上海國企深化改革五大關鍵詞解讀

發布日期：2015-05-14來源：網絡來源編輯：張瑞晨

[摘要]本輪全面深化改革以來，擁有12萬億國有資產的上海在全國率先推出《關于進一步深化上海國資改革促進企業發展的意見》(簡稱 “改革20條”)，打響“國資國企改革的第一槍”以后，又持續推出《上海市國資委管好資本、服務企業履職清單(試行)》等落實“改革20條”的24項配套制度。

　　通過國資改革帶動國企改革的不斷深入，以提高國企活力和國有經濟整體競爭力為目標，極大增強了國企的市場活力。

　　關鍵詞一“互聯網+”

　　上汽迎風口爭一流

　　上海汽車按照“改革20條”關于“市場化、專業化、國際化”的一流跨國公司的目標要求，依托整體上市和外資合資的固有優勢，以“互聯網+汽車”的戰略思維，在管理理念和經營模式上實現轉型升級，爭創國際一流企業。

　　首先，主動擁抱互聯網。上汽集團與阿里巴巴集團達成了戰略合作，合資設立10億元的“互聯網汽車基金”，共同打造“跑在互聯網上的汽車”。阿里巴巴負責“yunOS”操作系統、大數據、阿里通信、高德導航、阿里云計算，上汽集團則提供整車與零部件開發、汽車服務貿易等資源。雙方合作的首款互聯網汽車計劃也將于2016年上市。

　　其次，著力推進智能制造。在傳統制造業轉型發展中，提高新能源汽車關鍵技術領域的核心研發能力，從對傳統汽車產業的研發轉向對新能源產業的研發，開發自動駕駛技術等，向技術進步和智能制造要活力。調整組織架構建設“頭腦型”總部，成立前瞻技術研究部等四大研發創新部門，“前瞻技術研究部”負責目前確定開展的燃料電池、車聯網技術、智能汽車等前沿項目，并與公司風險投資、產品研發等業務環節緊密銜接;“技術管理部”聚焦知識產權保護和利用。在美國硅谷投資設立了風投公司，是上汽投向海外的一只“全球眼”，重點關注新能源、新材料、汽車智能化和創新服務模式等方面的新動向，捕捉世界最前沿技術和商業模式創新的種子。

　　第三，實現先進制造業和現代服務業聯動發展。以上汽全資子公司上海汽車國際商貿有限公司入駐中國上海自貿區為平臺，分三步發展服務貿易：第一步是做進出口貿易業務。把現有的一些進出口業務移入平臺，通過平臺提高上汽集團通關效率，享受退稅優惠等便利條件。第二步是在自貿區中建設上汽集團的倉儲中心、包裝與散件組裝中心，可組裝成小總成或更大一點的總成，再以總成的形式向外銷售。把簡單的轉口貿易進行轉型，增加了貿易的附加值和深度。第三步是利用自貿區的平臺和區內金融方面的政策及改革措施，比如利率市場化、人民幣自由兌換、企業到境外投資便利程度提高等等，把平臺打造成上汽集團海外的投融資平臺。

　　關鍵詞二重組引資

　　綠地“入地、出海”謀轉型

　　上海綠地集團是競爭性房地產企業，緊隨上海國資“改革20條”，通過借殼金豐投資登陸A股市場，通過資產置換和發行股份購買資產方式進行優化重組，公開引進戰略投資者增資擴股，不僅調整混合所有制結構，使得資本構架更加多元化、法人治理結構更加完善，而且成為市值超萬科的房地產上市公司，具備了持續發展的良好基礎。面對新形勢和房地產宏觀調控政策，綠地集團加快調整戰略目標，在房地產行業調整的新形勢下，從經營理念、發展方式和創新商業模式的戰略高點謀劃推進戰略轉型。

　　一是國企聯手抱團捕捉新的商機。綠地集團看準國務院43號文件關于《加強地方政府性債務管理的意見》下發后的政策走向和商業機遇，聯手上海申通、上海建工等形成發展地鐵的集成優勢，融合綠地在資本市場的融資優勢，帶資揮師進軍全國地鐵建設領域。根據綠地集團與申通地鐵、上海建工等滬上企業簽署的戰略合作協議，將由綠地牽頭組成經濟聯合體，在全國多城市開展地鐵投資開發業務，向新開發的市場要發展空間和活力。

　　二是創新“軌道工程+區域功能”商業模式。綠地集團成立綠地地鐵投資發展公司，采用“軌道工程+區域功能”整體開發模式，通過BT(建設-轉讓)投資等方式，牽頭戰略合作伙伴組成聯合體，在全國開展軌道工程投資建設業務，同時積極參與地鐵沿線區域的城市綜合開發。工程竣工后，按不同情況由政府部門以多種方式進行贖回。綠地地鐵的BT投資模式中，政府贖回的條件是，綠地在開展軌道工程投資建設的同時，就已經參與地鐵沿線區域的城市綜合開發。低毛利甚至虧本的地鐵經營本不是綠地的主業，高利潤的物業開發才是綠地大展身手的領域，打造具備商業、辦公、酒店等功能于一體的地鐵上蓋城市綜合體及配套服務設施，是綠地集團將以“項目投融資建設+施工總承包+物業開發”模式的活力所在。

　　三是擴大地產出海項目。綠地集團貫徹“走出去”戰略，目前已成功踏足海外市場，進入美國、澳大利亞、加拿大、英國、德國、韓國等四大洲九國十二城，在美國、英國、德國、澳大利亞、泰國、韓國6個國家開建了10個項目，總投資就超200億美元。2014年，綠地集團銷售額2408億元，其中國內銷售額2255億元，海外銷售額153億元。

　　關鍵詞三國資營運

　　平臺雙雄驅資本流動

　　“組建若干國有資本運營公司”是本輪國資管理體制改革的重大實踐，也是構建監管統一、出資多元的新型國資管理體制，激發國有企業活力的著力點。上海按照國資“改革20條”，明確上海國盛(集團)有限公司(簡稱國盛集團)和上海國際集團有限公司(簡稱國際集團)為國有資本運營公司的試點。其中國盛集團是經上海市人民政府批準設立的國有獨資大型控股和資本運營公司，經營范圍主要為以非金融投資為主、金融為輔的投資、資本運作與資產管理等。

　　2014年，為實現國資監管從管企業向管資本為主的轉變，國盛集團被市委市政府指定為國有資產運營公司，專司產業類國有資產的處置與營運，功能定位是圍繞上海市經濟社會發展和新一輪國資國企改革大局，堅持“國有資本流動平臺”的戰略定位，實現產業類國資有進有退、戰略布局和合理流動。

　　國際集團原具有投資控股、資本經營和國有資產管理三大功能，經上海市人民政府授權，開展以金融為主、非金融為輔的投資、資本運作與資產管理業務，進行金融研究，提供社會經濟咨詢等服務。2014年也被市委市政府指定為滬國有資產運營公司，重點是針對銀行、券商和保險等金融國有資產的營運。

　　兩大“國資流動平臺”試點以來，按照“國資委負責資本監管、平臺公司負責資本運作、企業集團負責日常經營”的總體框架，平臺公司以流動性國有股權或資本為運營對象，專司國有股權的運作管理，發揮對國有資產進行配置、變現的作用，推進國有股權有序進退。上海市國資委將其持有的部分國有股權劃轉到國資營運公司后，國資營運公司作為國有股權的持有人，成為國有股權的持股主體，價值管理的操作載體，不參與企業日常的經營管理，專司資本運作和市值管理，在發展混合所有制經濟的過程中發揮主渠道功能、資金配置的執行通道和產融結合的橋梁紐帶作用。國有股權劃轉到“國資流動平臺”，實行平穩過渡原則，即股權關系依法變動，其余關系即原隸屬關系、經營管理關系和干部管理體制都不變動。

　　試點實踐中著力發揮“國資流動平臺”的五大功能：

　　連接股市的操作平臺功能。“國資流動平臺”按照政府管控國有資本布局結構和優化配置的要求，在資本市場依法運作，發揮政資分離的“隔離帶”作用。

　　國企多元混合投資的引入平臺功能。架設國企連接社會多元資本，推動國有資本更好與社會資本融合，積極有序發展混合所有制經濟結構。

　　戰略性新興產業的孵化平臺功能。設置新興產業發展基金，引入風險投資或天使基金等，培育發展新的市場增長點。

　　存續資產的處置平臺功能。解決歷史遺留問題，處理不良資產，為推動企業集團優質資產整體上市解決后顧之憂。

　　財政費用項目的運作平臺。更好發揮國有資本在提供公共產品或服務中的作用，引入專業化、市場化運作機制。2014年上海國資系統依托資本市場推進開放式改革，23家國有控股上市公司融資或資產重組1629.13億元，重點支持戰略性新興產業、城市基礎設施和民生保障工程，其中兩個“國資流動平臺”共計盤活存量資產388億元。

　　關鍵詞四特許經營

　　城投“三箭齊發”圖變陣

　　上海市城市建設投資開發總公司(下稱“上海城投公司”)成立于1992年的全國第一家市政基礎設施專業投資公司，二十多年中累計籌措城市基本建設資金超過4000億元，占上海全市基礎設施投資額的約四分之一。目前，上海城投公司擁有路橋、稅務、環境和不動產等四大核心業務板塊，旗下還擁有上市公司城投控股和陽晨B股。

　　本輪改革中按上海城投公司擁有的資產屬性為公共服務類國企，黨的十八屆三中全會關于“國有資本繼續控股經營的自然壟斷行業，實行以政企分開、政資分開、特許經營、政府監管為主要內容的改革，根據不同行業特點實行網運分開、放開競爭性業務，推進公共資源配置市場化。”

　　上海國資改革20條亦強調，探索建立符合上海特點，特許經營、定價機制與政府財政投入相配套的公共產品管理體系。“在公共服務領域推行特許經營制度，這意味著政府和從事公共服務企業角色變成一種發包方與受包方的市場關系。”

　　上海城投的經營者認識到“我們和政府部門之間不再是傳統的行政指令性關系。”公共服務類國企同樣需要推行市場化經營機制，追求效率和效益，與政府發包方將逐步建立穩定化、市場化的契約關系，建設標準、運營指標、服務水平、價格機制等邊界條件亦會清晰。

　　改革舉措是“集團化、市場化、專業化”三箭齊發：

　　集團化著力解決體制問題。上海城投結合四大業務板塊的專業分工，成立相應的專業子集團，同步推進總公司的公司化改制，理順公司的治理體系和管控流程。母集團專注于戰略決策、資源配置和風險管控;子集團作為專業子戰略的實施主體、公共服務領域的運營主體。

　　市場化則著力解決機制問題。順應公共服務領域市場化趨向的改革要求，配合政府推動特許經營制度在基礎設施和公共服務領域的落實。專業子集團與政府發包方逐步建立穩定化、市場化的契約關系。在專業子集團內部導入市場化的優勝劣汰機制，在干部的選拔任用、薪酬福利、績效評價等方面，參照市場的成熟模式，以效率效益為核心指標，將企業經濟效益和員工工資報酬緊密掛鉤，在獎懲機制上逐步實現硬激勵、硬約束。

　　專業化著力解決市場適應能力問題。通過總結、提煉在項目投資、建設、運行上的經驗教訓、專有知識和技術，創新商業模式，與社會化的投資主體建立戰略合作伙伴關系，引導社會資本進入基礎設施和公共服務領域。上海城投努力通過“集團化、市場化、專業化”改革，成為充滿活力的城市基礎設施和公共服務整體解決方案的提供商。

　　關鍵詞五員工持股

　　上港萬人固百年基業

　　上海國際港務(集團)股份有限公司(下稱上港集團)是我國大陸最大的港口企業。于2005年由上海市國有資產監督管理委員會、招商局集團“招商國際”等五家單位作為發起人發起設立，2006年在上海證券交易所實現集團整體上市。

　　上港集團整體上市以來，建立了規范的公司治理結構，但國資股權比例依然較高，與國際一流企業經營機制相比差距依然存在。

　　上市公司員工持股是本輪國企混合所有制改革的重要方向，上港集團深感在上海航運中心建設中的責任重大，為落實三中全會精神深化國資改革的重要內容，上港集團向公司員工非公開發行4.2億股股票，發行股票的價格為4.33元/股，募集資金總額不超過約18.19億元。

　　上港集團有16082名員工自籌資金參與認購，其中集團董事長等12位管理層人士累計持股占1%，其余99%的股份由1.6萬多名員工認購，占到集團員工總數的七成以上。員工持股計劃設立時的資金來源為員工自籌資金，上港集團委托長江養老保險股份有限公司作為員工持股計劃的管理機構，也是公司中長期激勵計劃的管理機構。高比例的員工持股，源于上港員工對上海港未來愿景的向往和上海建設“四個中心”的歷史責任感。

　　上港實施員工持股計劃堅持三個特點：第一是有差異持股，不搞平均主義;第二是設置退出通道，退休、離職等情況變化有合適的退出機制;第三是優化治理結構，利益共享，風險同擔。持股計劃將員工與公司利益與共，結為真正的“命運共同體”，廣大員工可以通過持股分享企業改革發展的成果，完善了市場化經營機制，激發了企業持續發展的動力。2014年上港集團貨物和集裝箱吞吐量連續第五年排名世界單體港口第一。

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