程受控。

　　(以下見：企業管理創新項目推進示意圖)

　　“金字塔”式的創新過程體現了安全管理重在“基層、基礎、基本功”的指導思想。

　　四、以相通相融為重點的基建工程分包安全管理的實施效果

　　(一)分包隊伍安全管理載體豐富，解決了瓶頸問題

　　培訓、展板、刊評、圖說、吸納、關愛六種途徑最大程度地實現了公司與分包隊伍的安全文化理念相通，切實提高了分包隊伍的安全意識、安全知識、安全生產技能和安全防護技能，有效解決了分包隊伍安全意識淡薄，安全技能較低，自我防護能力差等問題，提高了分包隊伍對危險點和危險源的自我識別能力、預防預控能力和動態檢測能力。

　　檢查、整改、幫助、滲透、清退、獎優、交流七種途徑最大程度地實現了公司與分包隊伍的管理制度相融，切實規范了分包隊伍的安全行為、工作流程、內部管理和體系建設，有效解決了分包隊伍安全管理松散，標準規范不健全等問題，提高了分包隊伍安全管理的“自轉”能力與“公轉”意識。同時，通過公司安全和生產技術管理人員主動管理和全過程參與，保證了分包隊伍安全全過程受控管理。

　　(二)分包隊伍自我管理能力增強，減少了安全違章

　　2009年完成分包產值3.66億余元，分包隊伍輕傷以上事故為零，百萬元(產值)違章率由2008年6.4人/次下降為4.7人/次。公司已實現連續安全生產2000多天。全年分包隊伍輕傷及以上事故為零。其中，建筑專業公司安全形勢明顯改善。截止2009年底，43支建筑分包隊伍無重傷及以上事故，每月安全違章率逐步降低，由最高時的21%下降到目前的10%以內。

　　(三)分包隊伍安全管理水平提高，擴大了隊伍陣容

　　2008年底，公司根據《分包商管理實施辦法》對公司分包隊伍進行綜合評價，結果有5支“不合格分包隊伍”被清退，有5支被提出“警告”整改，合格率僅為86.5%。2009年12月，公司僅有建筑專業1支“不合格分包隊伍”被清退，有4支被提出“警告”整改，合格率上升到98.4%，自主管理能力明顯增強。其中，電儀專業6支分包隊伍和熱動專業14支分包隊伍全部合格。

　　(四)分包隊伍施工能級顯著提升，增加了施工亮點

　　分包隊伍逐步轉變觀念，重視在安全文明施工和工藝質量上下功夫。2009年，公司建筑施工工藝質量總體受控，各單項工程合格率100%，單位工程優良率大于95%。在安全文明施工創建上更是成果豐碩：上海楓涇換流站安全文明施工得到國網公司鄭寶森副總經理的肯定和表揚;銅陵項目部施工用電管理，被國網公司2009年安全互查工作中作為“安徽省管理亮點”;杭阜變獲得省公司“安全文明施工流動紅旗優勝獎”;新疆烏蘇和中電蕪湖項目部分別被業主授予“安全生產先進單位”稱號;安徽銅陵、浙江、江蘇等多個分包隊伍的鋼筋場、攪拌站及施工的化水區被業主評為“安全文明施工流動紅旗小區”、“安全文明施工亮點小區”和“安全文明施工示范小區”。

　　(五)分包管理逐步規范，形成了安全穩定態勢

　　2009年，公司嚴格按照《國網公司電力建設工程分包、勞務分包及臨時用工管理規定 》、《國網公司加強建設工程分包安全監督若干重點要求》、《國網公司工程分包安全協議范本》及《安徽省電力公司關于強化安全管理與監督工作規定》等文件要求，修訂了公司《專業分包和勞務分包安全協議》，進一步明晰了分包隊伍安全職責，規范了分包隊伍安全管理。目前，公司安全形勢總體穩定，各項目安全情況可控、在控，全年未發生重傷及以上人身事故，未發生機械、火災和主要責任在我方的交通事故，各在建大型火電工程和變電工程安全文明施工狀況良好。

　　(六)找準分包管理關鍵，提供了安全保障

　　以相通相融為核心的基建工程分包安全管理，針對電力施工企業分包安全管理難點，通過多種形式和載體，以文化理念培育，強化安全意識和行為，以管理制度融入，增強分包隊伍的安全防控能力，實現了分包隊伍安全管理全過程受控，降低了分包工程安全風險，對基建施工企業具有較高的實用價值，為公司把市場做寬、做遠、做深，把業務和價值鏈做長的市場開發戰略，提供了寶貴的安全管理經驗和持久的安全保障能力。

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