基于“公司可控、項目可用”的人財物使用機制

發布日期：2015-09-02來源：編輯：李波

[摘要]

　　 文/馬國榮

　　 為了保證組織正常運行，組織需要確立系統的、完整的運行體系，這是組織機制設計必須要完成的任務。對于建筑施工企業的運行機制，主要內容是圍繞人、財、物的取用方式和針對項目部的職能管理所設計的運行規則。人、財、物是企業的核心資源、是核心生產要素，是項目部的資源取用、使用對象;同時，公司對項目部的管理控制內容本質上也是對人、財、物的控制。那么如何做到項目部對資源取用與使用是公平的、合理的和方便的?如何能做到公司對資源取用與使用是可以控制的?是項目管理的矛盾所在，也是公司層面與項目層面的矛盾所在。下面我們將通過在公司層面搭建“人員使用、資金使用和分供商采購”三個公共平臺來解決這個問題，確保對資源使用做到“公司可控、項目可用”的程度。

　　 人員使用：公司定編、項目定人

　　 眾所周知，各行各業的生產要素中，“人”是最活躍、最基礎和最根本的要素，是其它要素得以正常發揮的前提和基礎，對于機械化程度還不高的建筑施工企業來說更是如此。而對于建筑施工企業，項目經理部是企業基本的生產單元，并且是臨時性組織，所以，建立建筑施工企業人員組織機制就是要解決如何組建項目經理部的問題。

　　 在項目經理部組建過程中，公司是人員的提供者，項目經理部是人員的使用者，在現有公司人力資源體系和外部資源環境的前提下，以及一定的組織規則下，形成企業內部供需過程。在供需形成過程中，對于公司考慮的是用人成本，即盡可能少用人，所要控制的是用人數量，同時公司對關鍵崗位的人員無論對業務能力，還是企業忠誠度都要有所掌控;對于項目經理部關心的是用人質量(業務水平、工作能力)，即公司擬派人員是否符合或達到所需人員的業務能力標準，以及是否能夠迅速進入工作狀態。所以，本節所提出的人員組織方案就是要著重考慮如何滿足供需雙方各自目標，只有做到這一點，才能實現資源組織與使用的基本原則。

　　 按照上述資源組織與使用的基本原則，結合供需雙方的彼此關注，本案提出“公司定編、項目定人”的人員組織機制。其具體做法是：公司按照相應規章制度對項目經理部的崗位設置定編，并任命班子成員，班子成員一般包括項目經理、總工程師、商務經理、生產經理、安全總監和質量總監等。其他人員由項目經理部根據公司所設定的崗位編制決定選用，其選用規則是優先在公司內部人力資源庫中選取所需人員，公司再按照內部調配方式進行調配。如果公司人力資源庫中確實沒有合適人選，公司人力資源部門再按照公司招聘規定啟動外部招聘程序，外部招聘人員盡可能地由使用單位(項目經理部)推薦，公司組織甄選測試和審批錄用等相關程序。所以，在這一過程中，項目經理部具有人事的選擇權和推薦權。

　　 資金使用：定額使用、直接支付

　　 “有利潤的企業說不定仍然會倒閉，但有現金的企業永遠不會倒閉”，這是美國一家著名企業發展戰略咨詢公司——劍橋集團公司創始人兼CEO里克·卡什對現金的認識。這說明對于任何企業來說資金管理都是很重要的企業管理內容，它就象是企業的血液，不僅能夠診斷出企業的經營狀況，而且對于企業經營質量起到關鍵性作用，這一點依賴于現金流生存的我國建筑施工企業更為突出。

　　 建筑企業資金的集約化管理方式。目前，建筑企業對資金的管理大多采取“集約化”的管理方式， “集”就是將資金集中、集合，進行統一管理配置;“約”就是資金集中管理的過程中，以約束和高效為價值導向，來提高資金效益，避免資金的分散沉淀、閑置浪費。尤其是大型綜合企業集團更是要注重資金集中與統籌運作，建筑企業可通過調劑工程項目資金余缺、優化資金配置、提高資金的流動性、增加企業資源的協同效應，從而可以降低資金成本、提高資金使用效率和防患資金風險;與此同時，還可以降低對外部資本的依賴性。所以說，資金集約化管理是建筑企業發展壯大后對自身管理的必然要求。

　　 “定額使用、直接支付”的集約管理模式。定額使用是指公司以定額的方式制定資金使用額度及其使用規則，作為使用者使用依據和財務部門考核依據。制定資金使用定額一般要遵循“以收定支和收支兩條線”的基本 工程款回收比例基數拉到同一水平線，保證使用的公平性;二是要考慮鼓勵項目部貢獻資金余量，保證公司資金存量;三是要考慮業主支付延期情況下如何對外支付的問題。

　　 要明細使用者權責，一旦定額形成，公司應保障使用者按規則的自主支配權力和承擔資金使用成本的責任。即公司按照相應的標準扣除應由公司支付的資金額度，剩余資金全部由項目部自主支配，并按照月度、年度資金使用計劃支付給各分供單位，避免資金挪用和資金支付程序漫長的現象，從而在資金使用方面有力地保障生產和促進使用效率。

　　 直接支付是指項目經理部發出支付申請之后,資金款項由公司直接支付給支付對象,確保資金的使用安全。項目經理部按照上述相關規則、程序確定資金可支配額度的前提下，自主籌劃資金的獲取和使用。在使用過程中，項目經理部有權自主支配使用資金，不必再做額外的請示和審批，只是按照財務規章制度和流程支付即可，確保了項目經理部在一定規則范圍內的資金支配權。

　　 本方案的機理在于公司通過制定使用定額的方式控制資金使用，當項目部使用資金在定額規定的范圍下，可以自主支配使用，從而達到“公司可控、項目可用”的資金使用效果。

　　 基于上述原則和所要考慮的因素形成如下資金使用辦法：

　　 確立公司底線合同收支條件。在資金總量上，要盡量做到公司所有工程項目的工程款間自有資金調劑使用，不占用其它外部資金，減少資金成本。這就要求公司在營銷條件上對工程款的付款比例要有一定的謀劃，形成一定時期的底線工程款收付條件。

　　 公司要在年初工作會上根據上一年生產經營狀況和資金使用情況，結合下一年的生產經營和資金安排計劃制定基準營銷條件，如項目規模條件、付款比例條件、經營區域條件、項目利潤條件等等，作為基礎性的、政策性的底線數值，一般不得任意更改。其中，總承包合同付款比例就是一個比較重要條件，公司應規定一個底線數值，如x%，這個數值一般可取80%左右為宜。

　　 設立啟動資金和備用金制度。一般情況下，項目開工時，即便有工程預付款的情況，業主首筆工程款也不能及時支付給施工單位，這就需要施工單位提供一定數額的啟動資金給項目經理部，用于辦公、技術準備和材料設備采購等使用。

　　 對啟動資金和備用金的數額、使用時間應做明確規定，制定這些數據的依據主要是要考慮項目類型、大小和管理人員數量，以及公司所決策的項目收款節點等因素，形成階梯式的定額表;當啟動資金使用時間超出定額規定時間時，原則上應按照有償使用的原則予以核定使用成本;對于備用金的使用，主要用于日常零星采買和突發事件應急之需。所以，備用金數額不宜過大，使用時間應按周期性周轉。

　　 設立工程款調劑基金機制。由于市場行為的不確定性，需要公司有一定數量的流動資金作保障，這些資金的組成除了公司積累的利潤、銀行貸款和其它現金儲存外，公司還應設立調劑基金。調劑基金可來源于日常工程款回收款項，以制度方式規定在每筆回收款中扣除一定比例的資金額度作為公司統一調劑使用資金，此比例可根據公司年度生產經營狀況，結合財務資金狀況測算;也可根據總包市場支付條件與分供商市場的支付條件差值確定某一數值，如y%，一般可具體為5%左右。

　　 確定可支配資金使用額度。不同的合同支付條件，項目可支配資金的使用額度可參照下表1確定.

　　 表1 項目經理部月度可支配資金額度表

　　 注：扣除項目指管理費、稅金及其他扣除項目，A是本期收款金額。

　　 業主延期支付情況的處理方式。因業主原因延期支付(含未足額支付情況)未超過三個付款周期的(幾個付款周期企業可根據自身實際情況而定，以下同)，且公司累計墊付資金不超過調劑基金y%值的。項目經理部應本著“以收定支”原則壓縮支付額度，但確需支付的款項，公司仍應按批復的月度資金計劃予以支付，由此產生的資金成本不應計入項目考核成本。

　　 不完全業主原因延期支付(含未足額支付情況)未超過三個付款周期的，且公司累計墊付資金不超過調劑基金y%值的。項目經理部更應本著“以收定支”原則壓縮支付，同樣確需支付的款項，公司仍應按批復的月度資金計劃予以支付，由此產生的資金成本應計入項目考核成本。

　　 因業主原因延期支付(含未足額支付情況)超過三個付款周期的，且公司累計墊付資金超過調劑基金y%值;或者雖然公司累計墊付資金未超過y%值，但超過六個付款周期的。公司應組織專題會對該項目進行系統性、策略性的決策，如公司做出非停止施工或終止合同的決策，公司仍應按月度酌情批復資金計劃，盡量支付分供方工程款或材料款，保證施工生產的需要，由此產生的資金成本不應計入項目考核成本。

　　 資金使用節超的處理規定。根據上述可支配資金使用額度的確認方法，在實際使用過程中，一定還會有支付節余和支付不足的現象，下面對這兩種情況進行規定：

　　 如項目資金在可支配額度之內支付完成后仍有節余，公司應按照資金貢獻率，在對項目部的考核中予以體現，鼓勵其盡量結余資金;

　　 如項目資金在可支配額度之外需要公司資金支持，公司在計劃審批時也認為確需給予支持時，可分兩種情況處理：一種為支持額度在y%(含y%)以內且周期不超一個月的情況，公司可不計項目資金使用成本;另一種為支持額度在y%以外或周期超過一個月的情況，公司應按相關規定計算項目資金使用成本。

　　 分供采購：公司圈定、項目決定

　　 對于建筑施工企業，分包商與供應商采購既是企業的重要核心業務，又是老大難問題，在這方面也常出現“一抓就死、一放就亂”的現象。本節將針對集采存在的問題，提出以“公司圈定、項目決定”為基本原則的集采解決方案。

　　 公司圈定。公司利用合格分供方名冊圈定備選分供商單位的范圍;同時，公司利用價格數據庫圈定擬招標項目的價格范圍。為了實施這一辦法，公司需要建立這兩個數據庫。對于合格分供商名冊公司應負責建立、完善和維護，按照規章制度對分供商進行評價和篩選，定期發布合格和不合格分供商名錄，確保合格分供商的質量。項目經理部也有權力與義務對分供商資源庫進行補充，但每次不能超過擬選單位總數量的三分之一，并需要由公司相關部門組織考察，考察合格后進入公司合格供方名冊，處于待進狀態，可參加投標，經過一個項目期的實施考察后，如果合格方可正式進入名錄，這一點在此不再贅述。對于價格數據庫，可按照需要進行分類，數據來源主要以公司內部的同類工程項目數據為主，也可參考各個行業發布的信息價格，分設合理低價、最高限價和平均價格等數值。同時通過價格數據庫對招標數據結果的異常現象加以控制，如超過公司底線結果一定的百分比時，招標人就應該做出特別說明，提交公司相應的決策機構決策。

　　 項目決定。這有兩個“決定”含義，第一個“決定”含義是指項目部決定從分供商資源庫中選取哪些單位作為邀請對象，然后由項目經理部組織對其進行考察，考察合格者確認為入圍單位，入圍單位數量應控制在3至7家為宜，考察內容主要包括分供商的生產、技術、管理能力和服務意識，以及擬派項目管理人員能力等;第二個“決定”含義是指根據評標辦法項目部決定中標單位。除特殊的專業分包或材料設備外，一般情況下，建議采取合理低價為中標條件(并非絕對低價)，不必再對資信文件、技術方案提出要求。其道理在于入圍單位已經經過合格分供商的篩選及項目部的現時考察，對其施工能力已有評價，所以完全可以取決于招標價格來決定中標單位。在履約實施階段，項目經理部的職權在于對分供商全過程管理，公司管理層職權在于履約過程監督，以便對分供商履約評價，決定其是否繼續保留其合格供應商資格。

　　 當然，除此之外，還要建立分供商準入制度、考評制度、溝通機制、申訴制度和退出機制等輔以集中采購的實施。

　　 這種模式下，公司所搭建的制度平臺如同建筑承發包交易市場，是內部標辦的角色，負責制定規章制度、操作辦法和行為準則，監督內部招標人招標行為，并且通過分供商資源庫和價格數據庫來把控分供商質量和控制中標價格。項目經理部是內部招標人，負責招標工作的組織與實施操作，并對招標結果承擔責任。這種機制的目的是給項目部對分供商足夠的支配權，有利于生產組織的開展。這種辦法對投標人的約束機理在于：要正確對待投標過程，否則就會“入圍未必入選、投標未必中標”，從而將投標人導向為如何能夠降低成本以合理的價格中標、如何將中標項目做好、如何處理好公司與項目經理部兩級關系，為他們服好務。對于招標人的約束機理在于：他要對自己的招標結果負責，規避了長期存在的推諉扯皮現象。對于公司層面來說，它是通過“限價不是議價、圈定不是限定”來兼顧采購質量與價格兩方面因素，來平衡公司與項目部之間采購權合理歸屬問題。這樣才能實現“公司可控、項目可用”的資源采購原則。

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