央企推行全面預(yù)算管理的六點(diǎn)思考

發(fā)布日期：2015-09-15來源：編輯：李波

[摘要]

　　 文/劉小勇 戴國華

　　 2012年7月，國資委在京召開了中央企業(yè)全面預(yù)算管理提升專題會議，要求各中央企業(yè)以管理提升活動為契機(jī)，深入查找預(yù)算管理工作存在的不足，切實(shí)采取措施，推動全面預(yù)算管理工作再上新臺階。一年多來，部分中央企業(yè)集團(tuán)推行全面預(yù)算管理工作取得了階段性成果，預(yù)算管理工作得到了有效提升。但是全面預(yù)算管理的推行和實(shí)施不可能一蹴而就，而是一個(gè)漫長而艱巨的過程，尤其對具有行業(yè)特殊性的中央建筑企業(yè)集團(tuán)更是如此。筆者結(jié)合工作實(shí)際，對中央建筑企業(yè)集團(tuán)推行全面預(yù)算管理思考如下。

　　 思考一：推行全面預(yù)算管理，頂層設(shè)計(jì)應(yīng)先行

　　 在實(shí)際推行過程中，有些集團(tuán)公司認(rèn)為全面預(yù)算管理就是財(cái)務(wù)預(yù)算擴(kuò)大化，不需要進(jìn)行規(guī)劃和頂層設(shè)計(jì)，‘以致推行一年多時(shí)間仍然停留在財(cái)務(wù)預(yù)算管理上。與之不同的是，某中央建筑企業(yè)集團(tuán)公司在深入研究和調(diào)查的基礎(chǔ)上，制定了集團(tuán)全面預(yù)算管理發(fā)展規(guī)劃，進(jìn)行分步驟實(shí)施，首先自2012年年初成立全面預(yù)算管理咨詢聯(lián)合項(xiàng)目組，組織開展了深入廣泛的全面預(yù)算管理咨詢，借鑒國內(nèi)外企業(yè)全面預(yù)算管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合企業(yè)實(shí)際，編寫了一本四十多萬字的《全面預(yù)算管理手冊》，設(shè)計(jì)建立了一套思路先進(jìn)、內(nèi)容全面的具有行業(yè)特色的“分層級、分業(yè)態(tài)、全流程、從業(yè)務(wù)到財(cái)務(wù)”的全面預(yù)算管理體系。正是有了先進(jìn)的頂層設(shè)計(jì)，該集團(tuán)的全面預(yù)算管理才得以穩(wěn)步向前推進(jìn)，目前己取得了階段性成果。

　　 思考二：推行全面預(yù)算管理，認(rèn)識提高是關(guān)鍵

　　 很多人對全面預(yù)算管理的認(rèn)識存在誤區(qū)，對全面預(yù)算管理的意義和作用認(rèn)識不清、不深、不全、不透，認(rèn)為全面預(yù)算管理就是財(cái)務(wù)部門的事，沒有認(rèn)識到業(yè)務(wù)預(yù)算的重要性;部分集團(tuán)下屬單位“等靠要”思想嚴(yán)重，主動性參與不夠，上級要我怎么做，我就跟著做;還有些公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，以前沒有搞全面預(yù)算管理，企業(yè)目標(biāo)不也照樣完成，存在一些抵觸情緒。因此，提高公司各級領(lǐng)導(dǎo)和管理人員的認(rèn)識，是當(dāng)前推行全面預(yù)算管理的關(guān)鍵。筆者認(rèn)為，加強(qiáng)全面預(yù)算管理工作，不僅是國資委開展管理提升活動中提出的重要任務(wù)，而且是建筑企業(yè)集團(tuán)在新的發(fā)展形勢下推動轉(zhuǎn)型升級、做強(qiáng)做優(yōu)企業(yè)的重要途徑。

　　 一是實(shí)施全面預(yù)算管理，可以優(yōu)化資源配置，嚴(yán)控企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，促進(jìn)企業(yè)平穩(wěn)增長。二是實(shí)施全面預(yù)算管理，將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行有效結(jié)合，可以促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)翊j水平的提高。同時(shí)，將企業(yè)的資源進(jìn)行整合，更好地協(xié)調(diào)統(tǒng)一企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位服務(wù)于企業(yè)總體目標(biāo)。三是加強(qiáng)全面預(yù)算管理，能夠把握好企業(yè)的發(fā)展節(jié)奏，調(diào)配好企業(yè)的資源要素，提高企業(yè)的毛利率水平，提升企業(yè)的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量，確保企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。只有充分認(rèn)識到全面預(yù)算管理的意義，才能有針對性地開展全面預(yù)算管理。

　　 　　思考三：推行全面預(yù)算管理，領(lǐng)導(dǎo)重視是保證

　　 以往的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)證明，如果企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)對某項(xiàng)工作重視不夠，工作推行起來就十分困難，全面預(yù)算管理也不例外。筆者認(rèn)為，全面預(yù)算管理是企業(yè)全方位管理，主要領(lǐng)導(dǎo)高度重視是根本保證。

　　 一是中央建筑企業(yè)集團(tuán)總部、二級集團(tuán)、三級及以下子公司以及基層項(xiàng)目部等領(lǐng)導(dǎo)干部要把推進(jìn)全面預(yù)算管理作為管理提升的重中之重來對待，建立健全“一把手”親自掛帥的推進(jìn)工作領(lǐng)導(dǎo)小組和預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，主要領(lǐng)導(dǎo)要親自抓，認(rèn)真組織謀劃好工作目標(biāo)、時(shí)間節(jié)點(diǎn)和措施要求，積極穩(wěn)妥地推進(jìn)。二是中央建筑企業(yè)集團(tuán)要把建立健全預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)的重點(diǎn)放在三級及以下公司和基　層項(xiàng)目部上，公司領(lǐng)導(dǎo)或項(xiàng)目經(jīng)理部要從機(jī)構(gòu)和人員配備上保證全面預(yù)算管理工作的順利實(shí)施。三是各級預(yù)算管理機(jī)構(gòu)要按照中央企業(yè)集團(tuán)總部的要求，確定“一把手”親自抓，建立責(zé)任明確、分工具體、措施到位的預(yù)算管理責(zé)任體系，形成管理層級到底、管理責(zé)任到位的工作機(jī)制。四是各級領(lǐng)導(dǎo)堅(jiān)持從實(shí)際出發(fā)，既要認(rèn)真落實(shí)集團(tuán)總部的要求，又要認(rèn)真研究本單位生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)和全面預(yù)算管理的特點(diǎn)，按照“上下結(jié)合、以我為主”的原則，不等不靠，采取得力措施，分步驟、分階段地開展好全面預(yù)算管理工作，形成上下聯(lián)動、齊抓共管的良好局面。

　　 　　思考四：推行全面預(yù)算管理，宣貫培訓(xùn)是保障

　　 筆者認(rèn)為，樹立全面預(yù)算管理的理念，培養(yǎng)全員全面預(yù)算的意識，是開展全面預(yù)算管理工作的基本保障。一是中央建筑企業(yè)集團(tuán)各層級單位要充分發(fā)揮各種宣傳工具的作用，通過多種形式，全面宣貫執(zhí)行中央建筑企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理頂層設(shè)計(jì)的成果和全面預(yù)算管理各類操作手冊，及時(shí)反映全面預(yù)算管理工作情況，總結(jié)宣傳全面預(yù)算管理的好經(jīng)驗(yàn)、好做法，集中宣傳集團(tuán)系統(tǒng)內(nèi)全面預(yù)算管理工作經(jīng)驗(yàn)和成效，樹立標(biāo)桿、宣傳先進(jìn)，加強(qiáng)交流，讓預(yù)算管理文化深入人心，形成全員參與局面。

　　 二是要切實(shí)抓好全面預(yù)算管理的培訓(xùn)工作：中央建筑企業(yè)集團(tuán)各級單位要按照“下管一級”原則，精心制定培訓(xùn)計(jì)劃，對各層級、各業(yè)態(tài)負(fù)責(zé)預(yù)算管理工作的領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)骨干普遍進(jìn)行強(qiáng)化培訓(xùn)，特別是要重點(diǎn)培訓(xùn)工程項(xiàng)目部的經(jīng)理和業(yè)務(wù)骨干，重點(diǎn)突出全面預(yù)算管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，使骨干人員盡快熟悉和掌握全面預(yù)算管理的制度、規(guī)范和流程，適應(yīng)全面預(yù)算管理的要求。

　　 思考五：推行全面預(yù)算管理，項(xiàng)目預(yù)算是基石

　　 筆者認(rèn)為，基建項(xiàng)目是企業(yè)集團(tuán)最基層的施工載體，也是成本控制源頭，因此基建項(xiàng)目預(yù)算是中央建筑企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理的基石。一是要做好項(xiàng)目全周期預(yù)算，必須在現(xiàn)行基建項(xiàng)目責(zé)任成本測算的基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)建芏項(xiàng)目全周期預(yù)算+項(xiàng)目年度預(yù)算+季度/月度滾動預(yù)算”的全面預(yù)算管理模型?；?xiàng)目的施工組織、資源配置、成本核算、清收清欠等各項(xiàng)管理均應(yīng)按照全面預(yù)算管理的要求來執(zhí)行，這樣才能切實(shí)提高項(xiàng)目盈利水平，提升企業(yè)經(jīng)營績效。

　　 二是做好項(xiàng)目閉環(huán)管理。以分部分項(xiàng)工程量清單為基礎(chǔ)，主要圍繞基建項(xiàng)目的工程量預(yù)算、產(chǎn)值收入預(yù)算、項(xiàng)目成本預(yù)算、勞務(wù)分包預(yù)算、材料采購預(yù)算等進(jìn)行編制;重點(diǎn)突出對基建項(xiàng)目合同簽訂、合同執(zhí)行、資金支付的控制;通過對已完工程預(yù)算成本、已完工程實(shí)際成本、計(jì)劃進(jìn)度預(yù)算成本的差異分析來監(jiān)控項(xiàng)目進(jìn)度和項(xiàng)目成本執(zhí)行情況;考核分為年度考核和項(xiàng)目全周期考核，分別針對下達(dá)的年度目標(biāo)和項(xiàng)目全周期目標(biāo)的完成情況進(jìn)行考核。

　　 思考六：推行全面預(yù)算管理，定額管理是前提

　　 目前，有部分中央企業(yè)集團(tuán)在推行全面預(yù)算管理中，沒有從各級企業(yè)內(nèi)部定額建立和完善入手，以致在上系統(tǒng)時(shí)，才發(fā)現(xiàn)內(nèi)部定額不統(tǒng)一，不能進(jìn)行系統(tǒng)自動分析和對標(biāo)分析。筆者認(rèn)為，推行全面預(yù)算管理，定額管理是前提，定額的制定和完善也是信息化落地的基礎(chǔ)。

　　 一是中央建筑企業(yè)集團(tuán)各級單位制定定額應(yīng)堅(jiān)持從無到有、自下而上、由粗到細(xì)、逐步準(zhǔn)確、定期更新原則。二是企業(yè)內(nèi)部成本費(fèi)用定額應(yīng)按照各層級各業(yè)態(tài)的業(yè)務(wù)流程、作業(yè)環(huán)節(jié)，建立和完善投資、設(shè)計(jì)、基建、采購、物流、人工以及職能管理等定額標(biāo)準(zhǔn)體系。三是集團(tuán)各層級、各業(yè)態(tài)相關(guān)業(yè)務(wù)部門要根據(jù)業(yè)務(wù)流程與部f1職責(zé)來組織并參與制定歸口范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)定額指標(biāo)，并結(jié)合行業(yè)數(shù)據(jù)及自身的歷史積累，確定定額具體數(shù)值，進(jìn)行動態(tài)跟蹤，不斷修訂和完善定額指標(biāo)和具體數(shù)值。

　　 思考七：推行全面預(yù)算管理，系統(tǒng)建設(shè)是核心

　　 筆者認(rèn)為，全面預(yù)算管理信息化建設(shè)是一項(xiàng)系統(tǒng)性、長期性和復(fù)雜性工程，應(yīng)堅(jiān)持“統(tǒng)一規(guī)劃、試點(diǎn)先行”的原則，逐步展開和完善。一是要在中央建筑企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)中，充分體現(xiàn)集團(tuán)總部、二級集團(tuán)公司、三級及以下公司和基層項(xiàng)目部等四個(gè)層級的全面預(yù)算管理內(nèi)容，每個(gè)層級主要包括預(yù)算目標(biāo)制定和分解、預(yù)算編制和匯總、預(yù)算控制、預(yù)算分析、預(yù)算調(diào)整及預(yù)算考核等，要實(shí)現(xiàn)每個(gè)層級閉環(huán)管理。

　　 二是立足于建筑企業(yè)集團(tuán)分層、分級管控的原則，按照各層級企業(yè)的管理重點(diǎn)明確應(yīng)用需求，在整體規(guī)劃的基礎(chǔ)上確定方案。三是從數(shù)據(jù)層面、應(yīng)用層面、流程層面對信息系統(tǒng)集成進(jìn)行長遠(yuǎn)規(guī)劃，最大程度實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)與企業(yè)財(cái)務(wù)、資金等系統(tǒng)的銜接。

　　 (作者單位：中鐵大橋局集團(tuán)有限公司)

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