中外施工企業(yè)組織結構對比分析

發(fā)布日期：2015-07-21來源：本站編輯：宋珍珍

[摘要]

　　文/馬國榮

　　國外建筑企業(yè)組織結構模式

　　集團層面的組織結構與運行模式。業(yè)務領域與市場區(qū)域：歐美大型建筑企業(yè)多為跨國企業(yè)集團，各企業(yè)涉及業(yè)務行業(yè)也比較廣泛，包括房屋建筑、交通運輸、能源化工、公共設施等等，無不在多個業(yè)務領域擁有較強的競爭力，在增強專業(yè)水平基礎上尋求更多產業(yè)的利潤增長點。在眾多行業(yè)中，很多企業(yè)還趨向于技術含量高、競爭小、利潤豐厚的領域。另外，在注重多元化和差異化同時，很多知名企業(yè)還圍繞著項目協(xié)同工作的戰(zhàn)略，實現(xiàn)各業(yè)務間、各部門間的組合營銷，提升市場占有率和競爭力，特別是在施工建造領域更是為客戶提供從規(guī)劃、設計、施工建造、運營管理等全業(yè)務鏈的服務。這些公司業(yè)務國際化程度都較高，市場區(qū)域更是遍布全球多個國家和地區(qū)。憑借這種立體多元化的業(yè)務構成，可以拓展企業(yè)生存空間，降低單一業(yè)務經營風險。

　　經過多年的經營發(fā)展，歐美建筑企業(yè)都具有以核心業(yè)務為主的多元化、差異化和國際化的共同特點，形成各自所專注的高附加值的高端技術行業(yè)。基本形成了依靠核心業(yè)務為依托的“同業(yè)一體化、跨業(yè)多元化和市場全球化”的立體多元經營發(fā)展戰(zhàn)略格局。

　　組織結構與運營模式：歐美國家建筑企業(yè)的組織結構模式與其業(yè)務領域和國際化程度不無關系，正因為它們有上述的業(yè)務領域與國際化的經營格局，這些企業(yè)在集團層面均采取分散經營方式，以及分、子公司層面采取集約化管控模式。所以，與我國建筑施工企業(yè)的直線職能制相比，總部層面主要是采用事業(yè)部制(也稱分部)的組織結構模式，即采用公司總部一事業(yè)部一項目部模式;對于國外業(yè)務的經營，一般為公司總部一事業(yè)部一國家事業(yè)分部一項目部的管理模式。公司總部作為宏觀的管理及支持中心，設立必要的職能部門，在公司層面上進行管理，進行公司宏觀的戰(zhàn)略規(guī)劃，在各個事業(yè)部間進行資源配置，對各事業(yè)部工作進行技術及財務支持等工作。公司層面的事業(yè)部一般是按照業(yè)務板塊進行劃分的，負責整個公司范圍內相應板塊的業(yè)務，是利潤中心及成本中心。此外，在各個重點市場國家還按區(qū)域設有事業(yè)分部，對在該國內的業(yè)務由公司的業(yè)務事業(yè)部與區(qū)域事業(yè)部共同進行管理。

　　分、子公司層面的組織結構與運行模式。各公司在世界各地按照業(yè)務領域建立若干專業(yè)分公司(執(zhí)行中心或辦公室)，分公司在組織結構上基本相同，大都設有項目管理部、項目控制部、質量管理部、設計部及有關專業(yè)設計室、采購部、施工部等。總之，國外建筑企業(yè)具有較強的總部功能、較少的管理層次，二級機構的設置主要按專業(yè)性或區(qū)域性設立事業(yè)部。

　　項目層面的組織結構與運行模式。為了能夠更有效地為項目服務，歐美工程公司都是采用以項目管理為核心的矩陣型的項目管理機制，實行項目經理負責制。即以永久的專業(yè)機構設置為依托，按項目組織臨時的、綜合嚴密的項目管理組織，具體組織實施項目建設。公司常設專業(yè)職能部門負責向項目組派出合格的人員，并對其派往項目組的人員給予業(yè)務上的指導和幫助，但不干預項目組的工作，項目組人員應同時向項目經理和各自部門匯報工作。采用矩陣型的項目管理模式，不僅便于專業(yè)人員的培養(yǎng)，有利于專業(yè)水平的提高，而且便于專業(yè)人員的調配，保證專業(yè)人員的工時得到充分利用，提高勞動生產率。同時，將多專業(yè)人員調配到某一項目上，便于協(xié)同工作和對專業(yè)人員業(yè)績和能力的全面考核。

　　德國豪赫蒂夫股份公司案例

　　德國豪赫蒂夫股份公司(Hochtief，以下簡稱豪赫蒂夫)是德國最大的工程承包商，也是國際業(yè)務量最大的工程承包商，有著130多年的發(fā)展史和80余年的跨國發(fā)展經驗。多年來，海外市場營業(yè)收入占公司總收入的80%以上，連續(xù)多年穩(wěn)居ENR國際工程承包商250強榜首，成為當之無愧的國際工程承包領域最具國際化的工程公司。

　　業(yè)務經營領域：作為一個頂尖的國際建筑服務提供商，豪赫蒂夫的工程服務主要包括開發(fā)、建筑、服務和特許經營四大業(yè)務板塊。同時，通過四大業(yè)務板塊的緊密聯(lián)系與協(xié)同，可為客戶提供策劃、設計、建造、采購、施工管理、運營管理和資產管理等全價值鏈的工程服務，從而形成了公司多元化和一站式經營戰(zhàn)略，不但提升了顧客的滿意度，還降低了單一業(yè)務的經營風險。

　　集團總部的組織結構：自2011年1月1日起，公司組織機構明顯簡化，目前采取三個層級的組織結構管理模式，在戰(zhàn)略控股管理總部的領導下，設立三個區(qū)域事業(yè)部：美洲分部(Hochtief Americas)、亞太分部(Hochtief Asia Pacific)、歐洲分部(Hochtief Europe)。各區(qū)域事業(yè)部負責協(xié)調管理所在區(qū)域的下屬分、子公司的經營生產活動。同時，公司內部形成完備的智能管理框架，總部設有12個職能部門，涉及行政、財務、審計、人力資源、金融投資、法律、稅收、研發(fā)等職能管理部門，以及負責全球采購、通訊和項目管控等部門，其組織機構圖見圖1。

　　圖1組織機構示意圖

　　資料來源：豪赫蒂夫公司網(wǎng)站

　　雖然豪赫蒂夫公司采取區(qū)域事業(yè)部制組織結構模式，但和我國建筑企業(yè)集團的經營模式是一樣的，其經營單元也是集團下屬的分、子公司。下面我們以特納公司為例介紹豪赫蒂夫子公司的組織結構及其運作模式。

　　分子公司的組織結構：特納公司是豪赫蒂夫公司在美洲事業(yè)部負責的主要子公司，它是美國綜合大樓建筑的領導者，開拓了世界上最大的建筑市場。下面是特納公司的組織機構圖，見圖2。

　　圖2組織機構示意圖

　　資料來源：特納公司網(wǎng)站

　　特納公司在具體運營方面，其主要的經營單位是區(qū)域公司，每個地區(qū)的業(yè)務由地區(qū)總經理負責，市場開拓、尋找新業(yè)務是地區(qū)經理們的主要職責，公司總部給他們很大的自由度和權力，以鼓勵他們運作本地區(qū)的業(yè)務。地區(qū)總經理的領導下，地區(qū)又分為若干個運營經理，每個運營經理管理3~6個大項目經理，也叫執(zhí)行官;每個大項目經理同時負責4~5個項目。每個項目由一個項目經理負責，項目經理部除了項目經理外，還設置項目工程師、安全工程師和項目監(jiān)工，及其他們的若干助理等崗位。公司總部管理項目計劃、控制進度和分供商采購。估算部門主要職責制定項目預算成本，估算師參與項目全過程，包括前期建設，甚至也深入到建設過程。采購部門負責公司的分供商的采購，與我們不同的是采購部門有責任審核合約圖紙，包括圖紙、說明書以及由項目經理或者工程主管的特殊要求。項目工程師及項目工程師助理不但負責現(xiàn)場施工管理，還要負責采購部門需要的購買需求清單、處理并洽談所有變更單、準備月預算報告等。項目監(jiān)工負責監(jiān)督一個項目的建筑現(xiàn)場，包括其組織、規(guī)劃和日程安排，以確保按時、按質、按預算完成項目。安全工作要確保正確的方針政策落實到位，并且每個人都應該熟知如何創(chuàng)造一種更加安全的工作環(huán)境。

　　在風險管理方面，特納公司專門設立風險管理部門對風險集中管理，主要職責在于協(xié)調安全和損失的控制、采購、保險、索賠和法律服務等。風險防范對象不僅為了實現(xiàn)特納公司的，而且還包括公司職員的、分包商的和工人的利益，使得特納公司在控制和應對項目中的風險能力最大化。

　　中外建筑企業(yè)組織結構對比分析

　　在業(yè)務領域方面：國外企業(yè)服務業(yè)務領域比較廣泛，同時，兼顧差異化;國內企業(yè)服務領域相對狹窄。

　　國外建筑企業(yè)業(yè)務領域大多比較廣泛，同時注意差別化發(fā)展，有自己一、兩個專精的業(yè)務領域，具有高額利潤的回報。

　　國內建筑企業(yè)業(yè)務領域相對狹窄，并且各個企業(yè)之間的業(yè)務有很大的同質性，一般多集中于住宅、商業(yè)地產等民用建筑，缺乏自身的核心專精領域，大量企業(yè)在一個相當狹窄的范圍內激烈競爭，導致利潤水平不斷下降，進而導致企業(yè)沒有更多的力量進行施工技術和項目管理技術的研發(fā)，企業(yè)發(fā)展受到限制。

　　在組織結構方面：國外企業(yè)管理層級短、結構扁平化，國內企業(yè)管理層級相對較長、組織結構多為塔式。

　　國外建筑企業(yè)都是以集團總部或大型企業(yè)為核心，不設多級企業(yè)法人，外延聯(lián)結著若干小型子公司和關聯(lián)公司的企業(yè)集團，管理層級一般為三級。總部多采用事業(yè)部制結構形式，是基于功能性特點設計的;在事業(yè)部下通常會按區(qū)域設立分公司，因而能夠有效管理區(qū)域內項目(群)，有利于實現(xiàn)項目(群)管理的規(guī)模經濟。

　　我國建筑企業(yè)都是由若干個多級獨立法人的子公司橫向聯(lián)合組成的企業(yè)集團，其中包括獨立注冊的若干二級集團公司，在二級集團中的傳統(tǒng)國有建筑公司中，又下設數(shù)個獨立注冊的工程公司，工程公司也都是法人，管理層級多達四、五級，各級公司總部幾乎都采用直線職能制組織結構形式。

　　在業(yè)務與職能分配方面：國外企業(yè)表現(xiàn)為“強總部、弱項目”，國內企業(yè)表現(xiàn)的恰恰相反“弱總部、強項目”。

　　國外企業(yè)在職能分配上采取“強總部、弱項目”的模式，即各級總部具有強大的功能，不僅指技術上指導、監(jiān)督功能，而且是把核心業(yè)務重心上移到各級總部層面完成，所以總部具有強大的作業(yè)功能;這種強大的功能是通過所設置的事業(yè)部來實現(xiàn)的，總部的職能部門也能為事業(yè)部的發(fā)展提供足夠的支持。國外企業(yè)這種“本部參與式”管理，在組織結構上不僅表現(xiàn)為職能定位清晰，更強調管理職能與作業(yè)職能的統(tǒng)一。

　　國內企業(yè)總部強與弱主要表現(xiàn)在核心業(yè)務的重心下移到了項目部，總部的職能在于業(yè)務指導和行為監(jiān)督，很少直接業(yè)務參與。近些年來，國內一些企業(yè)也有向“強總部”方向發(fā)展的趨勢，但是在部門設置上更專業(yè)、更細致，而在職能分配上，仍然停留于職能監(jiān)督、指導功能，并未體現(xiàn)作業(yè)職能。

　　在市場開拓方面：國外企業(yè)多以集團公司為主，分、子公司配合;國內企業(yè)更傾向于以分、子公司為主，并各自獨立經營。

　　國外企業(yè)多以總部開展營銷，分、子公司在不同階段給予相應配合，獲得承包資格后，由總部直接履約或交由分、子公司進行履約實施。

　　國內企業(yè)的通常做法是以各級分、子公司獨立營銷為主，總部支持與配合，除非特大精尖項目總部牽頭，分子公司配合，獲得承包權后，還是交由分子公司履約實施。

　　在管控模式方面：國外企業(yè)特點是通過全業(yè)務“參與式”方式，實現(xiàn)管控，國內企業(yè)多停留在戰(zhàn)略引導形式。

　　一方面是集團公司對經營單元(子公司、分公司、事業(yè)部)的管控，國外企業(yè)集團總部對子公司的管控是通過戰(zhàn)略管控和人員控制;而對分公司、事業(yè)部的管控不僅通過戰(zhàn)略和人員的管控，與國內企業(yè)相比更突出的是業(yè)務的直接參與。國內企業(yè)對子公司、分公司和事業(yè)部的管控主要在于“高度集中的戰(zhàn)略控制和充分授權的獨立經營”，除了戰(zhàn)略的引導、人事上的掌控外，近年來也逐漸加重集團內統(tǒng)一管理體系的比重。

　　另一方面是各級總部對項目的管控，國外企業(yè)最大的特點在于一些主要業(yè)務由總部和項目部共同完成，通過直接參與業(yè)務來實現(xiàn)對項目部的直接管控。國內一些企業(yè)主要采取目標責任制和項目承包制，為了增強對項目的控制力，總部一般還采取資源統(tǒng)一的調配、設備物資的集中采購、分包商的集中選擇等措施，來約束項目部的權利。但是由于總部職能還不夠強，在具體實施過程中，仍然普遍存在“以責代管”和“以包代管”的情況發(fā)生，各級總部和項目經理簽一個目標責任書或承包協(xié)議書，然后所有的經營就交給項目經理自行運作，這樣就容易導致項目失控。

　　在項目部組織狀況方面：國外企業(yè)的項目部組織機構多為“部門化”，國內企業(yè)的項目部組織機構呈現(xiàn)“公司化”。

　　國外項目部的組織機構除一些超大型項目外，其項目部更多傾向于“部門化”，即項目部只是總部職能部門的延續(xù)，成為一個臨時性的項目組，項目的主要業(yè)務由總部和項目組共同完成。這一點體現(xiàn)了項目部是一個臨時性組織機構，項目人員來自于總部的職能部門的特點。

　　國內項目部組織機構更趨于“公司化”，即項目部具有全業(yè)務的職能，崗位配備上不僅有職能齊全的分管領導，還設置各類業(yè)務職能部門，公司總部對項目部的業(yè)務直接支持并不明顯。所以，國內項目部更像個小型公司。

　　在知識與經驗分享方面：國外企業(yè)表現(xiàn)為知識經驗的重復與規(guī)模利用，國內企業(yè)表現(xiàn)為信息孤島和知識壁壘。

　　在知識經驗分享與重復經濟方面，國外企業(yè)基于D型的組織結構，二級機構往往按專業(yè)或區(qū)域設置，二級機構之間不存在任何競爭關系，能夠在集團公司層面實現(xiàn)知識、技術的共享。

　　我國建筑企業(yè)對于知識與經驗往往由各個分、子公司的項目部開發(fā)與積累，由于知識產權關系、內部競爭關系形成本位主義，很難在集團內得到統(tǒng)一、廣泛應用，甚至在本公司范圍內各個項目部都不能得到廣泛應用，形成知識的孤島和壁壘，更談不上形成知識經驗的重復經濟和范圍經濟，造成極大地浪費和重復工作帶來的成本上升。

　　綜上所述，與我國建筑企業(yè)相比，國外大型建筑企業(yè)采用縱向聯(lián)合的企業(yè)集團模式，形成以一個大型企業(yè)為核心、較強的總部功能和較少的管理層級的組織結構形式。核心企業(yè)在集團中對于決策、營銷、技術研發(fā)與管理等起著絕對主導的、不可替代的作用，他們利用規(guī)模巨大的優(yōu)勢集約了小企業(yè)不可能具備的資金能力、技術開發(fā)能力和承包能力，發(fā)展成為具有長期發(fā)展?jié)摿蛯嵙Φ默F(xiàn)代化大型企業(yè)。因而，國外的建筑企業(yè)基于其組織結構往往能夠支撐大規(guī)模的技術開發(fā)，并能有效實現(xiàn)項目的規(guī)模經濟和重復經濟。為了幫助更好比較，我們把上述對標分析內容制成列表進行比較，見表1。

　　國內外建筑企業(yè)對比分析表

【相關閱讀】

• 國際工程項目的組織環(huán)境
• 一分鐘條理清晰，施工方案VS施工組織設計
• 淺談施工組織設計的作用和編制方法
• 好機器還需好燃料 ——基于“崗位效益增加值”的績效
• 4招讓你掌握土建施工組織設計的編制
• 淺談投標施工組織設計