什么要素決定創始人的去留

發布日期：2015-05-14來源：網絡來源編輯：張瑞晨

[摘要]在并購叢生的商業時代，創始人或選擇留任，或選擇“出走”。歸根結底，創始人的心結依舊在于控制權

　　這是一個萬眾創業的時代，也是一個資源整合的時代，其中包括最重要的資源——人。當企業被并購后，面對被整合的命運與選擇，最為尷尬和矛盾的群體，往往是創業者。

　　在現代資本與商業社會，創始人的去留，絕非當年魯肅和孫權說的那樣絕對而簡單——“眾人皆可降，唯主公不可降”。選擇繼續留任做職業經理人，還是選擇“出走”?這首先取決于企業價值觀的認同與否，其次則是創始人心態下的控制權。

　　從創始人到經理人

　　企業被并購后，留下來成功做職業經理人的最典型案例，非陳清淵莫屬。

　　銀鷺是陳清淵等人的創業公司，創建于1985年。2011年，雀巢并購銀鷺，實現兩者的正式聯姻。并購合資后，雀巢控股60%，銀鷺控股40%。這是迄今為止中國食品行業最大的股權并購案。雀巢收購銀鷺后，銀鷺集團創始人陳清淵留任銀鷺集團，只是頭銜變成了“首席執行官”。陳清淵能夠融入雀巢的經歷，堪稱創始人留任的一段佳話。

　　當然，做職業經理人也未必要在并購的公司中，選擇“出走”做職業經理人也是創業者的成功轉型之路，比如沈博陽。

　　2010年2月，沈博陽以糯米網立項，在人人公司進行內部創業。2014年1月，百度宣布全資收購糯米網。 同月，沈博陽離開糯米網，加盟全球最大的職業社交網站——領英，任全球副總裁兼中國區總裁。沈博陽在領英如魚得水，這彌補了企業被收購的遺憾。

　　無論是繼續留任自己創辦企業中的陳清淵，還是離開自己創辦企業重新加盟一個新企業的沈博陽，他們選擇在哪里做職業經理人，其實只取決于兩大基本條件：一是新加盟的企業在價值追求和文化理念上與他們具有根本一致性;二是能夠為他們實現價值追求和文化理念提供必要的平臺和資源，并確保他們對這些資源和平臺的實際控制權。

　　比如，陳清淵帶領銀鷺二十余年后選擇被雀巢并購，他在考慮并購方的文化理念時，更多的是從企業角度出發，個人色彩不明顯，或者說個人色彩已經隱沒在自己創辦的企業文化中。所以，陳清淵選擇雀巢作為銀鷺的并購方時，多次強調“與雀巢合資主要是因為兩個企業的文化相同”。這一點，尤其在企業的價值取向上可見一斑：陳清淵認為，“做食品企業要從良心延伸到愛心。而這愛心，就是雀巢和銀鷺共同提倡的創造共享價值”。

　　兩家企業此前有長達六年的良好合作基礎，并且，在這六年里，在中國國內乳飲料市場頻頻出現質量問題的背景下，銀鷺卻從未上過“黑榜”，幾乎沒有負面新聞，品牌聲譽極佳，這些與雀巢的公司文化很契合。

　　對于互聯網行業的沈博陽來說，他選擇加盟企業時，個人色彩則更為突出。在談及糯米被百度收購后，自己沒有在百度平臺上繼續將糯米做大做強，反而選擇加盟領英的原因時，沈博陽說道：“我和領英可以說是一見鐘情。具體我為什么加入領英，原因很多。現在只想講一個原因。在我職業發展的這個階段，單純財務的成功已經不能有很大的滿足感了，我希望能通過自己的努力產生更大的影響。在個人取得成功的同時，為社會為年輕人做一些事，產生一些影響力。這就是領英這個機會最最吸引我的地方。”

　　權力可延續創業心態

　　文化理念、價值追求的根本一致性，是被并購企業創始人能夠留在或加盟新企業的基本前提。如果雙方在這一點上無法達成一致，那么，雙方關系絕大多數情況下無法長期維持。

　　作為一個成功的創業者，經過創立企業、發展企業到被并購，他們的心態經歷了很多變化，對未來的期待也并非職位和薪酬能夠滿足。最重要的是，新入職企業能夠為他們實現價值追求和文化理念提供必要的平臺和資源，并確保他們對這些資源和平臺的實際控制權。

　　對于陳清淵來說，在被雀巢并購前，銀鷺有兩次面臨發展瓶頸，兩次都是通過招商引資的方式走出了困境，并實現了銀鷺的跨越式發展。陳清淵也曾承認“銀鷺的發展確實是借用外力”。2010年，銀鷺面臨企業轉型升級發展挑戰時，陳清淵選擇了雀巢。

　　雀巢是全球食品飲料行業的巨頭，陳清淵希望借助其先進的研發技術和管理體系，推動銀鷺的快速成長。而選擇雀巢更重要的原因是，雀巢最大限度地保留了陳清淵及其團隊對銀鷺運營發展的實際控制權。并購后，銀鷺品牌依然獨立存在，銀鷺所有產品沿用銀鷺的商標;策劃分開做，然后總部負責，共享銷售渠道;原管理層基本沒有變動，雀巢也不會隨便干預銀鷺的日常運營。只在發展戰略和組織架構方面進行了必須的調整。發展戰略由之前的“生產基地+運營中心”模式改為“總部+基地”模式，組織架構與雀巢結合，在市場管理層面進一步扁平化。

　　而對于沈博陽來說，他在領英的入職，不僅借助領英的平臺和資源去實現自己的價值，同時在某種程度上推動了一種管理創新。

　　沈博陽對外一直將自己入職領英定位為“再創業”，同時將領英中國定位為一個創業公司，而非傳統意義上的跨國公司分支。如果我們看一下沈博陽對領英中國的實際控制權，就不難理解他的說法。

　　沈博陽認為，領英在中國要成功，人、架構和產品是三大必備要素。在人的方面，他在中國搭建的團隊成員以創業者的心態工作，并且都直接向他匯報;架構方面，領英在中國采取了一個非常特殊的模式，以創業公司或者合資公司的方式在中國運行。除了大股東領英之外，通過紅杉資本和寬帶資本合作成立合資公司，保證團隊獨立自主，實現中國團隊持股。三方或四方組成一個董事會，每個季度召開董事會，專門對于領英中國的問題進行討論。從這個角度來講，領英中國雖是向領英匯報，而更多的是向董事會匯報。

　　可以看出，企業創始人要較為成功地轉變為經理人，價值取向和文化理念一致是根本前提，而其任職的企業能夠為他們提供實現自我價值的平臺和資源，并最大限度地確保他們享有類似創始人對企業資源使用和發展方向的實際控制權，讓他們在一定程度上做企業內部創業人是必要條件。

　　如果說這些條件是企業對轉職做經理人的創始人的激勵措施，那么，設置財務或品牌等方面的控制，則是企業對其設置“高壓線”，將原企業創始人權責控制在合理的范圍和程度內的約束措施。比如，雀巢雖然給予陳清淵足夠的空間，但還是向銀鷺派駐了財務官，這也是企業風險管控的必要措施。

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